HR开发与管理实务 第三章人力资源规划概况.docx
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HR开发与管理实务 第三章人力资源规划概况.docx
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HR开发与管理实务第三章人力资源规划概况
示例Ò目标:
今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内Ò政策:
重视对年轻人才的培养和使用,选聘和提拔年轻人进入管理层Ò方案:
Ø加强对现任管理干部的高级管理培训;Ø选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训;Ø在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜;Ø对现任管理干部进行规划,通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄于50岁的干部退出现任管理岗位。
Ò方案评价(两年以后进行)评价的主要问题:
Ø我们最初的目标(两年35岁)定得太高吗?
Ø公司是否真正重视管理干部的年轻化,是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台Ø多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训?
参加这种培训的干部的平均年龄是多少?
Ø有多少优秀一线员工接受了管理培训?
Ø新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才?
Ø有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位?
他们是否已经得到了妥善安置?
Ø公司的管理思想、管理效果是否发生了变化?
这种变化与干部年轻化有多大关系?
41Ø是否应推迟或改变原来的目标?
案例分析:
“飞龙”现象Ø2000年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而2001年实现利润400万元,2002年实现利润6000万元,2003年和2004年都超过2亿元。
短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。
但自2005年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。
这是为什么?
2007年6月,消失两年的总经理姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
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Ø飞龙集团除2000年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低,人才结构不合理等。
从2001年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。
2002年3月,一位高层领导的失误造成营销中心上任离开公司,营销中心一度陷入混乱。
这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理。
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问题:
u请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?
u如何解决这个问题,你有何建议?
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