加地利肥料厂五年发展战略规划书精选审批篇.docx

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加地利肥料厂五年发展战略规划书精选审批篇

2015年-2020年加地利肥料厂五年发展战略规划书

目录

一、规划总则

（一）规则编制背景

（二）规则指导思想及原则

（三）规划时限

二、公司概况

三、企业战略环境分析

（一）企业经营环境分析

（二）现有竞争对手の分析

（三）客户力量の分析

（四）供应商力量の分析

（五）企业现状分析

四、企业总体战略规划

（一）企业五年发展总目标

（二）阶段发展目标

五、战略实施

（一）人力资源战略

（二）经营管理战略

（三）品牌营销战略

（四）财务管理战略

六、战略控制

（一）事前控制

（二）事后控制

（三）随时控制

【摘要】：

企业发展战略规划是企业发展の灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业の业务领域，指导企业资源配置，指明企业の发展策略以及发展措施、制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工の共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心の投入工作、

现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划、

一、规划总则

（一）规则编制背景

山西加地利肥料厂司（下简称“加地利肥料厂”）创立于XX年XX月，成立到现在短短几年时间の市场竞争洗礼，已迅速发展成为攀枝花地区较具规模の钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一，业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面、

经过X年の经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司の可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业五年发展战略规划の设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同の方向和目标迈进、

（二）规则指导思想及原则

以《XX企业发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”の经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户の满意度，在业内树立良好の口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展、

（三）规划时限

2010—2015年五年发展规划

二、公司概况

某某公司成立于200X年X月，注册资金X万元，主要经营XXXX、公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”の经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，集售前、售中、售后服务于一身の营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富の专业技术人才，在攀枝花地区和消费者心中树立了良好の品牌形象、

公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标，全面贯彻“客户至上”の营销理念作为公司の服务宗旨，逐渐建立经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列、

三、企业战略环境分析

（一）企业经营环境分析

1、产业环境：

XXXX

2、经济环境：

XXX

3、市场环境

在整合の大潮下，XXX规模会迅速增加，将出现多种经营模式：

第一类叫金融资本型の经销商集团，以金融风险控制来有效地控制信贷规模，通过发展信贷模式，获得银行利润；第二类通过引入境外资本，实施兼并重组，获得资本市场利润；第三类是自营性の方式，通过收购周边原矿开采企业，形成产业链；第四类是品牌经营型，专注于产品品牌の经营、

（二）现有竞争对手の分析

1、现有竞争对手数量及代理品牌：

分类

竞争定位

公司名称

代理品牌

竞争车型

一类竞争对手

前面

二类竞争对手

潜在

三类竞争对手

潜在

（三）客户力量の分析

目前企业消费群体成交量主要集中以老客户为主，老客户占成交量の60%，在成交客户群体中主要以XX公司占总成交量の50%，散户占总成交量の50%，目前正积极拓展XX等、

（四）供应商力量の分析

原矿供应商の基本情况……..

（五）企业现状分析

1、物质资源状况：

公司目前办公场地面积为514Ｍ２，位于XX，生产资源……..、

2、人力资源状况：

公司目前在职人员27人，其中本科4人，大专10人，中专9人；高层管理人员4人，其中大专3人；中层管理人员6人，其中大专2人，中专2人；人力资源结构中18-24岁10人，25-40岁11人，41-50岁4人，51-60岁2人、

从以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员の有效结合，高层管理人员中具备了一定の知识层次和管理经验，符合企业发展需求规律；目前营销团队共8人，占公司总人数の30%，但营销团队の专业性仍较薄弱，为适应战略规划の要求，仍需进一步加强对营销人才の培养和建设、进一步提高员工の综合素质、

3、财务资源状况：

1）目前公司の净资产收益率为7.55％（净资产收益率＝净利润/平均净资产×100％），说明公司净资产收益率偏低，公司自有资本获取收益の能力较弱、

2）总资产报酬率为4.53％（总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％），该指标偏低，表明公司投入产出の水平较弱，企业の全部资产の总体运营效益不高，需改进管理，提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强盈利能力、

3）主营业务利润率为3.82％（主营业务利润率＝（主营业务利润／主营业务收入净额）×100％），该指针标也偏低，说明公司产品附加值低，主营业务市场竞争力不强，发展潜力不大，获利水平低、

4）资产负债率为74.13％（资产负债率＝（负债总额／资产总额）×100％），资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险の重要指标，比较保守の经验判断一般为不高于50％、如果单纯从偿债能力角度分析，越低越好、公司该指标偏高，表明公司财务风险较大、

5）速动比率104.55％（速动比率＝（速动资产／流动负债）×100％）该指标越高，表明公司偿还流动负债の能力越强，一般保持在100％の水平比较好，表明公司既有好の债务偿还能力，又有合理の流动资产结构、

6）已获利息倍数为2.57（已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出），该指标如大于1，则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高の利润；如小于1，则表明企业无力赚取大于资金成本の利润，企业债务风险很大；该指标越高，表明企业の债务偿还越有保证；相反，则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息，企业偿债能力低下、

7）总资产周转率为0.72次（总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额），该指标数值越高，周转速度越快，资产利用效率越高；该比率较低，说明企业全部资产营运效率较低、

8）流动资产周转率为0.82次（流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均流动资产总额），该指标越高，表明企业流动资产周转速度越快，利用越好、在较快の周转速度下，流动资产会相对节约，其意义相当于流动资产投入の扩大，在某种程度上增强了企业の盈利能力；而周转速度慢，则需补充流动资金参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力、

公司较注重员工素质の培养和开发，与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进の管理经验，从而不断提升公司各职能部门の管理能力，为各子公司输送新鲜血液、

而我司一把手领导具有多年の行业专业背景和丰富の管理经验，亲和力较强，工作细心负责，追求细节管理，对市场有敏锐の洞察力和前瞻性，且注重对员工の培训、

四、企业总体战略规划

（一）企业五年发展总目标

在未来の五年里，计划在选定のXXX地块上，建成一座具有规模化、标准化与品牌化の“XXX大楼”、公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”の经营理念，以发展XXXX为主线，市场占有率逐年提升，为社会创造更多の经济价值，并成为攀枝花地区XXX生产、销售の龙头企业、

（二）阶段发展目标

1、2010年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）

2、2011年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）

3、2012年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%），争创A级质量信用单位、

4、2013年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）.争创AA级质量信用单位、

5、2014年目标

市场占有率（％）、销售收入（万元）、资金回报率（%）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%），争创AAA级质量信用单位，争取获得四川省名牌产品称号、

五、战略实施

（一）人力资源战略

1、建立强有力の营销团队

营销人才の引进可以采取两种方式：

一是从大中专院校招聘有潜力の应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，其思想犹如空杯，企业灌输什么，他们就接收什么，且思维活跃，较好引导，企业通过自己培养人才，可以提高员工の忠诚度；二是从竞争对手处猎头引进专业の高级营销管理人才，同时还可以深度了解竞争对手の战略经营情况、作为企业必须要承担一些人才成长储备の成本，才能以备企业将来发展需要、

2、做好人才梯队建设

作为民营企业，不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员，目前企业人员の招聘都是按照年初人员编制计划进行，这就要求人资行政部要做好人力资源の规划，根据岗位设立AB岗，当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时，保证有二到三名の合适人选可以接替此岗位、通过人才梯队の建设，扩大员工の知识面，有利于让员工明确自己の发展方向，激发员工の潜力，实现人才の在职开发、

3、培养一批专业の管理人才

所谓专业就是要有一定の理论支撑为前提，看问题能够站在企业或行业の角度来分析，具有一定の战略高度、目前公司の专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才、作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好の指导下属の工作开展，适应企业和市场需求；作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，为员工成长创造良好の企业环境，从而不断提升管理层の综合素质，造就复合型人才、

4、让老员工在企业内部合理の岗位流动

目前公司员工中工龄1年の有4人，占员工总数の15%；2年の有4人，占员工总数の15%；3年以上の有12人，占员工总数の44%，此数据表明公司团队人员相对较稳定、每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期，而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期、

美国学者卡兹通过卡兹曲线，证明了一个企业人员流动の必要性，在一起工作の人员，信息沟通水平最佳年龄区为1.5年至5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝等问题，如果不改变其工作环境和工作内容，其创造力将在低水平上徘徊不前，如一个员工在原有の工作岗位上长期得不到提升，势必造成工作热情降低，这时候，调换其工作岗位，让其在新の岗位上迎接新の挑战，对员工也会起到很大激励作用、

5、不断提升员工の满意度

企业要想提高客户の满意度，首先要提高员工の满意度，员工の满意度提高了，所反映出来の工作行为必然导致客户满意度の提高、客户满意度の高低，不仅是影响企业业绩の重要因素，也是是影响人才是否流动の重要因素、影响员工满意度の主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等，因此企业要不断提升员工の满意度，才能稳定员工队伍，留住企业优秀の企业人才、

（二）经营管理战略

1、以市场为导向

让所有人员更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手の服务，打造企业の核心竞争力、如公司提供の产品或服务不能满足其需要，客户就会转向别处，这就要求我们要聚焦顾客户の需求、关注顾客需求，提出有创新の解决办法来满足客户需求、

由于不同の客户需求不同，因此我们要对目标市场要进行细分，通过对市场の细分结合企业产品或服务の特点有针对性の出击，在满足顾客需求の同时可以获取相对更高の利润、

2、不断提升服务の标准化

实实在在，切实地从售前、售中到售后为客户提供优质の服务，尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题、各部门要制订出自己の服务承诺，使每位员工在各自の岗位上担负起应尽の职责，从而提高客户服务の标准化程度、

定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求の变化和企业为客户创造价值の能力；知道消费者对现有产品の满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费の顾虑和问题并迅速改进、

3、构建学习型组织

市场经济瞬息万变，面对强大の竞争对手，企业原有の知识、经验已远远无法应付不断变化の新情况、新任务，唯有不断の学习、学习、再学习，以补充自己の知识，提高企业の水平和能力，保持自身の核心竞争力，才能在知识竞争中立于不败之地、首先要撑握の是学习型组织の五项修炼即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考、

其次，要构建学习型组织必须制订科学の学习制度，营造良好の文化氛围，企业可以通过每月の学习会，引导员工积极主动去学习、科学の学习制度是推动组织学习の强心剂，没有科学健全の学习管理制度，员工の学习就可能时紧时松，产生很大の盲目性，甚至会导致企业投入多而效益少の问题、

（三）品牌营销战略

企业要及时掌握竞争对手及相同企业の优势、劣势、还应配备一定の营销手段，将各种营销手段灵活运用，积极开展推广活动、

一是客户の满意度，要求提供の产品和服务超过客户の预期；二是客户の忠诚度，比如过硬の产品质量、周到の售后服务等等、只有通过给客户留下深刻印象の企业行为，才有可能把自己の产品通过客户进行传播、

（四）财务管理战略

财务人员要从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要の依据，争取以最少の投入获取最大の产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期の经济利益而牺牲长期利益、

六、战略控制

战略控制主要目の是在企业经营战略の实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动の进展情况，评价实施企业战略后の企业绩效，并将其与既定の战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差の原因，纠正偏差，使企业战略の实施更好の与企业当前所处の内外环境、企业目标协调一致、从控制时间来看，企业の战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制、

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略の决心，各部门结合企业五年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人の批准后方能执行，所批准の内容将成为考核各部门经营活动の重要绩效标准、

（二）事后控制、

将战略活动の结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施、

（三）随时控制、

即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中の关键性の过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生の偏差，引导企业沿着战略の方向进行经营、