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企业合并之国美并购永乐
企业合并之国美并购永乐
目录:
—、并购前公司简介
1、国美简介
2、永乐家电简介
二、国美永乐合并过程
1、国美动因
2、永乐动因
3叮标对象分析
4、时机选择
5、合并方案
三、并购后业绩分析
四、案例总结
正文:
一、并购前的公司简介
国美简介:
国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,
是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持〃薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁笫
一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美电器集团不断追求创新经营,更侧重商品定位,强调提高经营商品的档次与技术含量,并逐步加快在各大城市建设超大型旗舰卖场的步伐。
在近20年的发展历程中,国美电器集团始终站在中国家电业发展的最前沿,全面引领家电消费潮流,向消费者展示未来家电的发展趋势。
永乐简介:
永乐(中国)电器销售有限公司(以卜简称Squot;永乐":
)创建于1996年,前身为上海永乐家用电器有限公司,是一家净资产达数十亿元的股份制大型家电连锁零售企业,年销售额超过150亿元。
产品类别囊括了日常生活电器的方方面面,种类逼近5万种。
永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地,是国内家电连锁业的领导企业之一。
国美、永乐资产状况对比
1
另外,2003年得销售收入IW况对比:
国美有将近300亿元,苏亍将近400亿元,而永乐仅150亿元,难以摆脱区域性公司形象。
二、国美永乐合并过程
1.国美合并动机
国美的发展愿景(ViSiOn)是进军世界企业500强,全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
为了能够立足现在,放眼未来,准确把握企业所处现状,预测行业未来的发展趋势,制定岀行之有效的发展策略,下面我们运用SWoT分析模型对U前国美的状况做一个系统分析:
数都处于家电连锁行业的首位。
但是国美L1前的地位还不够稳固,在内受到苏宇,大中等其他连锁店的挑战,在外受到外来企业的严重威胁,尤其是国际强大的家电连锁BESTBUY进入中国市场,并于我国家电行业老五一一五星联合,真所谓内有交兵外有强敌啊〜在这种市场竞争形势下,国美要想在国内稳做龙头,并进一步走向国际市场,就必须实施最有效的发展战略把企业做大做强,而并购对L1前的国美来说是一个非常行之有效的策略,它不但可以稳固战局,而且还能加快国美长远LI标的实现。
2永乐动因:
多年来,永乐采取在同行们追求增加网点,谨慎扩张的战略使用永乐一度取得了可嘉的经营业绩,然而这却是一柄双刃剑,为日后的永乐埋不了无穷后患。
2005年局势突变,困守上海的永乐处境日渐尴尬,两路大军国美和苏宇,在基本完成全国布局后开始猛攻上海,永乐首先积极防守,为了保住自己在上海的地位,他仓促收购了上海许多电器零售商;同时,永乐迅速对外出击,先后收购了广东涌起,河南通利,大门思文等数家企业。
在最需要扩张的时候,最专注于家电连锁的永乐碰到了严重的资金瓶颈。
虽然出现资2
金匮乏的情况,但近两白家店还需要维持,还要继续扩张,抢占市场,两个选择方案摆在永乐面前一一卖掉公司或上市,最终他选择了上市。
为了在香港上市陈晓最终以5000尤美元的价格转让缎带摩根士利利20%的永乐股份。
随后永乐和摩根士坦利乂签下了“对赌协议”,这张协议诱使永乐掉进了陷阱。
这意味着永乐必须“三年内保持年均50%的净利润增长率”,而陈晓没有意识至I」,现在的市场形势已发生根本性转变,在这种市场善下要保持年均50%的净利润增长率是遥不可及
为了扭转战机,今年4月中旬永乐与大中联姻,达成合并计划,6月中旬,付出大
中与永乐股份再次应声暴跌。
与此同时,永乐出售附属公司股权,并大规模裁员减薪,然后从各方面降低成本,对全国的店铺进行了审查和清理,降低开店速度,对一些进行了关闭和合并……
4、目标对象分析:
商业都是靠获利求的生存的,利赢天下。
国美选择永乐从总体来说是也是利益的驱使,追求利益的最大化。
具体表现在以下儿方面:
第一,规模经济。
永乐LJ前是家电零售行业的巨头之一,拥有193家店面,在全国11个省66个城市都有连锁店。
国美并购永乐后店面达到总数697家。
是苏宇的3倍之多,首先在规模上就遥遥领先竞争对手。
笫二,协同效应。
国美和永乐在管理理念,经营模式,财务状况等方面存在着广泛的优劣互补性,国美和永乐的合并可以利用对方优势而产生“1+1&驻;2”的效果。
笫三,共同的愿景。
国美和永乐的共同愿景是抵御强大的外资企业的入侵,占据中国家电连锁行业的霸主地位,在时机成熟后进军世界企业500强,全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
共同的远景使两个企业走到一块,携手发展的基石。
笫四,增强市场势力。
通过并购永乐可以减少一个有力的竞争对手,从而增强国美对市场环境的控制,尤其是华东地区,提高市场占有率,增加获利机会。
永乐处于这种窘况,在强大的市场竞争压力下,是很难翻身有所作为的,与其如此,不如趁现在还大,通过并购和国美一起做成一个真正的巨无霸〜何况陈晓本人在永乐的股份只有14.25%,并购后他的利益损失不是很大,更重要的是可换个
天地重新成一番大事业,更重要的是给永乐的员工也谋求了一个出路。
与国美的并购也是他解决危机的最佳选择方案。
4、时机分析
永乐局势严峻。
永乐在市场竞争中威胁着国美的发展,而永乐今年上半年在股市及市场表现都不太理想,而国美的运营比较乐观,这为国美提供了有利的时机。
国美电器2006年上半年业绩,净利润增长45%。
而永乐电器的中期净利润大幅下降了89%.
从下面的股票走势图可以看出,永乐在7月中旬出现明显的下跌,而国美在同期出现上涨,这在某种程度上反应岀国美收购永乐的有利时机已经来临。
3
国美股票走势
永乐股票走势
5、支付方式混合证券支付
国美最终以“股票+现金”的形式成功收购了永乐,以0・3247元国美股票和
0.1736港元现金置换1股永乐股票,共折合现金52.68亿港元。
然后国美将行使大股东权利,强制要求永乐退市。
国美采取这种支付方式协议的达成,是双方利益博弈达到均衡的结果;国美和永乐均能从合并后的资源整合、减轻竞争压力、规避经营风险等方面获得益处。
提问:
(1)国美和永乐为什么会选择这一合并方案(支付方式),
(2)国美和永乐是如何达到利益博弈均衡的呢,
回答第一个问题
支付方式的风险评估
通过支付方式对比,结合国美现金流不足等情况,选择以换股支付为主的混合证券支付方式。
回答笫二个问题
U标公司价值评估:
换股估价法
股本情况:
国美19.1017亿股,永乐23.5599亿股
股价情况:
国美6.35港元,永乐2.0508港元
市盈率(国美合并后并假设不变):
12倍(本小组佔算值)
净利润(合并报表利润):
11・27亿港元
合并方案:
股权+现金,即:
1股永乐二0.3247股国美+0.1736港元
4
分析:
0・3247股国美股票相当于2.0618港元(按市价算),占每股国美价值
6.35的绝大部分,因此适合采用换股估价法对永乐进行价值评佔。
资料来源:
同花顺交易软件,教材案例,部分数据是经本小组认真推算的估算值。
公式:
Pab=Sa+ER)Sb
对国美而言:
Pab>二Pa对永乐而言:
Pab>=Pb/ER
(1)
曲Pab>
-Pa,令Pab=Pa,得出]
l=J
i高股权变换比例为:
ER&二
Pa*Sb
6.35*23.5599亿二0.4179
(2)IIIPab>=Pb/ER,令Pab二Pb/ER,得出最低股权变换比例为:
ERb二
(Ya+Yb+?
Y)-Pb*Sb二
11.27*12-2.0508*23.5599二0.2702
故:
0・2702Alt;二ERftlt;二0・4179
以0.3247股国美股票和0.1736港元现金置换1股永乐股票,那么永乐股份相当于以2.2354港元价格被别收购,也就是说相当于永乐与国美的置换比例为
2.2354/6.35-0.352,能够被双方接受,双方利益达到均衡。
三、并购后的业绩
国美和永乐的经营业态相同,供货渠道、管理模式也基本相同,而且两家公司的网络资源也有很好的互补性,合并后可以重复发挥资源和货源优势,体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势,有利于做大做强,实现双赢。
下面我们将用两张图表,了解并购后的绩效:
国美与苏宁2007年主要财务与经营指标对比
5
四、案例总结
国美收购永乐是我国家电行业从分散走向集中的一个必然。
从它们的并购过程我们深刻的认识到:
我国企业面临国际竞争的挑战日趋激烈。
(1)在竞争激烈的市场环境下,企业要在市场立足,必须做大做强。
(2)因此,国美必须不断巩固自身在国自身的缺点和不足。
例如管理模式的落后,企业形象和服务质量的缺陷。
国美要想走得更高更远就必须扬长避短,国美必须从以下儿个方面做起:
1•提高服务质量,塑造良好企业形象,树立起一流的品牌。
2•提高管理水平,优化企业管理模式。
3.有LI标的扩张,把规模建设和精细管理相结合。
4•先练好内功,再逐步走向国际市场。
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