管理方案计划人员应该具备的八项能力.docx
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管理方案计划人员应该具备的八项能力
管理人员应该具备的八项能力
中层管理人员不论是作为一名执行者还是一名领导者管理人员
应该具备的八项能力,都必须通过别人来完成任务。
要做个服
众”的经理人,应该有意识地提高以下八项能力:
领悟能力:
做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。
计划能力:
执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部属来承担,自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划。
在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩。
指挥能力:
无论计划如何周至农如果不能有效地加以执行,仍然
无法产生预期的效果,为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。
好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥。
控制能力:
控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。
但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用。
协调能力:
任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括
内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
授权能力:
任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
判断能力:
判断对于一个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂,常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问
题的真正症结所在,并提出解决方案。
这就要求洞察先机,未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机。
创新能力:
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要提高执行力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识,这就需要不断地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的,它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
解决问题的过
程,也就是向创新迈进的过程。
因此,我们做任何一件事都可以
认真想一想,有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、
效果更好。
要清楚创新无极限,惟有创新,才能生存。
当前服装生产管理不良现象:
1、从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,
总是是懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。
尽量抓紧”差不多”不可能”我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
2、班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会事前准
备加强控制,每次总是等问题出现后去补救,每天忙于救火”工
作。
工作无效率,处理问题无结果,从无主动回报工作的好习惯。
3、经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不
做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。
做到那里想到那里,根本没有用正确的方法去做正确的事。
4、关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥
能力,每次出货总是忙、舌L、差、错。
5、品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯
皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。
6、部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。
7、大多数车间主管、组长通常喜欢讲:
我跟他说过了”真麻
烦”差不多就行了”不负责任的话。
品质第一的意识十分浅。
8、厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念,从不做规范的现场记录,对流量从不知如何控制,积压大量半成品出不了成品,最后一次交后道大量回修。
9、部门之间工作不协调,岗位职责不清,每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。
业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论,总是勾心斗角、拉帮结派,消极怠工,影响团结。
10、现场生产流程管理不规范,程序混乱无先后,组长不会写工序、测工时,计件工价不合理,造成员工情绪化。
每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。
11、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放,什么资
料该发给谁?
谁审核?
转交给谁?
如何存档编号装订等等,看上
去总是乱糟糟,要寻一份资料更是难上难。
客人验货时甚至连样衣都会找不到。
12、面辅料采购无具体计划,跟进不力,该到的没到,不该到的先到,严重影响生产部门进度和交期。
仓库发放时手续不清,管理制度不建全,经常缺件少数、补数,甚至发错辅料造成严重损失。
13、部门主管缺乏严格的组织纪律性,原则性不强,执行力不
够,自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题,更谈不上
去教育下属。
14、员工散漫,经常请假,工作效率低下,整天抱怨工资低,
人员流动频繁,车间总是到尾期大量交货到后道,严重返修无人问津,最后通宵也不能按时交货,造成客户投诉、空运、扣款。
15、外发跟单员无序操作,经常发错料,与加工厂扯皮,关系
紧张。
质量控制更是一头雾水,常有带款出货的事件发生。
16、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力,员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入,一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂,也就更谈不上凝聚力和忠诚度。
以上十六个方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部管理现状,
要改变就必需很下决心,从提高人的素质开始,通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念,不断接受新的管理理念。
生产管理服装加工厂管理技巧之一线管理法”班
组长是服装工厂的核心队伍,,对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。
班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定;那么怎样才能成为胜任的班组长呢?
一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。
工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人好恶带到工作中,在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水,在生活中对困难班员不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪,出现波动善于沟通,共同解决。
保证组员队伍稳定是班组发展的基础,公正心态去管敢管,以理服人,既严格执行工厂规定的制度,但又能人性化对待班员,这就是制度无情、管理有情”,带领的班组是团结的、有战斗力的。
二、推进生产现场5S管理。
何为5S呢?
整理、整顿、清理、整洁,素养。
让班组员工养成:
保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。
试想:
带零食进生产车间,地面卫生糟糕,裁片乱码混色摊放,干活交头接耳发短信,你还指望车间质量有保证,产量会提高,赶货有战斗力?
好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S,不到组员养成习惯不放弃。
一方面这是形象工程,对工厂接定单大大帮助,另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段;干净、整齐、明亮的工作环境,心情舒畅了,对形成高涨的生产热情和气氛,是否起到促进作用?
三、数字概念。
数字,不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依据。
A.用来提高产量-----每个定单工序是确定的,各工序的时间即工时是可测定的,那么此款的成品产量是相对定额了。
这里就出
来二个数字:
工时和定额产量;由于组员操作水平强弱,效率高低带来工时大小,班组长就习惯测工时,用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率,这样就保证了班组的定额产量,在定额产量有保证的基础上,经过观察发现、解决还存在的问题,达到超定额产量。
周而复始,应该形成7天的定额产量在6天内完成,休息1天,从而形成有紧有松的良好生产气氛。
B.用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例,是
衡量产品质量的标准。
所以班组长不单单是安排生产流水,动脑筋去提高产量,如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。
一方面要时时加强半成品抽检,抽检每工序每包半成品的质量,并记录返工比例,告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现;另一方面监督组检工作质量,知道成品中返工数字比例,特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决,否则大量出成品,
为时已晚,想返都返不了的严重后果。
提高质量不是纸上谈兵,是实实在在控制半成品返工比例,降低成品返工比例,下道对上道监督,上道对下道负责来控制的。
C.用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数,是班组车缝数
的依据。
实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。
作为班组
长要知道此定单领来多少裁片,生产出多少成品数,检查数字是否对应?
这里没有理由可少于实裁数的,裁片有质量问题可配片
解决,每包裁片少了裁床解决;如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片,就是有人拿走了成品衣服,所以组长有数字对应概念,检查班组的日常工作。
D.用来测量尺寸。
班组长注重裁片、成品尺寸测量,然后根据情况控制封位大小,尽可能达到所要求的尺寸。
如果班组长没数字概念,不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸,就不知道是否达到要求的尺寸,到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。
特别是水洗产品,更应该测水洗前尺寸,出来几包成品时去水洗,大烫后测量尺寸,可控制所要求的尺寸。
四、找原因,不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候,错误的发生不可怕,可怕的是不找根源,下次再发生,又是同样的错误。
当一个问题发生的时候,请多问几个为什么?
一直问到找到了根源,然后去解决,只有这样才能
把事情解决,也可避免下次再发生。
比如:
整理车间包装生产来不及为什么?
---车缝下来慢----为什么?
----返修多——为什
么?
-----半成品质量差------为什么?
-----巡检员、组长没发现------为什么?
-----太忙了忘记检查这是理由吗?
找到了问
题所在了,巡检员、组长日常工作没做到位,每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作,没做,那把这批货返修好,调节大家一起赶货完成后,巡检员、班组长如何提高自己的工作
能力,抓好每一细节,避免下次再发生。
班组长要学多问自己几个为什么?
然后去解决,避免下次的发生,只有这样才能提高自己,也是负责的一种表现。
五、生产前准备。
班组长接生产通知单起,是否做到位生产前的准备,直接关系到
班组生产计划的落实,质量,产量的提高。
那怎样才能做好生产前的准备工作呢?
A.研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封样中存在的问题。
一方面核对工艺单和样衣是否对应?
如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。
这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题,可对症下药解决问题。
B.物料的准备。
加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。
C.工序的细分和安排的思考。
根据班员多大操作水平做什么工序原则,仔细考虑工序如何细分和安排,写出工序表,列出各工序操作的组员,初步组合成生产流水线,为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。
六、生产中管理。
A.大流水安排理念。
科学证明,每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高,这样就要求尽可能细分工序,相对固定每人工序,一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序,进行大流水组合。
一般情况下,不能搞班中有班,组中有组
的流水线安排。
B.均衡流水。
象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。
一工序影响另一工序的流动,出现或多或少现象,必然出不了多大的成品,只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。
C.分色分码生产。
裁片是一包一包从头流出成品,就要求一个颜色一个码一个码流水。
不允许流水线上有任何颜色、任何码生产,要么只有一个颜色一个码,要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。
目的是不串码、不飞色造成的不良品。
D.测工时求效率超定额产量。
在确定的定额产量下,学测工时,调节工序组合,7天的定额在6天完成。
生产缝期是按定额产量安排和确定的,如果完成不了定额产量,就影响货期,而货期是不可更改的,所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。
E.加强半成品和成品质量的管理。
不但时时抽查半成品、成品质量,同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实,千
万不能说过等于做过,重在落实检查是否已改好。
有质又出量的班组才是好班组。
F.监督组检员工作质量。
当天成品,当天返修,当天组检完成,
不造成积压,为整理车间生产留足生产时间。
试想:
车缝完成了,整烫包完成不了能出货吗?
要完成需时间,车缝班组就需留足后
道生产时间了,是最简单的道理了。
另一方面监督组检完成检验的成品质量,检验过的成品是否合格?
班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况,只有互相的监督,才可避免问题的发生,改正发生的问题。
G.学记班组日记。
好记性不如懒笔头,把班组中一天发生的大
大小小,分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情
况进行分类记好日记,检查自己一天工作情况,理清思路,提高自己的管理能力是非常有帮助的。
七、互帮协作精神。
生产计划的落实存在很多可变因素,经常造成某个班组或部门完
成不了,要相互调节,互帮协作解决,当出现这样的情况,调动一切可调动的力量,发挥集体精神,弃班组或部门利益,把定单完成,成为养兵千日,用兵一时,人人成兵,冲锋在生产一线。
其实,以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念,带好班
组的基本要求。
现在的社会是学习的社会,竞争的社会,班组长的价值体现是一双无形的手,在每天衡量着班组长的能力大小,不要问自己为什么被淘汰,多问问自己给工厂创造了多大的价值,先做好自己的每一天,然后要求一起共同的提高,这是最需要的。
班组是工厂利润的直接创造者,充分发挥班组的力量是工厂必走之路,要发挥班组的力量,必须朝上所要求的一步一步引导,一个月做不到,第二月再努力,只要时时在提高,到最后没一针一线的浪费,机针不停高效率运转的生产目标指日可待。
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