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采购知识2
采购员岗位职责与采购经理的工作职责
采购员岗位职责
1、在采购经理的直接领导下,严格按照公司规定的报价原则进行对外报价。
2、凡与经销产品相关的厂家代理资质、培训计划、促销政策、奖励、返点、厂家资源的掌握、价格体系更新等必须做到了如指掌,落实到人。
3、要积极主动配合业务部门做好每个项目方案,并与业务部门达成共识。
4、采购员要严格按流程执行并每做到货比三家,控制降低采购成本,对供应商进行管理及考评,每年按一定比例更新供应商(形成表单)。
5、承担所负责区域产品项目的标书制作、现场答议、评委协调等与投标有关一切事宜,对于临时应急在客户部不能给予支持的前提下,必须与用户进行深层感情沟通后再进行投标。
6、协助经理搞好供货渠道建设。
7、严格执行合同管理规定,要按时签订,不得延误,并在第一时间将合同传递给与项目相关的人员。
8、负责客户部项目执行中与技术部、财务部的协调及结算信息的传递。
9、综合调配公司库存资源,订货时掌握好实际库存和在途物料情况,在有库存的情况下要以先出库存为主。
10、参加本部门员工业务培训。
11、树立索福公司的专业形象,保证索福公司的名誉不受到侵害。
采购经理工作职责
1、 严格按照公司规定的报价原则进行对外报价。
2、 确保每月的发票正常收回。
3、 凡与经销产品相关的厂家代理资质、培训计划、促销政策、奖励、返点、厂家资源的掌握、价格体系更新等必须做到了如指掌,落实到人。
4、 要积极主动配合业务部门做好每个项目方案,并与业务部门达成共识。
5、 采购要严格按流程执行并做到货比三家,控制降低采购成本,对供应商进行管理及考评,每年按一定比例更新供应商(形成表单)。
6、 密切与供应商的合作关系,做到投入、细致、深知,达到低价、快速、及时供货。
7、 严格执行合同管理规定,要按时签订,不得延误,并在第一时间将合同传递给与项目相关的人员。
8、 负责客户部项目执行中与技术部、财务部的协调及结算信息的传递。
9、 综合调配公司库存资源,订货时必须要了解当前库存情况,在有库存的情况下要以先出库存为主。
10、 负责门市产品选型、市场导向、宣传资料。
11、 组织本部门员工业务培训
12、 树立公司的专业形象,保证公司的名誉不受到侵害。
关键词:
采购员岗位职责,采购员的职责,工作职责
如何消除多部门参与采购的弊端
如何消除多部门参与采购的弊端
采购是供应链管理的重要环节,面对市场竞争形势,采购在降低经营成本提高竞争优势的作用不断增强,已经成为企业经营管理的重要内容之一。
随着采购地位和作用日益增强,采购业务的方式和流程不断深化,许多企业尤其是国有企业强化了采购环节的规范化管理,优化采购的组织结构,成立诸如采购部、审计部、财务部、监察部等多部门实行分工协作的采购活动。
实施多部门分工协作采购的运营模式,有利于发挥各部门在采购中的专业化管理水平,相互监督,保证采购的工作的透明度,杜绝腐败行为,确实降低采购成本。
但是在传统的企业采购模式下,多部门的共同采购也会产生一系列的问题,具体体现如下几个方面:
首先,多部门采购容易出现多头管理现象,造成部门职责模糊不清。
一般情况下参与采购的部门是根据部门的职能特点负责其所相应的采购环节,但在实际操作当中,各部门所职责范围并不是很明确,会出现管辖权限的重叠和交叉,多头管理的现象也随着产生,如有些组织机构的审计部门即审批价格,在选择供应商也有决定权。
多头管理最大的弊端是对本部门有益的采购环节分毫必争,而对本部门会带来承担责任采购业务则置之不理。
这种可管可不管、职责不明确的多头管理现象使采购环节不连贯,必然影响采购业务的顺利进行。
另外,多头管理还会造成采购业务环节的多余和无增值时间成本的浪费,增加采购成本。
第二,多部门采购容易造成部门利益矛盾冲突,致使采购决策难以确定。
由于参与采购的部门绩效考核的侧重点不一,各部门的利益中心也不尽一致,造成各自的行为视角不同而产生角色冲突,比如质检部门重点关心的是产品的质量和可靠性,而不注重价格和交货期;审计部门不顾产品质量想方设法降低采购成本;财务部门追逐利息利益最大化而延期付款等等。
因此多部门化的采购模式容易造成片面强调职能的目标而忽略组织机构的大方向,为了维护各自的利益,容易出现相互推委扯皮、众口难调等现象,造成采购决策的难于确立。
第三,多部门采购审批程序冗长烦琐,影响采购进程。
首先,采购业务流程多,采购流程包含采购计划拟订、供应商选择、招标、合同签定、制作跟踪及发货、产品验收、合同付款等环节组成。
每一环节都有相应的部门审批,审批程序烦琐;其次,由于每个部门为了追求各自的最佳利益,追求所谓的精益供给,需要花大量的时间进行审批,如审计部门为了压低采购价格,想方设法不计较时间成本与供应商进行价格谈判,财务部门为了争取更多的资金流,减少资金利息的损失,尽可能地延长付款时间等等。
采购审批流程过长过久,影响采购的进程,可能会丧失良好的采购时机,交货时间迟缓,造成生产停顿以及市场断货等的严重后果。
由此可见,在传统的采购模式下多部门采购的种种弊端已直接对采购的效益带来了负面的影响。
随着供应链采购模式的到来,采购的管理核心思想是将采购各个环节的子系统很好地协调起来,通过最优的资源配置,最终满足企业的精益需求或灵活需求。
那么在新的供应链采购模式下如何消除多部门在采购中的弊端进而实现采购的最佳效益呢?
第一,制定合理有效的采购考核制度。
在采购资源有限的情况下,构成采购各个环节的效能是此消彼长,比如高品质与高价格相随,低库存与高物流配送成本相伴,追逐规模效益采购必然带来高的库存成本等等。
那么相应的审批部门如果过分地强调本部门的绩效,必然影响整体的采购效益。
因此,企业应从全局的角度出发,制定整体的考核机制,奖励的重点放在团队而不只是看个别部门的绩效,消除单个部门的短视行为。
这样有利于促使各个部门在采购审批当中能够从整体的角度出发,综合分析各个采购环节利害关系,寻找最佳的利益平衡点,追求最优的整体采购效益。
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第二、优化采购组成结构,简化采购审批流程。
首先,针对多部门采购所造成管辖权限的重叠、交叉甚至错位不良后果,应根据部门的功能特点以及各采购环节的业务要求明确各部门的职责以及管辖权限,避免多头管理现象的出现。
其次,精简或重组部分多余的审批环节,适当减少采购部门级别分层,如在付款环节中有些企业设有审计部先审批后交由财务部多人审核后方可付款,审批环节过于重复,通过精简后,可以直接由财务部根据合同以及验收结果单独作出付款意见并安排付款。
另外,培养及招聘复合型专业采购人才,兼任采购多个环节的工作,从而精减部分审批部门,达到简化采购审批流程的目的。
另外,建立内部协调机制,协商处理采购中各类问题。
内部协调机制是各部门工作衔接的润滑剂,它能够促进采购各部门工作的连贯,保障采购工作的顺利执行。
首先不管采购部门的数目有多少,他们都是组织机构采购团队的组成部分,代表企业直接向供应商采购所需物品,通过内部的协调机制,有利于促进组织机构采购各部门的团结,形成强有力的采购谈判能力,为企业争取最大的利益。
其次,采购中难免会遇到诸如重大产品质量问题、产品供应短缺、合作方违约以至终止合同、不可抗力因素影响合同履行等等,这些问题不是某个部门的职责范围内能够解决的,必须通过内部协调机制,群策群力协商处理。
另外,制定统一的采购政策、统一的采购程序、统一的技术规范等操作规则作为协调手段,促进各参与采购部门工作的顺畅。
随着采购业务流程的深化以及采购分工的细化,多部门采购组织形式越来越得到众多企业广泛的应用。
因此企业应在新的供应链管理思想下,制定合理的采购考核制度、优化采购流程以及顺畅的内部协调机制,消除多部门采购框架下的不良影响,保证采购任务的完满完成。
采购策略:
基于产品特征的成本分析方法
采购策略:
基于产品特征的成本分析方法
许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商,这种采购策略只会缩小利润空间,使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪,从而破坏双方的长期合作关系。
幸运的是,企业经过长期发展磨合后,逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于产品特征的成本分析方法(Feature-basedCost-analyticsApproach)。
最初,通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。
然而现在,对于许多制造商来说,寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。
因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”,最终只会打击供应商参与合作的积极性。
虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本,然而实际上,这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。
例如,如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素,基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。
此外,单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。
因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。
例如,世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中,它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单,但在这些供应商看来,GM的声誉似乎并不是那么好!
因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。
此外,GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。
相反,丰田汽车却依靠协同供应商管理方法,一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。
丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略,旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。
制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-basedCostingModels)对生产零部件的潜在成本进行分析,然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。
虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动,但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。
此外,这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息,而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。
显然,企业依靠这些不完整的信息来做采购决策,结果往往无法达到预定的目的。
无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型,这两者都有一个共同点:
强制性制定采购价格,这往往会导致错误的成本分析。
然而,另一方面,基于产品特征的成本分析方法(Feature-basedCost-analyticsApproach)却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。
它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。
当然,制造数据是首要的信息。
只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。
实际上,基于产品特征的成本分析方法是建立协同供应商关系的全新演绎:
参与采购流程的所有成员都要共同了解影响零部件成本的驱动因素——工程设计。
例如,在基于产品特征的成本分析体系中,产品工程师先了解物料、外观、需求对零部件成本的影响。
接着,他们再与供应商分享这些信息。
与此同时,供应商也能针对零部件设计或者物料调整提供建议,从而达到缩减零部件成本的目的,并逐渐改善零部件的性能。
这种对话不仅能帮助采购团队降低成本,供应商在为缩减成本或降低零部件复杂性提供建议的同时,也让自己的利润得到有效的保障。
此外,这种平等沟通的氛围使双方共享信息资源、全面了解零部件的成本。
制造商为了实现持续改造逐步培养协同精神。
在当今的竞争环境中,忽略供应商关系管理所引发的各种问题长期困扰着制造商。
然而,随着基于产品特征的成本分析方法(Feature-basedCost-analyticsApproach)的成功应用,领先的制造商逐渐意识到建设紧密供应商关系的重要性。
因为供应商能根据产品工程成本来调整零部件设计、物料或者制造生产流程,从而真正达到降低供应链整体成本、提高供应链竞争优势的目的。
商场采购员的十不准
商场采购员的十不准
商场采购员十不准一、不准利用公司采购的信息谋取私利;
商场采购员十不准二、不准泄露公司商业秘密;
商场采购员十不准三、不准采购无正规发票、假冒伪劣或不符合公司要求的物品;
商场采购员十不准四、不准弄虚作假,伪填或涂改发票;
商场采购员十不准五、不准挪用公司的采购货款;
商场采购员十不准六、不准本人或帮他人利用公司采购搭购物品;
商场采购员十不准七、不准向供应商索取或接受其回扣、折扣、佣金及赠品;
商场采购员十不准八、不准向供应商借款;
商场采购员十不准九、不准到采购单位报销费用;
商场采购员十不准十、不准有偿(有损公司利益)接受供应商的宴请、邀请及服务。
降低采购风险的关键
技巧交流
采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况,包括人为风险、经济风险和自然风险。
具体来说,如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为,这些情况都会影响采购预期目标的实现。
针对这些风险,我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。
一、规避采购风险的手段
任何事物都有风险,采购风险归根结底,也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。
主要的手段有:
做好年度采购预算及策略规划;慎重选择供应商,重视供应商的筛选和评级;严格审查订货合同,尽量完善合同条款;拓宽信息渠道,保持信息流畅顺;完善风险控制体系,充分运用供应链管理优化供应和需求;加强过程跟踪和控制,发现问题及时采取措施处理,以降低采购风险。
汉明电子全球采购及营销总经理徐成指出,充分利用专业化的信息网站,有助于采购人员更方便、更准确地获取信息,为评判供应商和产品提供依据。
同时公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。
他强调,采购应减少对个别供应商大户的过分依赖,可采用备选方案及备选供应商,以分散采购风险。
至于预算,由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的,以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货,适当运用MRPII系统以及现货结合的方法以减少风险,在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通,使供应商清楚配合的方向及要求。
二、降低采购风险的关键
企业要降低质量、交期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险,最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。
建立良好的合作关系需注意几个阶段。
首先是供应商的初步考察阶段:
在选择供应商时,应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查,可以派人到对方公司进行现场了解,以做出整体评估。
必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组,对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。
在初步判断有必要进行开发后,建议将自己公司的情况告知供应商。
其次是产品认证及商务阶段:
对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。
第三是小批量认证阶段:
对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证。
第四是大批量采购阶段:
根据合作情况,逐步加大采购力度。
第五是对供应商进行年度评价:
对合作很好的供应商,邀请他们到公司交流明年的工作打算。
三、采购人员不能只考虑采购风险
采购作为连接公司与供应商之间的窗口和桥梁、公司的输入部门(营销为输出部门)、公司的利润中心,不能只考虑预测和防范采购风险,更应该站在整个公司的角度上,考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。
同时要注意核算企业总权益成本,而不只是采购成本,使得整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小,从而由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。
为了更好地解决这方面的问题,提高总体利润率,将风险与损失降至最低,可以将采购部门划分为货源开发(sourcing)小组与采购(buyer)小组。
Sourcing主要负责成本控制、风险防范、产品质量与供货商综合能力评估(包括供货商的物流状况、售后服务、公司财力、整体管理能力等);Buyer根据Sourcing提供的信息,结合公司的生产状况与需求量进行购买与跟踪订单。
采购知识分类与采购员谈判的技巧
采购知识分类与采购员谈判的技巧
采购知识
(一):
采购的分类
(一)按价格分类
1.招标采购 2.询价采购 3.比价采购 4.议价采购 5.定价采购 6.公开市场采购
(二)按采购主体分类
1.个人采购 2.集团采购buyer.top-
(三)按采购方法分类
1.传统采购
2.科学采购
(1)订货点采购
(2)MRP采购 (3)JIT采购 (4)供应链采购
(5)电子商务采购
谈判不是球赛,更不是战争,在球赛或战争中只有一个赢家,别一个是输家,在成功的谈判里,双方应该都是赢家(双赢),不是一方可能比另一方多赢一些。
谈判不是绞死对方:
很多采购员都误认为,采购谈判就是“讨价还价”。
但其实绝大多数成功的谈判,都是一种买卖双方经过研究、计划和分析,最后达成互相可接受的协议或折中方案。
采购合同中条款那么多,如果只纠纷于价格和费用条款,不但容易将谈判搞僵,而且还容易失去更好的结果。
所以大多数谈判的结果是落到妥协中,或者落到协作中。
供应商不是傻子,他在某项上失去的,肯定还要在另外的项目上找回来的。
1. 谈判前要有充分的准备
知已知彼,百战百胜。
采购员必须了解商品知识、品类市场现有价格、品类供需状况、本企业情况,供应商情、本企业所能接受的价格底线与上限,以及其他谈判的目标。
2. 只与有权决定的人谈判
谈判之前,最好先了解和谈判对方的权限。
采购人员应尽量避免与无权决定事务的谈判,以免浪费自己的时间,同时也可避免事先将本企业的立场透露对方。
3. 尽量在本企业办公室谈判
采购员应尽量在本企业的业务洽谈室里谈业务。
除了提高采购活动的透明度,杜绝个人交易行为之外,最大的目的其实是在帮助采购员创造谈判的优势地位。
4. 对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈判,这样对自己不利。
也就是说:
我方的人数与级别应与对方大致相同。
如果对方极想集体谈,先拒绝,再研究对策。
5. 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
交易开始前,对方的期待值会决定最终的交易条件,所以有经验的采购员,不论遇到多好的商品和价格,都不过度表露内心的看法。
让供应商得到一个印象:
费九牛二虎力,终于获取了你的一点宝贵的让步!
永远不要忘记:
在谈判中的每一分钟,要一直持怀疑态度,不要流露与对方合作的兴趣,让供应商感觉在你心中可有可无,这样比较容易获得有利的交易条件。
6. 放长线钓大鱼
采购人员要避免先让对手知道我公司的需要,否则对手会利用此弱点要求采购人员先做出让步。
7. 必要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不休,无法谈判,有经验的采购人员会转移话题。
或暂停讨论喝茶,缓和紧张气氛。
并寻找新的切入点或更合适的谈判机会
8.谈判时要避免破裂,同时不要草率决定
有经验的采购人员,不会让谈判完全破裂,否则根本不必谈判,他总会给对方留一点退路,另一方面,采购员须明了,没有达成协议总比勉强达成协议好,免勉强协议可能后患无穷。
9.尽量成为一个好的倾听者
采购人应尽量倾听供应商的讲话,从他们的言谈及肢体语言之中,可以听出他们优势与缺点,也可以了解他们的谈判立场。
10.尽量从对方的立场说话
成功的谈判都是在彼此和谐的气氛下进行才可能达成,在相同的交涉条件上,要站在对方的立场上去说明,让对方感到:
达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。
11.以退为进
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围,采购人员不应操之过急,不应装出自己有权或了解某事,做出不应作的决定。
此时不防以退为进,请示领导或与同事研究弄清事实情况后,再答复或决定也不迟。
草率仓促的决定通常都不是很好的决定,智者总是先深思熟虑,再作决定。
12.交谈集中在我方强势点(销售量、市场占有率成长等)上
告诉对方我公司目前及未来的发展及目标,让供应商对我公司有热忱,有兴趣。
不要过多谈及我方弱势点,一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点,以消减你的强项。
13.以数据事实说话,提高权威性
无论什么时候都要以事实为依据。
事实主要是指:
充分动用准确的数据分析,如销售额分析,市场份额分析,品类表现分析,毛利分析等,进行横向及纵向的比较。
14.控制谈判的时间
预计的谈判时间一到,就应真的结果谈判离开,让对方紧张,做出更大的让步。
可是能的话,把他的竟争对手也约来谈,让你的助理故意进来告诉下一个约谈的对象已经在等待。
15.不要误认为50/50最好
谈双赢,有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好,彼此不伤和气,这是错误的想法。
有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件,然后让对方也得到一点好处,能对他们的公司交代。
所以说永远要求那些不可能的事情。
对于要谈判的事,要求越离谱越好。
说不定和供应商的实际条件比较吻合。
不容忽视的采购程序细节指南
不容忽视的采购程序细节指南
任何一个大买家的采购都会有相类似的采购流程。
记者采访了一位广东地区的著名采购商,应对方要求,保密其具体信息。
这位不愿意透露姓名的行业专家透露,“采购流程中会牵涉到许多问题,其中每一个流程的每一个环节都不可忽视,否则,再细微的不足也能导致致命的错误。
”
以这家国内著名公司为例,要成为这家公司的供应商,必须闯五关斩六将,在资金、技术、渠道、诚信等都要达到非常严格的要求,否则,就会在某个不被关注的细节下败下阵来。
“要成为我们公司的供应商,少则三个月,多则一年。
这中间会不断地进行磨合并且不断地进行改进。
”
十二道采购流程缺一不可
1、供应商要提供尽可能详细的资金、经营许可证、产品、生产规模、资信认证等相关报告。
资料越详细越好。
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2、采购商将对供应商提供的资料做一个详细的归类,把这些客户归在哪类客户,并且给出是否值得扶持、资金是否值得肯定的内部分析。
3、采购商对供应商的工厂查看工厂。
视察厂家规模是否与他们提供的基础资料是否一致。
如果有不一致的地方就不予考虑合作。
4、采购商向供应商提出样品需求。
看样品的尺寸、规格以及其他参数是否符合需求。
5、采购商要通过技术分析得出检验部门分析。
检验其价格、质量以及其他是否符合要求。
6、如果符合要求,采购商对供应商下达一个评审通知书。
符合要求的供应商可以进入采购商的供应链。
对于再好的供应商来说,首先要进入采购商的供应链,才能有资格为其提供产品服务。
7、采购商与供应商进行初期的商业谈判,正常的谈判时间在三个月。
8、双方签定合同。
9、供应商开始对采购商提供小批量的产品。
10、采购商对供应商的小批量产品进行复查。
所有的小批量产品必须进行严格的实验检查。
11、如果小批量产品通过审核,那么此供应商将为加入采购商的产品目录。
12、供应商加入采购商的产品目录,每一个目录都需要自己去评审,每一个地方都需要重新评审一次,整个流程需要半年时间。
十二道流程不能出一丝差错资信问题更是不允许有问题
以上12个环节都成功通过以后,您就能成为此采购商的供应商,进入他们的全球供应链。
要求是极其苛刻的,如果哪一个环节上出了差错,那么都将有前功尽弃的可能。
但是此家采购商允许可以给供应商三次机会,但有资信问题绝对不容许有错误。
从采购商的角度来看供应商,诚信问题是重中之中。
“供应商只要愿意过五关斩六将,我们都是非常欢迎的。
”
“但是符合我们的产品的厂家一定会要求有实力,因
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