关于巨人公司的再度崛起及其发展战略分析.doc

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关于巨人公司的再度崛起及其发展战略分析

引言

市场经济中企业是各种经济活动最重要的主体，企业在激烈的市场竞争中存活必须具备可持续发展的能力，这对企业的发展战略提出了要求，必须要有一个合适的发展战略才能够在市场中立足。

企业的发展战略是企业其他战略的总战略，用企业发展战略指导企业其他战略，用企业其他战略落实企业的发展战略，才是先进企业的成功之道。

巨人公司几经沉浮始成正果，它在各个时期的发展战略对于其他企业是有着借鉴意义的。

一、巨人公司的发展历程

企业的发展战略是一个整体性的概念，按照同样的道理，巨人公司的发展历程也应该把珠海巨人高科技集团、上海黄金搭档生物科技有限公司、征途网络包容在内，这样才能是一个完整的巨人公司发展史。

其实，我们可以看出巨人公司的发展历程原本就是由上述三个公司的发展构成的，这三个公司其实是巨人公司在不同的时间段的外形而已，归根到底，这是巨人公司由于各个时间段所经营的主要业务的不同所导致的现象。

根据这一点，我们可以将巨人公司的发展历程分为三个不同的阶段：

珠海时期、脑白金时期、征途时期。

（一）珠海时期

1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立，公司员工15人，注册资本200万元，史玉柱任总经理。

在公司的成立之初，主要业务是软件，首件面市的软件产品是M—6401汉卡，短短几个月的时间内，该产品的销售量跃居全国同类产品之首，获纯利1000万元，初步完成了公司成立之后的资本积累。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将其管理机构和开发基地由深圳迁往珠海，在同年的9月份，正式成立珠海巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，公司员工发展到100人，史玉柱任总裁。

在这段时间内，M—6401汉卡继续保持强劲的销售趋势，公司的年发展速度达到惊人的500%。

1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。

12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。

集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。

同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1993年，由于国际电脑公司的介入，巨人公司主要业务（电脑业务）受到重创。

同年，中国掀起房地产和保健品热，为了寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化 经营之路，将其主要业务扩展到计算机、生物工程和房地产业。

 在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。

欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。

对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。

对此，史玉柱的想这是：

1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。

但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出任集团董事长。

1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。

其总目标是：

跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。

5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。

这一时期，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。

巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。

不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。

8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。

但是，整顿并没有从根本上扭转局面。

1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。

伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。

可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。

集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。

至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。

而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。

他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。

进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按照原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。

大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。

而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

珠海巨人失败原因分析：

这一阶段巨人公司失败的主要原因在于其实行了错误的多元化经营战略，且公司管理体制中也存在极大的问题。

多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。

证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。

投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。

通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或者非系统风险）。

至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或者系统风险）。

当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。

然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阱—丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。

多元化经营与企业的核心竞争力之间是存在一定的矛盾。

运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。

这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。

可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽，这与多元化经营的目的相矛盾。

在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化做出反应的能力。

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。

它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。

尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。

企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。

否则，只能“昙花一现”。

企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。

企业核心能力要靠企业的长期培植。

巨人公司在实行多元化经营的时期也将触角伸向了房地产行业，在珠海投入巨资兴建巨人大厦，而这一极具冒险的行为的所有资本都是由巨人集团一手承担，为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿，在兴建过程中，巨人集团还犯下了好大喜功的错误，将原来的设计方案一再更改，不断增加楼层数目，给巨人公司带来了巨大的财务负担，这种行为是完全不符合证券投资组合理论的，而证券投资组合理论恰恰是企业多元化经营的理论基础。

巨人公司在这个时期失败的另外一个主要原因是公司的内部管理制度存在巨大问题，权责不明。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大（巨人公司发展最快是发展速度可以达500%），集团化管理成为必然。

集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。

没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。

集团公司就其组织形式而言，分为：

U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。

其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。

企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。

H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。

M型组织结构是一种分权式结构。

这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。

在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。

这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。

对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。

目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：

证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

（二）脑白金时期

在巨人公司的第一次失败之后（陷入财政危机，但是一直未破产），1999年，注册建立生产保健类产品的生物医药企业—“上海健特生物科技有限公司”。

主要经营业务是脑白金及其后来的黄金搭档。

这个阶段可以看作是巨人公司的一个业务收缩，再次将其业务集中到保健品行业中来，并且获益颇多。

脑白金时期，巨人公司这个企业帝国的关系变的扑朔迷离，股权结构对外界形成迷局。

在健特生物公司上市以后，史玉柱旗下企业基本划分为两大体系：

非上市公司及上市公司。

非上市公司体系：

1998年在上海注册成立健特公司，2000年，脑白金在全国的销售额超过惊人的10亿元，在此基础上，史玉柱向公司“借”了一亿元收购珠海巨人大厦楼花，清偿了以前所欠债务，这是一次被称为“义举”的赔偿行为，在为公司树立威信的同时，史玉柱也完成了一次极其成功的个人炒作行为；

2001年4月，在上海成立了巨人投资有限公司，其持有公司95%的股份，这是唯一与他本人有直接股权关系的公司；

巨人投资公司成立3天之后，怀远宏强将持有的90%上海健特股份转让给巨人投资。

半年后，黄山康奇将持有的上海健特10%的股份转让给聚鑫公司，此后，上海健特就一直保持着这种股