民营企业薪酬管理的优化策略探讨.docx

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民营企业薪酬管理的优化策略探讨

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师

（国家职业资格二级）

文章类型：

研究报告

文章题目：

民营企业薪酬管理的优化策略探讨

姓名：

XXXXX

身份证号：

520XXXXXXXXXXXXXX

所在省市：

贵州省贵阳市

所在单位：

贵州XXXXXXXX公司

民营企业薪酬管理的优化策略探讨

单位：

贵州XXXXXXX公司

姓名：

XXXXXX

摘要:

随着社会主义市场经济体制的建立，我国民营企业成为经济社会发展的重要力量。

民营企业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，经过20多年的发展，我国民营企业已取得巨大成就。

但民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，阻碍着我国民营企业的进一步发展。

本文从概述薪酬及其相关理论的演变出发，深入分析了现阶段民营企业在薪酬管理方面存在的主要问题，从不同角度充分探析了这些问题产生的原因，探索性地提出了优化这些问题的操作性策略。

关键词:

民营企业薪酬管理问题优化策略

薪酬管理作为一种职能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要。

战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。

同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的影响。

因此，战略薪酬必须与企业的战略态势相适应，必须与企业的经营战略具有高度的相容性，必须随着时代的发展而变革，民营企业也不例外。

民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。

但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。

民企之痛，莫大于人才。

因此，改革薪酬管理已成为当务之急。

一、薪酬管理理论概述

一个人如果没有了灵魂，那就成了行尸走肉。

企业没有了理论引导就会陷入方向不明、一片混沌之中。

可见，理论指南针的作用是非常明显的。

下面，来介绍有关薪酬管理的一些理论。

（一）薪酬相关概念

现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。

那么，究竟何谓薪酬？

何谓薪酬管理呢？

国际上，有关薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我们仅介绍一下其主流定义。

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。

在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。

一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。

那么，何谓薪酬管理呢？

所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

内容包括：

确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。

（二）薪酬相关理论

最优线性工资模型理论：

薪酬水平的高低是企业吸引、保留和激励人才的非常重要的手段。

根据产业组织理论中的最优线性工资模型理论，经理人或员工在确定自己的基本薪酬和最低薪酬的时候，总是有一个与市场均衡水平接近的最低约束值，当企业给予的薪酬水平明显低于这一最低约束值的时候，员工会由于追求个人价值而选择离职。

因此无论企业在文化、个人发展及人际关系等方面如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平，员工就可能会由于追求个人的市场价值而离开。

二、我国民营企业薪酬管理存在的问题

在民营企业里面，绝大多数民营企业经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。

这些民营企业的成长水平，将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平。

民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。

在民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：

（一）薪酬战略缺失

　　企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

在民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

　　薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。

它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。

他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

（三）没有一套合理的薪酬体系

　　民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。

第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。

第二个原因可能是企业自身能力的不足，民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源管理人员，专业能力不足，想做也做不了。

没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。

更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

　（四）薪酬结构失衡

　　薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（注①）、动态薪酬（注②）和人态工资（注③）三类。

薪酬结构失衡主要有两种体现：

第一种是薪酬结构的失衡。

比如在很多民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。

薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

很多民营企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。

第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

　（五）职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。

员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。

因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

（六）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

　　在民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。

通常来讲，民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

在一些民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。

因此在成长初始阶段，相当一部分民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。

如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。

随着信息技术和管理手段的提高，民营企业也进入到了精益管理的阶段了。

这就要求民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。

　（七）薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为

　　民营企业的成功在于民营企业家的创业精神和对机会的把握。

由于民营企业创始人在民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。

民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。

因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。

员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。

更为可怕的是，如果民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。

这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。

　（八）薪酬激励不及时

　　由于民营企业的整体管理水平较低，加之很多民营企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。

当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。

同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。

当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。

三、民营企业薪酬问题产生的原因分析

越来越多的民营企业已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。

但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。

为什么民营企业会存在这些问题呢？

（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差

民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由于民营企业的错误观念所导致的。

我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。

人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

（二）民营企业有更多的家族式管理

特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。

在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。

但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。

即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。

因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。

（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足

在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。

民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。

但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。

（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论

这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。

但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。

当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。

一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。

许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。

短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。

但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。

（五）将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。

一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。

这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。

这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。

此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：

即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

四、民营企业薪酬管理的优化策略

（一）建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。

笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。

通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。

对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。

这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

（二）逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。

在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。

（三）确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。

对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。

公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致，就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。

对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。

将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。

（四）设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。

薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力行为。

因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。

（五）导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。

此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

（六）实行公开透明的薪酬支付制度　

保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。

实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息：

薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。

这样，才能使企业员工体会到公平。

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。

同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加；薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，从而确保企业薪酬制度的透明化。

（七）引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施　

薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的具体实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。

薪酬制度只有经过管理人员认真实施，辅之有效监管，才能达到预期的目的。

因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常关键，只有实施和监督同时做好，才能提高企业薪酬管理方案的执行力，保障薪酬管理方案落到实处。

综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：

以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。

增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。

允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。

在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。

逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。

建立全新的、科学的系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。

改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。

总之，进入了21世纪，进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念。

而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。

正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。

在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。

薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。

参考文献

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《企业工作文化与薪酬制度模式》，《人力资源开发》2003年第1期。

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