管理学复习讲义.docx

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管理学复习讲义

第一章、管理与管理学

1、管理的含义：

管理是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。

2、理解管理的核心：

协同（如何理解）

管理的核心：

以人为本，处理人际关系

a人具有思维创造性。

b人的能力具有差异性。

没有无用的人，只有不会用人的管理者。

庸才是放错了地方的人才。

哪怕是一堆垃圾也一堆未被利用的财富。

3、管理活动的条件（判断某一行为或活动为管理活动），选择题

4、管理的有效性体现在？

5、管理的四大职能

6、如何才能做到有效的管理？

有效果管理的标准+管理四大职能的内容

第二章、管理者

1、管理者：

管理人员、主管人员：

是那些在组织中行使管理职能、协调和指挥别人完成具体任务的人。

2、组织：

由两个或两个以上的人组成，为实现一定目标而进行协作活动的集体

3、管理者的角色理论（三大类+角色）分成哪几类，都包括哪些内容

明兹伯格

4、管理者的分类、职能

一、高层管理者（该不该做，能不能做）：

对组织的管理负全责，侧重于制定组织的大政方针，沟通组织与外界联系等。

决策的正确与否决定着组织的成败。

二、中层管理者（做什么）：

贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。

在组织中起承上启下的作用。

三、基层管理者（具体怎么做）通常称为监工。

直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的任务和计划的完成。

5、德鲁克的管理者角色

a.管理一个组织（从管理研究对象的角度）:

明确组织目标、实现目标、最大效益、社会责任

b管理管理者（从管理者的角度）:

建立自我约束、自我管制的机制

c管理工人和工作（从被管理者的角度）:

主要是激励和约束。

控制其行为和组织目标一致

6、判断活动的类型：

紧急和重要程度（选择题）

如：

“不紧急但重要”类型：

建立人际关系、人员培训制定防范措施

“紧急且重要”类型：

处理财务危机、处理已到期的任务处理客户的投诉

7、管理者得基本技能（理解并判断某一技能的类型）

高层：

技术技能

中层：

人际技能

底层：

概念技能

第三章、管理思想的演变

1、泰勒的科学管理理论：

核心、中心问题--------提高劳动生产率

职务工长制没有得到执行，因为违背了统一领导的原则

2、法约尔

3、人际关系学说（梅奥与霍桑试验）

中心问题：

影响劳动生产率的决定因素

要点：

（1）工人是“社会人”，不是“经济人”

（2）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”

（3）企业中存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素

4、权变理论

基本观点：

在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

即应根据不同的情况采取不同的管理方法

第五章、目标及确定

目标管理的局限性体现在：

（1）对管理人员的专业水平要求高

（2）难以确定真正可以考核的目标

（3）过分强调短期目标

（4）缺乏弹性难以权变

第六章计划及其制定

1、计划的重要性：

（1）指明方向；

（2）有效配置资源；

（3）适应变化，防范于未然；

（4）提高效率，调动积极性；

（5）为控制提供标准。

2、计划制定过程（如何制定计划）

（1）任务或目标的明确

（2）清楚与计划有关的各种条件

（3）战略或行动方案的制定

（4）落实人选、明确责任

（5）制定进度表

（6）分配资源

（7）制定应变措施

第七章、决策及其类型

1、决策的类型：

从决策的重要程度：

战略决策、管理决策和业务决策；

从决策问题的重复程度：

常规决策和非常规决策；

从决策的性质：

确定型决策、风险型决策、不确定型决策

2、决策的方法

注意决策树法和期望值法

第八章、组织结构的设计

1、P215~P216基本过程：

2、有效管理幅度的影响因素：

（1）工作能力：

主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。

管理幅度可以适当宽些。

（2）工作的标准化程度:

下属工作的相似性；

（3）工作条件:

助手的配备情况；信息手段的配备情况工作地点的接近性

（4）工作环境:

环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

3、锥形组织&扁平型组织各自的优缺点

锥形组织扁平型组织

优点：

1、管理严密1、信息纵向传递速快，密切上下级关系

2、分工明确2、管理费用低

3、上下级易于协调3、被管理者有较大的主动性、积极性和满足感

缺点：

1、影响信息传递速度可能信息失真1、主管不能对下属进行充分有效的指导和监

2、影响积极性2、上下级协调较差，同级间相互沟通困难

3、容易使计划的控制工作复杂化

4、常见组织形式

（一）直线制

含义：

直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。

企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

优点:

结构比较简单，权力集中，沟通迅速；责任分明，命令统一。

缺点:

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

适用：

直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。

（二）职能制

含义：

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。

优点:

分工较细——能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点

责任明确——能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管的工作负担。

缺点:

多头领导，协调困难，破坏统一指挥原则。

适用：

职能制适用于生产和经营管理工作分工较细的现代化工业企业。

（三）直线-职能制（直线参谋制）

含义：

直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类。

一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权，有一定的决定权和对所属下级的指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。

优点:

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

缺点:

直线人员与参谋人员关系难协调，办事效率低。

适用：

目前绝大多数组织均采用这种组织模式

（四）事业部制

含义：

在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。

是一种高度（层）集权下的分权化体制。

划分事业部的标志：

主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点:

有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层摆脱了日常的行政事务，集中思考战略问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争

缺点:

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.

适用：

它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

第十章、权利的配置

P263~264

1、权利的来源

个人权利：

专长权和感召权

制度权利：

法定权、强制权、奖赏权

2、权利的类型

直线权利

参谋权利

P269授权

思考：

有些领导总是看起来很忙

（1）不善于放权（授权方面）

（2）把权力过于集中（集权与分权方面）

（3）管理幅度大（管理幅度方面）

（4）管理职责不清

（5）企业制度不完善

P272集权与分权

1、定义

2、影响因素（5个）

（1）组织的规模

（2）职责或决策的重要性

（3）下级管理人员的素质

（4）控制技术的发展程度

（5）外部环境的影响

3、集权与分权的平衡（采取什么措施）

（1）确立两级制度

（2）加强协调资源

（3）维护整体控制

第十一章、领导理论

1、领导与管理的区别

（1）、从权力的影响力来说

管理：

是建立在系统规范、强制型权力、有报酬的基础之上对下属命令的行为。

领导：

可能是建立在系统规范、强制性权力基础上，但是，领导更多的是建立在个人影响力、专长权、模范作用等的基础上。

（2）、从过程角度来分析

管理：

计划组织安排领导控制、解决问题

领导：

定经营方向联系群众激励和鼓舞

2、领导者和管理者的差异

任命：

领导者可以是任命，也可以是从一个群体中产生；管理者是被任命的，权力来自所在的职位所赋予的正式权力。

影响力的来源：

领导者来自权力影响力（职位权力）、非权力影响力（个人权力）

3、领导理论（重要）

一、领导行为理论（或是作风）——研究领导者行为对领导有效性的影响。

典型理论：

1、勒温理论（勒温的三种极端领导风格）：

判断作风类型

（1）专制式（专权式或独裁式）：

个人独断专行下级只能服从下级没有任何参加决策的机会主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威领导者与下级保持相当的心理距离

（2）民主式：

领导者在决策前同下属磋商照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好下属有相当大的自由度主要运用个人的权力和威信使人服从与下属无心理距离。

（3）放任式：

极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。

勒温根据实验得出的结论是：

（1）放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；

（2）专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；

（3）民主式领导方式效率最高，不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。

2、四分图理论

将领导行为用两个构面来描述：

•

（1）以人为重：

领导和下属的关系体现为互相尊重、互相信任，上级关心并考虑下属的意见和感情，通过参与管理来调动人的积极性。

•

（2）以工作为重:

由领导确定组织目标和抓好组织，严格要求下属，确保其努力达到目标。

领导行为四分图（自己画）

结论：

有效的领导方式：

高工作、高关系

而高工作、低关系的领导方式效果最低

3、管理方格图

1-1贫乏型：

领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作

9-1任务式管理：

领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意

1-9乡村俱乐部型：

领导者集中注意对职工的支持与体谅，注意人际关系、形成和谐的气氛。

但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意

5-5中间管理型：

领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气

9-9团队式型:

对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。

结论：

9.9的领导方式最有效

（二）、权变理论（环境理论）—研究不同的情况下采用何种领导行为（或领导方式）为佳。

第十二章、沟通方法

1、沟通的概念与要素

沟通：

是信息从发送者传递到接受者的过程和行为

管理沟通：

是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息的交流的行为过程。

沟通的四个基本要素

发送者（信源）

接收者或接受者（信宿）

所传递的内容（信息）

传递信息的渠道（信道）

2、沟通的模式（步骤）

1）明确内容

2）信息转换

3）信息发送

4）信息接受（包括接收、转换、理解）

5）反馈

3、沟通的类型

按照语言的不同形式划分：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等

按照信息是否反馈划分：

单向沟通和双向沟通。

按照沟通的组织程度划分：

正式沟通和非正式沟通。

4、正式沟通和非正式沟通的优缺点体现在哪些方面

①正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。

优点：

正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。

缺点：

刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢

②非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行。

比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。

5、五种网络类型（正式）P321

（1）.链型：

（2）、Y型

（3）、轮型：

（4）、环型

（5）、网型

小结：

链式：

传递信息速度最快；

环型：

能够提高组织成员的士气；

轮型和链型：

对简单问题最有效率；

环型和网型：

更适合解决复杂问题；

Y型：

兼有轮型和链型的优缺点。

（由于存在多头领导，在组织内部的正式沟通中，一般不采用Y型沟通。

）

6、影响有效沟通的障碍因素

个人因素：

一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异

人际因素：

主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。

结构因素：

包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

技术因素：

主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

7、有效沟通的实现（客服障碍的措施）

1、明确沟通的重要性和目的性。

2、传达有效信息。

3、及时反馈与跟踪。

4、创造良好的沟通氛围，增加沟通双方的信任度。

5、改善组织结构。

6、学会有效聆听。

7、善用非正式沟通。

8、加强平行沟通，促进横向交流

第十三章、激励原理、

一、内容型激励理论（重要）

1、马斯洛的需求层次理论

内容：

人的需要分5种，其中生理需要和安全需要为基本的低层次的需要，社交、尊重和自我实现需要为发展性的较高层次需要。

（1）生理需要：

是指人在食物、水、住所以及其他方面的需求和欲望；

（2）安全需要：

是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；

（3）社交需要：

是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；

（4）尊重需要：

指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；

（5）自我实现需要：

是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负面的需要。

理解：

有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用

人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。

只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的主导需要。

人的行为是由主导需要决定的。

2、赫茨伯格的双因素论

这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题

影响人们行为的因素主要有两类：

（1）保健因素——与人们的不满情绪有关的因素。

这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。

但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

不具备时——不满；具备时——不会产生很大的激励

（2）激励因素——与人们的满意情绪有关的因素。

能够促使人们产生工作满意感的因素.这些因素与工作满意有关，是内部因素，如成就、认可、责任等。

不具备时——不会引起不满；具备时——产生很大的激励

3、期望理论（Expectancytheory）

观点：

人们预期他们的行动如果是有助于达到某个目标，在此情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。

用公式可表示为：

动力（激励力量）=效价×期望值

（1）动力：

即激励力量，指人受激励的程度。

（2）效价：

指一个人选择某种行为后，获得报酬或成果的渴望程度。

（3）期望值：

指一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小从主观上做出的估计判断。

（个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。

）

该理论的指导意义（领导者该如何让应用）

为激励员工，管理者既要提高员工对某一成果的偏好程度;又要帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。

4、强化理论

基本观点：

强化理论认为，行为是由环境因素导致的。

人们为了达到某种目标，就会采取一定的行为，这种行为将会作用于环境；当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

这就是环境对行为强化的结果

2）负强化：

一种事前的规避。

通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。

规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。

3）惩罚（处罚、罚款等手段）

员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。