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成本管理论文范文
工业企业成本管理存在的问题与对策研究
摘要:
降低成本是企业创新与管理的永恒主题,随着社会经济环境的巨变,企业降低成本的理念亦应与时俱进,在信息技术不断发展的今天更应如此。
对于一个企业来说,成本在整个经济活动中发挥着重要的作用,成本水平的高低,直接决定着企业能否以收抵支和偿还到期的各项债务,进而决定企业能否健康生存和发展。
对一个成本水平较高的企业来说,企业将会因为成本的原因而丧失市场竞争力,出现亏损,甚至倒闭。
因此,提高成本意识,加强成本管理,是企业生存和发展的基础。
关键词:
工业企业成本管理
现代企业管理需要更加关注成本管理,成本管理也必须更加科学化和系统化。
目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷,难以满足企业参与市场竞争的需要,必须加以改进和完善。
才能对生产成本实行全面有效控制,才能有效增强企业的竞争力。
一、工业企业成本管理的概念
对企业在生产经营过程中所消耗的各种费用运用科学管理进行有效的控制、大胆的预测、仔细的考查以及认真的分析,这一过程称之为工业企业成本管理。
不断的完善工业企业成本管理制度有利于企业减少产品成本费用,从而大大提高了企业的纯利润,更好的实现了企业“低投入、高回报”的经济战略目标。
二、工业企业成本管理中存在的不足之处
(一)工业企业会计核算技术已不能紧跟形势发展的步伐
近年来,我国的科技水平发展迅速,原始的工业企业会计核算技术已经不能满足现代企业发展的要求。
一些企业采取闭关自守的政策,坚定不移的走原始化工业企业会计核算方法,坚持与同行业隔绝,不学习以及引进先进的工业企业会计核算方法,造成成本会计核算工作者仍然停留在报账型会计核算方法上,禁锢了成本会计核算工作者欲创新出先进工业企业会计核算方法的思想,使该企业的工业企业会计核算方法以及对成本信息的掌握程度不断的落后于同行业企业,最终因原始的工业企业会计核算方法无法驾驭现代企业的管理要求,从而对企业的成本管理造成不可估量的损失;随着电子计算机的不断完善与发展,电子计算机技术也不断的运用于工业企业会计核算方法中,电子计算机的参与大大提高了企业信息反馈速度,使企业高层管理部门能够在最短的时间内全面的了解情况以及所面对的问题,及时的对其做出合理的解决方案。
(二)缺乏一套完整的科学管理体系以有效的进行科学管理
现代成本会计管理拥有四项职能即成本预测,成本控制,成本考核以及成本分析,其中,成本预测是实现成本控制的基本前提,成本分析是实现成本考核的有力表现,成本控制有力的保证了成本分析目标的实现。
在现代成本会计管理实际操作过程中仅采用编制计划控制,忽略对生产成本的事中控制以及对生产成本的事后审查,将会造成当出现问题时,不能够及时的对其采取解决措施,使其缺乏执行过程中的可行性,无法达到企业成本管理所预期的目标。
(三)工业企业成本管理范畴过窄
伴随着社会市场经济的发展,现代工业企业之间的竞争力也日趋增强,由于各工业企业受原始计划经济观念的影响,工业企业在成本管理过程中难以摆脱以往那种只注重制造成本理而忽视对设计成本以及市场成本等的管理理念,因原始的工业企业成本管理方法已不能满足现代市场经济环境的要求,因此会造成企业投资以及生产决策出现重大失误。
三、应对工业企业成本管理所存在问题的合理化措施
第一,增强全体成员成本管理意识,实行全体成员成本管理。
据目前阶段看,有相当一部分企业中的领导人以及工程技术人员对他们所进行的设计以及规划与成本二者的联系毫无所知,因此,加强企业成本管理必须企业领导在考虑到经济效益的基础上,不断的向企也全体职工宣传有关成本管理方面的知识,使其提高对产品成本管理的认识,做到上至企业高层,下至企业最低层人人均关心成本管理、理解成本管理、重视成本管理以及争相参与成本管理,视自己为成本管理中的一员,使其每位职工都能发挥起主观动能性。
第二,不断推行以及完善成本责任制。
推行以及完善成本责任制首先对其做出一个科学合理的规划,经常的对管理人员进行专业培训,要大力提倡管理人员勇于创新,并对创新型人才实行物资以及精神奖励,以此调动管理人员对完善成本管理方案的积极性,使其为达到企业整体目标而共同奋斗;其次,制定严格的规章制度,明确各级部门应严格按照规章制度进行工业企业成本管理;再次,明确各自的经济责任,按功过进行奖罚分明。
因此,企业只要严格的推行以及完善企业成本责任制,工业企业成本管理将会得以更好的完善,故企业将会更好更快的发展。
第三扩展成本管理的范畴,把工业企业的目标成本按全面的、全过程的管理原则可分解为设计成本、工艺选择成本、物资进货成本、制造成本、管理成本、资金使用成本、质量成本、市场成本。
要充分发挥管理会计人员预测、决策的作用。
管理会计人员作为产品研制、开发阶段成本决策的参考者,要在产品设计、工艺制定的同时进行产品成本估算,采用现代分析方法,对产品成本与市场价格信息,产品成本与市场竞争能力,产品成本与企业的长期、短期效益进行分析,提供产品研制的可行性报告,还要编制产品开发费用预算,对产品开发过程中发生的成本进行控制。
第四采用现代科学的成本管理手段与方法。
采用计算机管理和现代的成本管理方法。
传统的成本管理单单是被动地计划和记账以及算账。
在市场经济条件下,成本管理是不能局限于产品的生产过程的,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析和相关技术的发展态势分析以及产品的设计,最后向后延伸到顾客的使用和维修以及处置。
第五创新是节约成本的源泉。
工业企业正以前所未有的规模加大对工程仿真的投入。
但是,现在要想获得市场优势,仅仅采用分析工具是不够的。
竞争优势取决于组织机构能否独具慧眼,采用理想适用的技术,并将该技术整合到产品的开发进程中。
技术创新战略,工业企业在发展过程中高度重视创新体系建设,将创新理念融入技术、管理、组织等经营过程中。
工业企业需要强调科技转化能力和市场开发能力,需要制定"前瞻投入、持续投入、服务业务、注重实效"的技术创新战略。
研发管理制度,工业企业形成以实际需求带动研发的良好机制,使研发活动与市场需求紧密结合。
企业发现客户的新需求后,通过营销部门与研发部门之间的快速响应,进行技术开发,并快速形成标准化方案,在类似需求的客户中进行复制。
企业形成研发中心以客户需求为研发方向、营销部门以工业产品为业务开拓手段的相互促进机制,确保工业企业能够敏锐地发现客户的新需求并予以满足,在市场竞争中把握先机。
工业企业不断完善研发管理制度,建立了战略发展和风险管理处对研发项目立项评审。
同时建立研发过程流程管理、项目质量管理和知识产权保护等一系列制度。
研发部门和营销部门、服务部门建立有效的沟通机制,将研发过程和销售过程、服务过程紧密结合起来,提高研发部门对业务的支持能力。
参考文献:
[1]闫安.工业企业成本管理分析[J].经济师,2007,(03)
[2]何克飞.工业企业成本管理探析[J].财经界,2010,(11)
[3]黄志奋.我国工业企业成本管理的现状和对策[J].会计师,2009,(01)
[4]郝福锦.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].科技和产业,2009,(04)
[5]曹惠芳.企业成本管理浅谈[J].财会通讯,2009,(S1)
[6]刘宏.工业企业成本计算方法的选择[J].现代商业,2010,(11)
[7]王广荣.浅谈工业企业成本管理[J].陕西煤炭,2009,(03)
[8]张晓兰.如何做好工业企业成本管理基础工作[J].审计月刊,2010,(05)
[9]刘帆,薛会霞.现代企业成本管理的辩证思考[J].会计之友(上旬刊),2010,(04)
浅谈如何加强施工企业成本管理工作
摘要:
本文结合建筑施工行业的经营特点,对影响施工企业成本的因素进行剖析,提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。
从项目管理者的视角阐释了如何加强施工企业的成本管理和成本控制,并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径,提出建立成本控制体系,强化各项费用的控制、管理,以实现项目利益的最大化,保证企业成本目标的实现。
关键词:
建筑施工企业,成本管理
一、前言
本文从项目管理的角度出发,根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究,对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。
二、影响施工企业成本管理的因素
目前,影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1、盲目投标风险高,成本管理埋隐患当前,由于建筑市场供需关系失衡,导致行业内恶性竞争盛行。
面对市场压力,不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式,盲目参与投标,把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。
一些施工企业标前踏勘流于形式,对现场情况了解不深,招标文件和图纸会审研究不透彻,导致成本预算不到位,造成预算漏项、预算错误等情况,出现项目中标即亏损的局面,结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2、重生产施工,轻经营管理,项目管理粗放当期,我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验,一些企业重施工、轻管理,片面追求企业产值和施工规模。
或者成本目标不明确,只注重对直接成本的控制,缺乏全成本理念,对成本的动态变化认识不足,对管理中反馈出来的成本信息重视不够,出现问题不认真分析、总结,稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损,屡屡在同一问题上栽跟斗。
三、成本管理与成本控制的对策
企业是利润中心,项目是成本中心,施工企业的利润基础在施工项目上。
企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目,无论大小,从投标到项目完成,都需要耗费成本。
包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用,所有这些费用的总和,构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理,就应该树立施工项目全成本概念,合理预测施工项目的经营风险,从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
(一)事前分析决策
1、科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场,发包人常常处于强势地位,往往采用低价中标的办法选择施工队伍。
在这种招标方式下,很容易造成施工单位中标即亏的局面。
因而,在参与项目投标前,施工企业须仔细了解现场情况,认真研究招标文件,充分预测项目风险,对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。
同时,根据企业自身状况,充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况,结合项目特点,慎重决策,由企业的经营、财务、工程技术等部门合作,合理确定投标价格,争取以理想价格中标。
2、认真优化施工方案,合理确定成本目标项目中标后,要认真组织图纸会审。
对于结构复杂、施工难度高的项目,要从方便施工,有利于加快工程进度,确保工程质量又能降低资源消耗,增加工程造价等方面考虑,积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析,及时调整和优化施工组织设计。
(二)事中管理控制
1、加强人员管理,降低人工成本项目开工之初,应根据工程实际需要,按照“精简、高效、节约”的原则,科学合理地确定人员配备,降低人工成本。
一是要按照岗位需求,对何时进人、进多少人、进何种人,要事先筹划妥当。
人员配置,必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。
每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。
二是根据每个人的技术特长、能力水平等,并且尽可能兼顾个人意愿,确定人员分工。
三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。
可以根据实际,参考市场信息、班组认可的标准,采用内部承包形式,给班组下达承包任务,充分调动大家的劳动积极性。
2、机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。
设备选配,要根据工程特点、工程量大小以及工期要求,按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。
对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备,可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中,应合理安排施工工序和施工负荷,提高设备的使用效率,减少设备闲置时间,降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员,定期做好设备维护,确保设备始终处于良好状态,降低设备大修成本,防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备,应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目,以提高设备的综合利用率。
3、抓好材料物资成本的控制在施工项目中,材料费一般约占施工总成本的60-70%。
要想控制施工总成本,材料成本有较大的节约潜力。
往往在其他成本出现亏损时,可以用材料的节约来弥补亏损。
因此,加强材料管理,减少不必要的损耗浪费,对成本控制十分重要。
一般来说,材料成本的管控需把好以下几道关口:
(1)预算关。
工程开工前,必须反复对工程设计图纸进行分析,测定材料需求数量,提出材料申请计划。
(2)采购关。
采购要货比三家,在确保质量的前提下,选购质优价廉的材料。
要合理确定进货批量与批次。
除非价格看涨,否则,要尽可能降低材料储备,减少资金成本和保管费用。
同时,公开商家的联系方式,以提高透明度,增加监督力度。
(3)入库验收关。
材料送达以后,应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。
对易保管或到货即用的材料,验收后直接卸到用料现场,以减少二次搬运费用。
(4)出库发料关。
根据用料计划,实行限额领料制度。
健全出库台帐和审批领用手续。
领用材料,需经项目经理或其指定的专人负责审批。
特殊材料实行以旧换新制度。
(5)下料用料关。
施工下料用料,应由技术人员或有经验的技师跟班指导,减少浪费。
(6)边角余料回收再用关。
边角余料要回收,多余材料应及时退库,防止丢失。
4、加强财务管理,控制非生产性支出项目成本中,除人工、材料、机械使用费等直接成本以外,间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。
企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况,以相互比较,促使项目降低费用。
5、加强质量管理,控制质量成本所谓的质量成本,包括二方面内容:
一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲,应该树立以质取胜,以精品工程占领市场的观念。
但是,盲目追求工程质量,可能会增加企业额外投入,降低企业利润。
所以,在质量管理上,应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标,消除质量通病,杜绝返修、重建现象发生。
6、加强安全管理,控制事故成本安全是企业最大的效益,事故是最大的浪费。
一次安全事故的发生,不管是机械事故还是人员事故,对施工企业来说,都是不必要的损失,有些损失可能还是非常惨重的。
因此,项目部要提前做好安全预案措施,建立健全安全管理网络,落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责,选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。
项目施工前,应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。
在项目管理过程中,要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管,及时发现事故隐患,积极做好防范措施,把安全事故消灭在萌芽状态,控制事故成本。
7、努力争取变更,扩大利润空间在项目施工过程中,常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能,这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。
所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。
通过合理变更,减去了一部分利润率不高的子项项目,同时在一些利润率相对较高的子项上做文章,以增加利润空间。
发生工程变更事项时,应及时出具变更联系单,征得设计单位、监理和业主一致同意后,及时组织实施。
变更项目完成后,应就工程量及价款出具联系单,及时请设计、监理、业主签证确认。
在申报过程中,应善于“抓大放小”——金额小的、利润薄的应善于舍弃,把申报重点放在金额大的、利润高的项目上,使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
8、圆满完成收尾工作,项目管理善始善终从现阶段的情况看,由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况,或者基于人工成本的考虑,很多项目到了竣工扫尾阶段,企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目,以致扫尾工作拖拖拉拉,使已有的经济利益逐步流失。
因此,要高度重视竣工验收工作,及时办理竣工验收。
验收之前,项目部应将所有的工程资料进行检查汇总,并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门,通过分析、比较、查漏补缺,确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,确保及时、顺利交付。
(三)事后检查控制
1、及时办理工程决算,加强应收帐款管理工程竣工后,要及时进行项目决算,明确债权、债务关系。
要指令专人负责与业主沟通,加强决算、催款力度。
发现有坏账可能时,应立即报告,并采取补救措施,通过与业主协商,签订还款协议,督促业主明确还款计划和时间。
同时,要随时做好诉讼准备,在不得已的情况下,应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼,避免损失扩大。
2、分析总结,反馈考核项目竣工决算后,项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析,发掘成功经验,剖析问题和不足,为以后的项目管理提供参考经验。
企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价,对盈亏原因进行分析,提出对有关人员奖惩意见。
四、结论
加强施工企业成本动态管理,强化项目成本的内部控制,对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
参考文献:
【1】财政部注册会计师考试委员会办公室编《财务成本管理》。
经济科学出版社,2003
【2】武家国徐国忠主编《工程建设法概论》。
上海,同济大学出版社,2005
【3】王国立,等编著《项目管理教程》。
北京:
机械工业出版社,2008
企业成本控制的策略研究
摘要成本控制对于企业竞争力的培养有着至关重要的作用,本文分析了目前企业在成本控制中存在的问题,并提出了相应的策略。
关键词成本控制企业竞争力策略
成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施。
企业成本控制需要运用科学合理的成本控制程序和方法,从根本上改善企业成本状况,才能真正实现有效的成本控制,这些直接关系到企业经济效益的好坏。
一、企业成本控制存在的问题
(一)只注重生产环节的成本控制。
许多企业只注重事中即生产成本的控制,而决定成本的关键是如何控制事前因素,很多企业未予以足够的重视。
从发展生产的角度来看,企业应首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住,否则产品成本“先天不足”,即使事中控制再好,最多也只能在某些方面做一些弥补,却无法改变事前成本已成定局的事实。
(二)成本控制概念模糊,缺少战略眼光。
不少企业认为应该通过产量的不断扩大而增收,而忽视成本和费用的消耗;还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理,但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。
还有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向,缺少战略眼光。
一旦市场需求饱和,企业成本可能会高于社会平均成本,企业的产量越高,所造成的损失就越大。
(三)企业成本控制理念落后,成本预算流于形式。
一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内,制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨,无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡,而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。
二是企业领导成本观念意识淡泊,不重视成本实际发生的性质,注重眼前利益,较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要,而忽视长期战略目标。
(四)现有的会计系统需要创新。
现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法,不能提供各个作业环节的成本信息,从而误导企业经营战略的制定。
另外,传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以达到为战略管理提供充分信息的目的。
二、企业成本控制的策略
(一)建立完善的从投产到销售的成本控制体系。
(1)应对现有生产装置及制造程序进行分析,对确实没有效益的应坚决淘汰,对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。
(2)完善企业内部事中成本控制体系。
要以企业总的目标成本为起点,对设计、生产、流通的全过程进行分解,制定各单位的目标成本,并将成本控制的任务量化到每个员工身上,与经济挂钩,激励全体员工不断为降低成本做出贡献。
(3)建立企业内部成本管理的事后责任考核体系。
通过让成本管理责任与管理人员和职工的职务升迁,劳动报酬挂钩,促使他们朝着积极的成本管理方面努力。
(二)注重采用现代科学的成本控制方法。
(1)目标成本控制。
目标成本控制的优势体现在:
目标成本是按市场价格和目标利润制订的,考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。
企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进,不断改革生产方式,全力以赴降低成本,才能赢得市场,实现目标利润。
(2)提高资金利用率。
可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策,在可控风险范围内适当操作,根据财务稳健性原则,确定资金的最佳持有额度,分析出的闲置资金用来投资,既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。
(三)加强企业成本管理和内部控制制度的创新。
(1)建立分级控制和归口控制的责任制度。
企业应当将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人。
(2)改进企业成本预算管理。
成本预算管理并非财务部门一方所能控制的,还需要企业内部各个部门的协调配合和参与,只有在企业管理层的领导下,各部门的共同努力下,不断的适应市场变化,才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案,进而实现企业经营目标。
(四)严格控制材料、人力资源等相关成本。
1、建立、完善采购制度,实现采购成本控制。
第一、建立严格的采购制度。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。
第二、建立材料的标准采购价格。
财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格。
第三、建立价格档案和价格评价体系。
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。
对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,并对归档的价格档案进行评价和更新。
2、有效的控制人力资源成本。
第一、调整组织结构。
目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构,减少中间层,推行扁平式的组织结构,避免机构的重叠性和无效性。
第二、稳定员工队伍。
企业应该为员工提供宽松的发展空间,采取措施使内部人才的合理流动,人员结构的优化组合和科学配置。
第三、提升员工素质。
通过有效的培训,增大知识型和技能型员工的比例,员工的素质与其岗位相匹配,提高工作效率。
浅谈当今企业成本管理存在的问题与对策
摘要成本管理是每个企业必须考虑的问题,是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。
成本的高低直接决定着企业的生存与发展,特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期,成本控制工作显得尤为重
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