《过信息系统项目管理师心得》.docx
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《过信息系统项目管理师心得》.docx
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《过信息系统项目管理师心得》
《过信息系统项目管理师心得》
这次的成绩,上午综合知识成绩:
50,下午一案例分析成绩:
48,下午二论文成绩:
47,各科满分75。
考后感觉上午与下午的案例分析都答的还行,及格问题不大,主要还是担心下午的论文能不能过,感觉在及格边缘,呵呵,事实也证明我当时考后的感觉还是挺准确的,因为我论文没有好好准备过,如果没通过的话,也属正常,能通过一方面缘与自己平时的项目实践经验的积累,另一方面得益时常与朋友的交流,借用朋友的经验体会,没有偏离论文主题,当然还有运气的成分在里面,毕竟45分还是很有可能不及格的,从另一方面来说,能通过本次论文,一个在于平时工作与学习的总结积累,早在几年前我就想考信息系统项目管理师了,可以说目标很明确,所以平时很注意收集项目管理方面的资料,日积月累,相关资料收集不少,另一个在于文章结构合理,达到规定论文字数要求,论文摘要写了300字左右,正文写了2500字以上,紧扣主题,选了软件质量方面的论文,对于软件测试与质量管理方面,浙大软件工程硕士课程学习的时候,学过这门课程,自己也组织过公司内部的培训,以前做项目的时候,也有一定实践积累,特别是性能测试方面,可以说是我相对来说的强项,论文紧紧围绕三个小主题展开论述,而且以实际负责过的项目展开论述,属于大中型的项目,理论联系实际,而不是泛泛而谈,纯粹理论化,主要是以实践为主,理论相辅,给人以真实感,并写了自己的一些体会与心得,也就说不能按学术型论文写的,否则很可能就会不及格了,所以论文写作还是有技巧的,要牢牢抓住论文的关键点。
尤其是案例分析,不需要很深入的解答,关键是要把知识点答全,这样及格就没问题了,否则一个半小时的案例分析,答题时间也是很紧的。
第二篇:
信息系统项目管理师信息系统项目管理师
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论项目的综合管理
【摘要】
xx年4月,我有幸参与了国家发改委投资建设的“xx部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设,并担任应用系统建设方的项目经理,负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。
由于该项目规模大、涉及范围广,参与人员和公司众多,具有大型复杂项目特点,首先建立适合该项目的过程管理体系,以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。
通过制定“三审”制管理和控制项目实施,制定变更管理制度有效管控项目变更,通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。
在项目的实施过程中,我以积极的态度推动项目进展,加强各方沟通,平衡相关干系人的利益,有效地控制了项目的范围和进度,确保了项目的质量,最终顺利完成了该项目,取得了用户高度的认可。
【正文】
为进一步增强xx部委工作的科学性和民主性,提高xx部委的工作效率和质量,在xx领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下,由xx部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“xx部委办公业务资源信息系统”。
经国家发改委批复,总投资金额为xx万元,其中应用系统包为3056万,由我公司承建。
该项目于xx年x月正式启动,我有幸被公司任命为现场项目经理,全面主持该项目的管理工作。
该项目的应用系统建设内容包括xx部委...六大业务应用系统,合计37个子系统。
经过两年多的系统建设和试运行,在支撑xx代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用,初步实现了xx部委立法、监督工作的全业务流程管理,进一步增强机关整体信息化水平
信息系统项目管理师
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//xiexiebang/rk/isen/index.和办公工作效率,得到了业主和最终用户的高度认可。
在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下,业主的全力配合与支持下,我与项目组全体同仁一起并肩作战,克服种种困难,历经两年多的系统建设和试运行,于xx年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。
该项目的成功实施,我们认为得益于有效的项目整体管理机制,下面结合笔者实际经验,简要介绍该项目的整体管理过程和方法。
一、制定项目管理规划
xx部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点,需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。
具体规划工作如下:
1、大型及复杂项目在制定项目计划前,需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系,xx部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识,委托我们牵头起草制定《xx部委项目工程建设管理办法》,经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。
该项目管理办法要求打破各承建公司界限,成立工程总体组,统一管理项目的实施工作。
提出以应用为龙头,指导网络、安全系统的建设;建立项目管理和控制流程,建立项目沟通机制和采购管理制度等;为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。
2、在制定项目管理计划过程中,根据该项目自身特点,我们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。
对于项目阶段的划分,考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题,我们提出将项目划分为两个大的阶段,第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证,
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//xiexiebang/rk/isen/index.并通过试点应用以进一步确认。
第二阶段是在第一阶段成果基础上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。
对于范围管理计划,我们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作,如项目范围发生变更,根据《国家发改委的电子政务工程管理办法》,向发改委进行报备。
为满足国家档案局对该项目的项目档案验收的要求,我们配合业主和监理制定了项目档案管理办法,对项目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。
3、项目管理计划经过了多次评审,并确立了里程碑基线。
在工程建设及试运行期间,我们不断对项目管理计划进行调整和更新,以适应新形势的变化。
二、项目执行及管控
项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。
根据项目管理计划,为便于分工和管理,我将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。
其中总体组由项目经理和技术总监组成,负责项目的管控和技术总把关,并向业主和监理汇报。
其他各组均设立组长,明确分工和职责。
六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作,其他职能组协助系统的开发和管理工作。
合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。
在项目整体管控方面,建立了“三审”制度。
每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查;每一项采购(硬件设备及系统软件)均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。
我们作为承建方,在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度,进行汇报、接收审查及获得验收确认。
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根据工程建设具体情况,需要阶段性接收业主方工作审查。
我带领项目组开展项目绩效的收集,讨论并形成阶段性工作汇报ppt,通过会议形式向业主汇报接收审查,业主根据我们的绩效情况提出具体的整改要求,并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。
三、整体变更控制
整体变更控制过程用来审查所有变更请求,批准变更,并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。
由于该项目时间跨度大、涉及内容广,在项目的实施过程中,因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化,为规范项目变更管理,由监理牵头,各方参与制定了《项目变更管理办法》。
该办法明确了变更控制流程和变更文档模板,并成立变更控制委员会,主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成,必要时邀请专家顾问参与。
项目组依据该办法先进行需求调研及分析,确认与用户理解一致后,提出变更后的实施方案,随变更请求,提交变更控制委员会进行批准。
批准通过后,需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。
变更请求文档,更新的项目文档作为过程文档进行管理。
对于建设需求变化较大的,比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等,需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定,在规定的调整范围内进行变更得,需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。
四、项目收尾
项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。
该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求,分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。
由于项目规模大,分系统众多,又涉及第三方
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//xiexiebang/rk/isen/index.转包和采购,使得项目验收的工作量很大。
在项目建设后期,几乎耗费了我全部的时间用于项目验收工作。
为顺利完成项目验收,我采取了在项目组内部成立验收文档组,调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。
下面简要介绍三个阶段的验收过程:
分项验收是项目整体验收的基础和关键,分项验收需要最终用户出具用户使用报告,作为分项验收不可缺少的依据。
出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批,加上领导通常很忙,效率很低。
有时赶上某位领导出差,要等上一周的时间;有时用户单位的领导怕担责任,相互推诿,能拖则拖。
针对这些情况,我通常先走正常的审批流程,不断监控审批情况,一旦发现有拖延,就加强督促力度;遇到用户领导推诿或是不想签的情况,我会同信息中心局领导沟通,请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。
随着各分系统的上线和试运行,我们采取了“成熟一个,验收一个”的策略,经过9个月的努力,完成了共xx项的全部分项验收工作,为工程初步验收打下了坚实基础。
为顺利通过专家组的初步验收审查,项目组采取了按终验标准准备的策略,一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作;二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告;三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。
在监理的统一协调管理下,各承建单位打破公司界限,成立验收工作准备小组,开展验收准备工作。
期间,我组织应用系统项目团队召开了验收动员大会,要求团队各成员以配合验收工作为首要任务,积极推进验收工作的开展。
经过一个多月紧张的准备工作,项目组于xx年xx月xx日在xx召开了工程初步验收会议。
会议期间,我们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收
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//xiexiebang/rk/isen/index.报告,配合专家总体组出具初步验收报告。
最终顺利通过了初步验收。
完成了初步验收工作,工程整体进入了试运行阶段,为完成竣工验收工作,我们主要完成了三方面的工作:
一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用;二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作;三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例,配合业主形成竣工验收申请材料,向国家发改委提出竣工验收申请。
因准备工作充分,本次竣工验收获得了专家的高度认可,并顺利通过。
从该项目启动到竣工验收,经历了三年多的时间,总结整个项目的实施,我们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系,引入了项目整体管理理念和方法,对项目进行了科学、规范的整体管理。
通过项目整体管理,使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起,极大地提高了项目的实施效率。
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第三篇:
信息系统项目管理师要点项目建议书:
1.项目必要性2.项目的市场预测
3.产品方案或服务的市场预测4.项目建设的必需条件
技术类的立项申请书:
1.项目名称
2.项目建设的必要性和依据3.项目目的、作用及意义
4.国内外技术发展概况、水平、趋势5.研究领域,关键技术,研究内容,技术方案、规模、进度安排6.开发情况、工作基础和设备条件7.项目负责人,主要的技术人员8.项目起止时间,最终目标,前景及预期的考核的技术经济指标9.项目经费预算、用途和用款计划项目评估报告的内容:
1.项目概况2.评估目标3.评估依据4.评估内容
5.评估机构和评估专家6.评估过程7.详细评估意见
8.存在或遗漏的重大问题9.潜在风险10.评估结论11.进一步建议
计划的编制原则:
全局、全过程1.目标的统一管理2.方案的统一管理3.过程的统一管理7.应该包括项目管理工作,包括分包出去工作8.遵循8/80原则
wbs的用途:
1.是展现全貌,详细说明完成项目必须完成各项工作的计划工具2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3.是帮助项目经理和团队确定和管理项目所涉及的工作的依据4.定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具详细的项目范围说明书的内容1.项目和范围目标
2.产品或服务的需求和特性质量保证活动:
1.制定质量标准2.制定治疗控制流程
3.制定质量保证采用方法和技术4.建立质量保证体系及评估质量保证作用:
1.是保证质量的一个重要环节2.为持续质量改进供基础和方法3.为项干人提供对于质量的信任4.是质量管理的一个重要内容5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证质量管理保证内容1.制定质量标准2.制定质量控制流程
3.提出质量保证采用方法和技术5.组织纪律性强
6.互相信任,善于总结和学习有效管理原则:
1.对团队有耐心,态度良好2.解决问题而非抱怨成员3.定期召开有效会议4.将团队控制在3-7人
5.规划社会活动,熟悉彼此6.给予成员同等压力
7.培养鼓励成员帮助其他成员8.认可个人和团队成绩
绩效考核可能带来问题:
1.赶工或偷工减料降低质量2.员工超负荷劳动,影响质量士气3.只追求目前的项目按时交付4.只追求本项目成功,无能力积累4.计时法5.风险分类
6.风险概率和影响的定义7.概率和影响矩阵
8.修改的利害关系者承受度9.汇报格式10.跟踪
风险特征:
1.是损失或损害2.是一种不确定性3.是针对未来的4.是客观存在的5.是相对的
6.是预期和后果之间的差异风险识别内容:
1.识别并确定项目哪些潜在风险3.4.5.6.7.建立配置管理系统变更管理版本管理配置状态报告配置审计
配置识别内容:
1.识别需要受控的软件配置项2.给每个产品和其组件及文档分配唯一标识
3.定义每个配置项重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则
5.建立和控制基线
6.维护文档和组件的修订与产品版本之间关系建立配置管理方案步骤:
绩效报告内容:
1.项目进展和投资情况2.项目的完成情况
3.项目总投入、资金到位情况4.项目资金实际支出情况5.主要需要情况6.财务制度执行情况
7.项目团队个职能团队绩效8.项目执行过程中存在的问题9.预测10.变更请求
11.其他需要说明的问题
项目变更主要原因:
1.项目外部环境发生变化
2.项目范围的计划编制不周密详细,有遗漏3.市场上新技术、新手段、新方案10.其他
详细可研的内容:
1.概述2.需求确定
3.现有资源、设施情况分析4.设计(初步)技术方法5.项目实施进度计划
6.投资估算和资金筹措计划7.项目组织、人力、技术培训计划8.经济和社会效益分析9.合作协作方式
项目论证作用
1.确定项目是否实施的依据2.资金筹措、向银行贷款的依据3.编辑计划、设计、采购、实施以及机构设置、资源配置的依据4.防范风险、提高效率的重要保证可行性研究步骤:
1.明确项目的目标和规模2.研究正在运行的系统3.建立新系统的逻辑模型4.导出和评价各种方案5.推荐可行性方案6.编写可行性研究报告7.递交可行性研究报告
需求开发:
1.获取2.分析3.定义4.验证需求管理流程:
1.制定需求管理计划2.求得对需求理解3.求得对需求承诺4.管理需求变更
5.维护对需求双向跟踪
6.识别识别工作与需求不一致性需求管理变更原则
1.谨慎对待,尽量控制变更2.高度重视需求变更3.签署变更控制协议
4.在基线基础上做好变更
5.需有好的变更控制工具的支持6.吧项目变化融入项目计划7.及时发布变更信息需求说明书:
1.完整性2.一致性3.可修改4.可跟踪
项目章程的内容:
1.项目需求,反应干系人要求期望2.项目须实现商业需求、项目概述或产品需求
3.项目的目的或立项理由4.委派的项目经理并授权5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与
8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证业务方案,包括投资回报率11.概要预算
项目启动的主要活动:
1.识别项目需求2.解决方案的确定
3.对项目进行可行性分析4.项目立项
5.项目章程的确定
4.计划的统一管理5.人力资源的统一管理
6.技术工作与管理工作协调统一7.各干系人参与8.逐步求精
项目整体管理计划内容:
1.项目背景2.项目干系人
3.项目总体技术解决方案4.所使用的项目管理过程
5.每个特定管理过程的实施程度6.完成这些项目的工具技术描述7.选择项目周期和相关项目阶段8.如何用选定过程管理具体项目9.如何执行工作完成项目目标10.如何监督和控制变更11.如何实施配置管理
12.如何维护项目绩效基线完整性13.项目干系人沟通的要求和技术14.为项目选择的生命周期模型15.为解决遗问和未定决策,对内容、严重和紧迫程关键管理评审项目管理计划编制流程
1.明确项目目标和阶段目标2.成立初步的项目团队3.工作准备和信息收集4.依据标准、模板编初步概要项划5.编写范围、质量、进度等分计划6.将分计划纳入,进行平衡优化7.项目经理负责组织编项目计划8.评审与批准项目计划
9.项目获批,形成项目基准计划范围管理内容1.确定项目需求
2.定义规划项目的范围3.范围管理的实施4.范围变更控制管理5.范围核实
项目范围管理计划的内容:
1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2.从详细的项目范围说明书创建wbs的方法
3.关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明
4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法wbs制定过程
1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2.构造和组织wbs
3.把高层的wbs分解为低层次、详细工作单元
4.为wbs工作单元分配代码5.确认分解程度是必要的充分的wbs分解原则
1.各层次上保持完整性,避免遗漏2.一个工作单元只属于某上层,避免交叉从属
3.系统层次工作单元性质相同4.工作单元应能分开不同责任者和工作内容
5.便于满足项目管理计划,控制的管理需要
6.最底层工作具有可比性,可管理,定量检查
3.项目需求和可交付物4.项目的验收标准5.项目边界
6.项目的约束条件7.项目的假设条件8.初始的项目组织9.初始风险10.进度里程碑11.初步分解结构12.资金限制13.14.项目配置管理需求15.项目规范16.范围变更控制关注内容:
1.对造成范围变更因素施加影响,以确保该变更得到一致的认可2.确定范围变更是否已经发生3.当变更发生时,管理实际的变更进度变更控制关注内容:
1.确定项目进度当前状态
2.对引起进度变更因素加以影响,以保证该变化朝有利方向发展3.确定项目进度是否已经变更4.当变更发生时,管理实际变更成本变更控制关注的内容:
1.对造成成本基准变更的因素施加影响
2.确保成本基准变更获得同意3.当变更产生时,管理实际的变更4.确保潜在的成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金5.监督成本执行绩效,找出与成本基准的偏差
6.准确记录所有与成本基准偏差7.防止错误、不恰当、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告8.就审定的变更通知项目干系人9.采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内编制成本预算的原则:
1.要以项目需求为基础2.要与项目目标相联系,同时考虑质量和进度目标3.要切实可行4.应当留有弹性
成本估算的主要步骤:
1.识别并分析项目成本构成科目2.根据识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小3.分析估算的成本结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各成本之间的比例关系成本预算步骤:
1.将项目总成本分摊到wbs的各个工作包
2.将各个工作包成本分摊到所包含的活动上
3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划质量管理流程:
pdca1.确立质量标准体系
2.对项目时候死进行质量监控3.将实际与便准对照4.纠偏纠错
4.建立质量保障体系
质量管理保证方法
1.首先执行项目的质量管理计划2.采用质量保证的工具和技术3.提出相应的质量整改措施,如建议的纠正措施,对项目计划更新质量保证人员工作
1.制定计划和质量标准2.实施质量检查3.分析、解决问题,验证解决问题4.给干系人质量报告5.培训和指导
质量控制的步骤:
1.选择控制对象
2.确定控制对象的标准和目标3.制定实施计划,确定保证措施4.执行计划
5.对实施情况跟踪监测、检查,将监测结果与标准和计划比较6.发现并分析偏差
7.根据偏差情况采取措施提升项目质量1.强有力的领导
2.建立组织级的项目管理体系3.建立组织级的质量管理体系4.建立组织级的激励制度5.理解质量成本6.提高文档质量
7.发展和遵从成熟度模型提升质量步骤
1.建立项目质量目标
2.建立质量保证和控制流程3.建立质量参数度量体系4.对过程和产品检查,比对发现质量问题,监督控制问题的处理5.对质量问题分析,找出改进措施6.不断循环人员配备管理计划:
1.组建项目团队2.时间表
3.人力资源释放安排4.培训需求5.表彰和奖励6.遵守的规定7.安全性
团队建设的目标:
1.提高成员个人技能,以提高完成项目活动能力,同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2.提高团队成员间的信任感和凝聚力,已提高士气,降低冲突,促进团队合作
3.创建动态团结合作的团队文化,以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作,鼓励成员间交叉培训以共享经验和知识。
成功项目团队的特点1.团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰,岗位明确3.有成文的或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效
4.项目经理对团队成员有明确考核和评价标准
高效会议:
1.实现制定一个例会制度2.放弃可开卡不开的会议3.明确会议的目的和期望结果4.发布会议通知
5.会议前将材料分发给参会人员6.借助视频设备7.明确会议规则
8.会议后要总结,提炼结论9.会有要有纪要10.做好后勤保障
人员转移流程
1.项目团队成员的管理计划即人力资源管理计划所描述的人员转移条件已触发
2.项目团队成员所承担任务已完成,提交了警确认的可交付物并完成工作交接
3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已完成
4.项目经理签发项目对成员转移确认文件
5.项目经理签发团队成员绩效考核文件
6.项目经理通知所有相关干系人7.若项目收尾其他项目成员结束项目工作,应召开表彰大会,肯定项目的成绩,团队成员的业绩,同时总结项目的经验教训。
沟通管理计划内容:
1.项目干系人的沟通要求2.对要发布信息的描述3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法5.沟通频率
6.上报过程,确定上报时间,管理链7.随项目的进展对沟通计划进行更新和细化8.通用词语表
沟通管理计划编制步骤
1.确定干系人沟通信息需求2.描述信息收集和文件归档结构3.信息交流的形式和方式沟通原则:
1.内外有别
2.非正式沟通有助于关系的融洽3.采用对方能接受的沟通风格4.沟通升级原则5.扫除沟通的障碍沟通阻碍因素:
1.沟通双方物理距离2.沟通环境因素3.缺乏清晰沟通渠道4.复杂的组织结构5.复杂的技
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