人员绩效考评.docx

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人员绩效考评

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第一节人员绩效考评概述

一、绩效与绩效考评

（一）绩效

绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。

其表现的形式主要体现在以下三个方面：

一是工作效率；二是工作数量与质量；三是工作效益。

１．绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。

图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。

３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。

（二）绩效考评

绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。

绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来确定绩效的高低。

绩效考评可分为两大类，即判断型绩效考评和发展型绩效考评。

1．判断型绩效考评

判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。

2．发展型效绩考评

发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。

二、绩效考评的目的

（一）绩效考评是提高组织管理效率及改进工作的重要手段

（二）绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径

（三）绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据

人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据，如图7-2所示。

表7-1列示了绩效评估主要用途，人员绩效考评的目的或用途主要表现在组织管理和个人发展两个方面。

表7-1绩效考评的用途

绩效考评的用途

绩效考评的等级（等级按七分制）

1．薪资管理

2．工作反馈

3．衡量个人优缺点

4．记录员工决策

5．确认个人工作

6．决定提升

7．衡量劣质工作

8．帮助确定目标

9．继续或终止聘用决策

10．评价目标完成情况

11．满足法律要求

12．调任和分配决策

13．临时解雇决策

14．满足员工培训需求

15．确定企业培训需求

16．员工计划编制

17．巩固权力框架

18．确定企业发展需要

19．确立有效研究的标准

20．评价员工体系

5.85

5.67

5.41

5.15

5.02

4.80

4.96

4.90

4.75

4.72

4.58

3.66

3.51

3.42

2.74

2.72

2.65

2.63

2.30

2.04

三、现代绩效考评的特点

表7-2列示了传统人事考核和现代绩效考评的特点比较。

表7-2传统人事考核和现代绩效考评的特点比较

比较内容

传统人事考核

现代绩效考评

考评目的

1．总结过去经验教训，不重视未来的改进

2．考核是为了对上级有所交代，注重形式

3．完成人事工作

1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法

2．考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容

3．形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度

考评方法

1．主观描述

2．单向评定

3．独立的考核

1．制定绩效标准，记录绩效，考评绩效

2．双向沟通

3．作为人力资源管理系统中的连续性的考核

员工权利

1．员工不能了解考核结果

2．员工不能提出要求

3．员工没有提出问题、解释问题的机会

1．员工有权了解考核结果

2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求

3．让员工提出问题，并允许充分解释

主管地位

1．居高临下，一言堂

2．主管掌握整个考核过程

1．平等沟通，互相交流

2．员工参与整个考评活动

考评结果

1．不了解员工的想法和要求

2．没有获得建议

3．下达未来的工作任务

4．员工无所收获

5．组织无实质性改进

1．了解员工的想法和要求

2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念

3．共同制定未来的工作目标

4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会

5．组织增强了凝聚力，提高了效率

四、绩效考评系统

绩效考评系统是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、考评程序等组成的一个相互联系的整体。

图7-3说明了绩效考评与绩效考评系统之间的关系。

图7-3绩效考评系统

绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等五个指标。

（一）效度

绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。

（二）信度

绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。

（三）敏感性

绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。

（四）可接受性

绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。

（五）经济性

绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。

第二节人员绩效考评指标体系

一、良好绩效考评标准体系的特征

良好绩效评估标准的特征如表7-3所示。

表7-3良好绩效考评标准的特征

衡量可靠

内容有效

定义具体

独立

非重叠

全面

易懂

一致

更新

应该以客观的方式衡量行为和结果

同工作绩效合理地联系起来

包括所有可识别的行为和结果

重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中

标准不应重叠

不应忽略不重要的行为或结果

应以易于理解的方式对标准加以解释和命名

标准应与组织的目标和文化一致

应根据组织的变化而定期对标准进行审定

设计一个良好的绩效考评指标体系必须遵循SMART原则。

S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着情境变化而发生变化。

M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。

R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而非假设的。

T代表TIME-BOUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。

二、美日公务员考核的主要指标

（一）美国的功绩考核

1980年，美国联邦人事管理局发出指示，要求公务员的考核内容按以下方法来确定：

（1）确定工作因素，如工作成果、服务质量、工作程序等；

（2）制定工作标准，如对所从事的工作应达到的数量、质量、完整性、所用时间等的水准和要求的书面说明，这种标准大致分为五等（不满意、最低满意、完全成功、特别成功、特优）；（3）确定决定性因素，从工作标准所列的各因素中指出决定工作成败的、极为重要的若干要素。

（二）日本的综合考核

根据1951年人事院颁布的公务员考核规则规定，考核内容为四大项：

1．工作情况。

内容包括：

是否充分具备工作所需的知识，处理工作有无错误，工作成果是否完美，处理工作是否有计划性，是否及时准确地办理公文，查核部属工作有无失误等。

2．性格品行情况。

内容包括：

积极还是消极，好辩还是沉默，是否温厚、慎重、豪爽、机敏、精细、从容、轻浮、性急、忧虑、偏激等。

3．能力情况。

内容包括：

判断力、理解力、创造力、执行力、规划力、交涉力、指导力、注意力、研究力等。

三、人员绩效考评指标的基本模式示例

（一）管理人员考指标的基本模式示例

人员分类

素质结构

智力结构

能力结构

绩效结构

行政管理人员

1.法制观念

2.群众观念

3.纪律性

4.公道

6.工作经验

7.现代科学知识

8.综合分析能力

9.处事能力

10.信息沟通能力

11.鼓动、表达能力

12.辅助决策能力

13.控制能力

14..工作效率

15.社会效益

经营管理人员

1.法制观念

2.事业心

3.市场和用户观念

4.责任性

5.本行业生产技术知识

6.知识面

7.综合分析能力

8.处事能力

9.控制能力

10.及时发现问题能力

11.灵活性

12.信息沟通能力

13.决策能力

14.谈判能力

15.社会能力

16.社会经济效益

17.工作效率

技术管理人员

1.法制观念

2.事业心

3.技术和经济观念

4.责任性

5.专业知识

6.知识面

7.对新技术新产品的敏感性

8.思维力

9.科学技术的鉴别能力

10.灵活性

11.信息沟通能力

12.协调能力

13.科学技术成果

14.社会经济效益

（二）外贸人员考评指标的基本模式示例

素质结构

智力结构

能力结构

绩效结构

1.法制观念

2.外贸业务、政策水平

3.责任性

4.人品、民族尊严

5.外贸专业知识

6.外语水平

7.知识面

8.判断力

9.思维力

10.反应灵敏性

11.口头表达能力

12.谈判能力

13.处事灵活性和原则性

14.收集信息能力

15.涉外能力

16.工作效率

17.社会经济效益

（三）科技人员考评指标的基本模式示例

人员分类

素质结构

智力结构

能力结构

绩效结构

科学研究人员

1.事业心

2.进取心

3.坚韧性

4.协作性

5.诚实性

6.专业知识和知识更新

7.基本理论知识

8.思维力

9.判断力

10.科研定向能力

11.独创能力

12.表达能力

13.容纳信息能力

14.发现问题能力

15.科技鉴别能力

16.科技成果

研究开发人员

1.事业心

2.战略观念

3.开拓性

4.协作性

5.基础理论知识

6.专业知识

7.观察力

8.判断力

9.发现问题能力

10.获得信息能力

11.创新能力

12.技术经济效益

革新发明人员

1.成就感

2.坚韧性

3.协作性

4.知识面

5.观察力

6.思维力

7.探索力

8.发现问题解决问题能力

9.灵活性

10.信息获得和加工能力

11.创造能力

12.动手能力

13.发明成果

14.社会经济效益

现场服务人员

1.责任性

2.服务性

3.实干性

4.主动性

5.专业知识

6.工作经验

7.观察力

8.判断力

9.思维力

10.发现问题解决问题的能力

11.动手能力

12.组织能力

13.工作成效

（四）经理人员评价要素基本模式示例

素质结构

智力结构

能力结构

绩效结构

1.法制性

2.事业性

3.责任性

4.进取心

5.自知之明

6.自学能力

7.直觉思维能力

8.综合分析能力

9.目标定向能力

10.决策能力

11.创造能力

12.用人授权能力

13.组织能力

14.协调能力

15.处事果断能力

16.应变能力

17.交涉能力

18.敢冒可估风险的能力

19.人际关系能力

20.工作效率

21.经济效益

第三节人员绩效考评方法

一、绩效考评方法的类型

（一）员工特征导向的评价方法

以员工特征为导向的评价方法衡量的是员工个人特征，如决策能力、对组织的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，它反映员工潜在形态的劳动。

（二）员工行为导向的评价方法

以员工行为为导向的评价方法衡量的是员工在工作中的行为，如完成任务、遵守纪律、提交建议、服从指令等方面的具体情况，它反映员工流动形态的劳动。

（三）结果导向的评价方法

表7-4对不同类型绩效考评方法进行了总结。

表7-4不同类型绩效考评方法优缺点对照表

绩效考评的类型

优点

缺点

特征法

1．费用不高

2．使用有意义的衡量标准

3．使用方便

1．很有可能产生等级错误

2．不适合于员工的咨询

3．不适合于报酬的分配

4．不适合于提升决策

行为法

1．使用有特定的工作标准

2．易被员工和上司所接受

3．适合于提供反馈

4．对报酬和提升决策较公平

1．费时

2．成本较大

3．有可能产生等级错误

结果法

1．很少有主观偏见

2．易被员工和上司所接受

3．将员工工作与企业工作相连

4．鼓励共同制定目标

5．适合于报酬和提升决策

1．费时

2．可能鼓励短期行为

3．可能使用被污染的标准

4．可能使用有缺陷的标准

二、绩效考评的基本方法

（一）核查表法

核查表法亦称清单法。

通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。

表7-5是核查表的一个样例。

表7-5绩效考评核查表示例

姓名部门职务日期

１．操作机器是否规范？

□

经常违反操作规范，危害本人和同事

□

工作不踏实，疏忽操作规范

□

能注意操作规范

□

符合操作规范，不出差错

□

严格按照规范操作，并推进规范操作

２．产品数量如何？

□

怠工，产品数量经常不能完成定额

□

有时产品数量不能完成定额

□

产品数量基本能完成定额

□

产品数量有时能超过定额

□

产品数量常常超过定额

３．产品质量如何？

□

常常出次品，浪费材料

□

不注意时会出次品

□

注意产品质量，基本不出次品

□

质量意识强，产品质量合格

□

极端注意质量，生产上精益求精

４．与同事的工作关系如何？

□

与同事不能和睦相处，我行我素

□

有时会任性，不能配合同事的工作

□

与同事合作和相处尚可

□

需要时能主动帮助同事

□

常常能主动配合同事，与同事合作愉快

５．具有的工作知识如何？

□

工作知识不能胜任所从事的工作

□

工作知识略有欠缺，影响从事工作的效果

□

工作知识能应付所从事的工作

□

工作知识较丰富，能做好所从事的工作

□

工作知识非常丰富，对从事的工作游刃有余

（二）量表考绩法

量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。

例如，在表7-6的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加总得出总的考评结果。

表7-6员工绩效考评量表示例

员工姓名____________职务____________考评日期____________

工作部门____________工号____________评估人____________

工作绩效维度

绩效等级

最差：

1分

差：

2分

中：

3分

良：

4分

优：

5分

工作质量

工作数量

工作纪律

设备维护与物耗

创新意识与行为

考评意见：

_________

员工签名：

_________

员工意见：

_________

考评人签名：

_________

人力资源部

门审核意见：

_________

负责人签名：

_________

最差：

不能完成任务

差：

勉强完成任务

中：

基本完成任务

良：

完成任务较好

优：

完成任务特别杰出

（三）关键事件法

关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。

（四）行为锚定评价量表法

行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如图7-4所示例的那样一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。

图7-4考评商场售货品处理雇客退货的行为锚定评价量表

（五）交替排序法

交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。

其操作方法是：

第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；

第二步，运用像表7-7所示例的表格来显示：

在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；

第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。

表7-7绩效评价交替排序表

交替排序法的工作绩效评价等级

评价所要依据的考评要素：

______________________

例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有20名员工的姓名都列举出来。

将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。

然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工列在第19行的位置上。

将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。

评价等级最高的员工

1.___________________________11.___________________________

2.___________________________12.___________________________

3.___________________________13.___________________________

4.___________________________14.___________________________

5.___________________________15.___________________________

6.___________________________16.___________________________

7.___________________________17.___________________________

8.___________________________18.___________________________

9.___________________________19.___________________________

10.__________________________20.___________________________

评价等级最低的员工

（六）配对比较法

配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。

其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。

该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。

在表7-8中，员工B的工作质量是最高的；而员工A的创造性却是最强的。

表7-8绩效考评配对比较表

就“工作质量”要素所做的评价就“创造性”要素所做的评价

比较

对象

A

B

C

D

E

比较

对象

A

B

C

D

E

A

＋

＋

－

－

A

－

－

－

－

B

－

－

－

－

B

＋

－

＋

＋

C

－

＋

＋

－

C

＋

＋

－

＋

D

＋

＋

－

＋

D

＋

－

＋

－

E

＋

＋

＋

－

E

＋

－

－

＋

B工作质量最高A创造性最强

（七）强制分布法

强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

（八）目标管理法

目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。

表7-9列出目标的作用。

表7-9目标的作用

1．目标提供了效绩标准，引导管理者注重组织活动及组织成员努力的方向。

2．目标提供了与组织活动相关的计划和管理控制的基础。

3．目标为决策提供了指导，并且证明了所采取行动的合理性，它们减少了决策中的不确定性，防止了可能招致的批评。

4．目标影响组织结构，组织所要努力达到的目标影响着组织构成的方式。

5．目标有助于加强员工对于组织活动的投入，使组织注重有目的的行为，为激励和奖励系统提供了基础。

6．目标表明了组织到底是什么样的，使员工明确组织的真正实质和组织内外成员的特点。

7．目标可以作为考评变革和组织发展的基础。

8．目标是组织目的和政策的基础。

目标管理是一个循环系统，这个循环系统从设定组织共同目标开始，经过循环螺旋上升，最终又回到组织新的共同目标。

如图7-5表示了目标管理法的循环流程。

图7-5绩效考评中的目标管理程序

第四节人员绩效考评的具体实施

一、绩效考评的原则

（一）公开的原则

（二）客观性原则

（三）及时反馈的原则

（四）差别的原则

（五）避免“鞭打快牛”的原则

（六）重视时效性原则

二、绩效考评主体

（一）员工的直接上级，表7-10是员工对上司考评看法的调查结果。

表7-10员工对绩效考评的看法

成功的绩效考评

不成功的绩效考评

1.我们双方都做了充分的准备

2.上司重视我的反馈意见

3.上司能结合组织目标评价我的工作

4.上司给我提出不同意见的机会

5.上司提供了真正开放的沟通机会

6.上司通过考评活动使我对自己的工作有了更明确的认识

1.上司工作繁忙，没有作好事先准备

2.上司甚至没仔细看过我的考评表格

3.上司对我的工作似乎没有明确的期望

4.上司对多的批评很主观臆断，缺乏事实依据

5.上司不愿意和我沟通和交谈

6.上司对他的多数下属的评价都差不多，我看不出这样的评价对我来说有什么意义

（二）员工的同事

（三）员工的下属

（四）员工的自我评价

（五）客户的评价

（六）外界考绩专家或顾问

三、绩效考评的一般程序

（一）制订计划

为了保证绩效考评顺利进行，必须事先制订计划。

首先要明确考评的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点的考评内容、考评时间和方法。

（二）技术准备

绩效考评是一项技术性很强的工作。

其技术准备包括拟定、审核考评标准，选择或设计考评方法，培训考评人员等内容。

１．考评标准的准备

绩效考评必须有标准，以作为分析评价员工的尺度。

一般分为绝对标准和相对标准。

２．选择或设计考评方法

根据考评目的确定需要哪些信息、从何处获取这些信息以及采用何种方法收集这些信息，这就是选择、设计考评方法要解决的问题。

常用的收集、记录考评信息的方法有：

考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。

３．培训考评人员

（三）收集资料信息

（四）分析评价

这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。

分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程，其过程为：

１．员工每一个评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级一般可分至3~5等。

以出勤为例，五等级划分一般可按表7-11描述的尺度进行：

表7-11员工考评等级划分表示例

等级

优

良

合格

稍差

不合格