CMMI项目管理SAM外包与采购管理过程.docx
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CMMI项目管理项目管理SAM外包与采购管理过程外包与采购管理过程外包与采购管理过程文档编号:
GZCY_SAM_PRS-V1.0文档信息:
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MicrosoftOffice2003英文版CONFIDENTIAL文档修订记录版本编号或者更改记录编号变化状态简要说明(变更内容和变更范围)日期变更人批准日期批准人V1.0C初次创建2004-07-21CMM事业部*变化状态:
C创建,A增加,M修改,D删除文档审批信息序号审批人角色审批日期签字备注1、概述、概述1.1目的目的外包与采购管理指项目外包管理和采购管理,目的是规范公司项目从外部获取待开发产品的部件(含服务)的相关活动,确保项目外包和采购的结果满足规定的质量要求。
1.2适用范围适用范围本规范对确定采购或外包的需求、选择合适的供方、签定供应协议、监控供方的表现,一直到管理可交付产品的验收等活动进行了规定和说明。
本过程文件适用于公司项目设备、服务的采购和项目外包,以及供方的选择、评价和控制。
1.3引用文件引用文件公司合同管理控制程序公司合同评审表公司质量改进控制程序1.4术语术语外包:
指公司项目或承揽合同的一部分或全部工作委托其他组织完成的一系列活动。
采购:
任何影响本公司项目产品质量的设备、部件(含服务)的购买活动。
项目委托方:
指公司对项目进行外包的部门。
项目外包方:
指外包项目承包商。
供方:
也称供应商或承包商,包括为公司提供设备、部件(含服务)的供应商或承接外包项目的项目外包方。
根据本过程规定,供方可分为合格供方、候选供方和临时供方三种:
a)合格供方:
经供方复评业绩优秀的供方。
在同等条件下,合格供方在采购中将被优先作为合作方。
合格供方在复评中,根据业绩可能继续作为合格供方或降为候选供方。
b)候选供方:
经过初次评价被批准的供方。
候选供方在复评中,根据业绩可能升为合格供方或被淘汰。
c)临时供方:
提供一次性或偶发性采购的产品,无长期合作的必要,或由用户指定的供方。
通过初次评价后,仅作为一次性供方,不收入公司供方名录。
2、过程方针、过程方针外包和采购计划要文档化并且获得项目相关干系人的同意供应商的选择应严格按照公司定义的过程进行严格按照公司管理规范监督和评价供应商3、过程总体描述、过程总体描述在项目定义需求时,应对项目中哪些部分应当自主完成,哪些部分应当“采购”或“外包”开始策划,并在项目综合计划中形成相应的子计划。
采购或外包的方案可以在项目详细设计阶段进一步考虑,直到最终决定采购或外包的主要内容。
项目外包管理和采购管理的主要流程如下图所示:
采购管理流程外包管理流程图1:
外包和采购管理流程4、过程活动、过程活动外包与采购管理过程活动主要包括外包管理、采购管理以及供方评价与管理三部分。
4.1外包管理外包管理4.1.1项目外包申请项目外包申请4.1.1.1概述概述项目完成立项后如果有外包需求,需填写并提交项目外包申请表。
4.1.1.2角色与职责角色与职责角色职责项目经理项目经理在项目综合计划中需指定专人即项目外包负责人对外包项目进行监督和管理。
如果没有指定外包负责人则默认为项目经理负责。
项目外包负责人进行外包需求分析,根据分析结果形成相应的项目外包申请表实施部门经理审核项目外包申请表项目管理部等职能部门审核项目外包申请表部门主管副总裁批准项目外包申请表4.1.1.3入口准则入口准则项目完成立项4.1.1.4输入输入项目立项申请表项目综合计划4.1.1.5任务任务
(1)项目外包必须项目完成立项之后方可进行。
项目立项后项目经理在项目综合计划中需指定专人即项目外包负责人对外包项目进行监督和管理。
如果没有指定外包负责人则默认为项目经理负责。
(2)对于重大项目外包项目经理需要召集相关项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等召开外包项目评审会对外包项目进行评审,评审结果应形成会议纪要。
外包项目总金额超过人民币30万元(含)或外包审核中意见出现不一致时,应提交公司业务协调会讨论并确定是否外包。
原则上在不存在外界强制因素的情况下,属于下列任何一条项目不允许外包:
属于公司核心技术和核心竞争力的内容,这些内容按产品层次划分,将涉及的公司业务包括应用级产品、共性支撑组件及设计开发工具等。
外包成本高于公司内部实施的成本,这些成本包括人工费用、软硬件采购费用、项目外包费用、其他费用等。
对于项目外包,公司承担的风险较大,如公司将承担法律责任、影响公司的信誉。
项目外包没有征得客户的书面同意,违反了合同法的规定。
该项目招标文件或与客户签署的合同中明确说明项目不允许外包。
(3)项目外包负责人填写项目外包申请表,经本部门和项目管理部等职能部门审核通过后,提交部门主管副总裁批准。
4.1.1.6输出输出项目外包申请表4.1.1.7出口准则出口准则项目外包申请表得到审批4.1.1.8资源和能力要求资源和能力要求项目外包负责人需要具备以下能力:
熟悉项目基本情况熟悉公司项目采购与外包管理过程4.1.1.9度量度量项目组相关人员编写项目外包申请表所花的工时相关人员审核和审批项目外包申请表所花的工时4.1.1.10详细裁剪指南详细裁剪指南无4.1.2选择外包方选择外包方4.1.2.1概述概述项目外包申请表被批准后,项目外包负责人应组织成立外包管理小组开始选择并确定最合适的外包方。
4.1.2.2角色与职责角色与职责角色职责外包管理小组项目外包负责人召集项目经理、相关项目成员、同行专家、财务人员、质量保证人员(QA)、市场人员等临时组成部门经理/部门主管副总裁外包申请部门经理审核,部门主管副总裁最终批准外包方4.1.2.3入口准则入口准则项目外包申请表通过审批4.1.2.4输入输入项目外包申请表4.1.2.5任务任务1、常规项目外包方的选择指的是外包方选择没有任何限制或约束条件下对外包方的选择,选择步骤如下:
(A)成立项目外包管理小组项目外包申请表通过审批后,项目外包负责人应组织召集项目经理、相关项目成员、同行专家、财务人员、质量保证人员(QA)、市场人员等组成项目外包管理小组。
该小组主要职责是确定外包方评价和选择的标准,共同寻求并识别潜在的外包方,收取外包方案建议书,最终共同确定项目外包方。
(B)确定外包方评价内容和选择标准在保证质量和工期的前提下,工程价格的高低、业绩记录及信誉度等应作为对外包方评价的重要标准,此外外包方还需提供项目工作量明细和工程报价明细。
外包管理小组对外包方评价的内容以及需提供的资料,应包括(但不限于)以下方面:
经营规模、范围,主营业务;业绩及资质(包括:
主要客户或应用案例;市场地位;行业资质;授权代理某种产品的资质证明等)质量保证能力(应优先选择获得ISO9000质量管理体系认证和通过CMM/CMMI评估的组织);产品或服务的质量、价格,履约能力,售前支持和售后服务的能力等;与公司以往合作的记录和评价情况。
此外,项目外包管理小组应召开会议共同研究确定外包方选择标准,将该选择标准写入外包方评估报告中。
(C)寻求并识别潜在的外包方在选择外包方过程中,原则上应对至少2家以上的供方进行询价对比及有关的商务谈判或者直接招标,并根据性价比及售后支持等综合因素确定供方。
对于首次列入公司选择范围内的外包方。
除客户已指定的项目外包方外,应优先选择公司已有的合格(或候选)项目外包方;项目外包管理小组须对每个外包方填写项目外包方初次评价表对其进行初次评价,只有初次评价合格方可转为公司合格(或候选)项目外包方,只有通过项目外包方初次评价才有资格列入备选项目外包方。
(备选项目外包方由公司已有的和新入选的项目外包方组成)。
(D)收取外包方案建议书项目外包管理小组向公司所有备选项目外包方发邀标或商务谈判材料,应标方需要根据公司发布的招标文件或商务谈判材料,在一定期限内提交合格的外包方案建议书,同时需提交最新的相关资历证明材料。
(E)外包方的评价外包管理小组需召开会议,根据共同确定的评价标准对所有所提供的外包方案建议书共同进行评价,同时要在考察各外包商基础上编写外包方评估报告对所有备选外包方进行评价,主要评价点列举如下:
考察外包方的外包方案建议书开发方案是否令人满意?
开发周期是否可以接受?
工程报价是否合理?
性能价格比如何?
能否提供较好的服务(维护)?
考察外包方的执行能力是否具有开发相似产品的经验?
以前开发的产品是否有良好的质量?
开发能力与管理能力如何?
资源(人力、财力、物资等)是否充足并且稳定?
考察其它因素外包方的信誉如何?
外界对其评价如何?
外包方是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM2级以上认证?
外包方的地理位置是否合适?
(F)确定外包方项目外包管理小组负责人组织所有成员根据外包方评估报告中确定的评价和选择标准,对所有备选外包方进行评价(具体方式可采取组织会议讨论、评分等方式进行评价),对备选外包方的综合竞争力进行排名,同时需对每个外包方进行风险分析,最后需要给出评价结论。
项目外包管理小组共同最终推荐最合适的外包方,同时要正式提交外包方评估报告,该报告最终要通过外包申请部门经理审核,部门主管副总裁批准后正式确定外包方。
2、非常规项目外包方的选择如果项目外包方的选择在特定条件下(如项目进度极其紧张等特定条件的限制等)没有任何选择余地,即在特定条件下只有一家合适的外包方可供选择,外包申请部门应向所在部门的部门经理、部门主管副总裁进行书面请示,经所在部门部门经理以及部门主管副总裁共同批准后选定外包方。
4.1.2.6输出输出首次列入公司选择范围内的外包方需要填写项目外包方初次评价表对所有外包方进行对比评价需要提交外包方评估报告4.1.2.7出口准则出口准则项目外包管理小组选定了合格的外包方,并得到公司审批4.1.2.8资源和能力要求资源和能力要求项目外包管理小组成员需要具备以下能力熟悉公司外包与采购过程具备对项目外包方初次评价和评估能力4.1.2.9度量度量项目外包负责人编写项目外包方初次评价表所花的工时项目外包负责人编写外包方评估报告所花的工时4.1.2.10详细裁剪指南详细裁剪指南无4.1.3签定外包合同签定外包合同4.1.3.1概述概述项目外包管理小组共同确定包方后,项目外包负责人需与外包方签定正式的外包合同。
4.1.3.2角色与职责角色与职责角色职责项目外包负责人明确项目外包的内容和要求合同评审方公司合同评审方包括外包申请部门、行政管理部和项目管理部等4.1.3.3入口准则入口准则外包方已经选定并通过了公司的批准4.1.3.4输入输入外包方评估报告4.1.3.5任务任务为了防止外包项目在实施过程中失控,项目外包负责人在编制合同草案之前需与外包方共同协商和确定的内容应包括(但不限于)以下主要方面:
外包主要内容:
包括详细的技术指标和质量要求以及应当遵循的标准和规范等;外包方开发计划:
需要与外包方共同确定开发期限、任务与进度计划等;项目监控计划:
按照公司项目管理的相关规定,需要求项目外包方及时提交项目实施计划和项目实施过程中的项目进展报告或项目周报,以便及时提醒和纠正项目外包方工作中出现的问题,使外包项目按时、保质地完成。
项目外包管理小组要定期检查项目进展和质量情况;这些监控要求应作为外包合同付款的条件,在双方签署的外包合同中体现。
项目验收计划:
双方约定好详细的验收时间、地点和验收方式;外包方维护计划:
免费维护时间,维护方式与响应时间;禁止外包方再次转包条款知识产权归属风险责任承担履约保证:
为保证项目外包方认真履行合同,原则上应要求项目外包方提交履约保证金,该要求应作为合同中的条款,写入外包合同,履约保证金一般为合同总额的10%。
违约与赔偿等等在与项目外包方签订外包合同前须进行外包合同的评审,具体参见公司合同管理控制程序。
外包方评估报告及工作量明细和工程报价明细应作为合同评审表的附件,否则外包合同不予评审。
外包合同经过评审并且根据评审意见认真修改后方可正式签定,外包合同具体签定要求需根据公司合同管理控制程序相关规定执行。
4.1.3.6输出输出合同评审表外包合同4.1.3.7出口准则出口准则外包合同正式签定4.1.3.8资源和能力要求资源和能力要求项目外包负责人需具备以下能力:
和项目外包方进行合同谈判能力熟悉公司合同评审流程4.1.3.9度量度量项目外包负责人编写外包合同所花费的工时双方协商修改外包合同草案的次数相关人员评审外包合同所花费的工时4.1.3.10详细裁剪指南详细裁剪指南本过程提供的外包合同摸板仅供参考,如果公司有新的摸板按照公司要求执行。
4.1.4外包项目监控外包项目监控4.1.4.1概述概述与外包方签定正式的外包合同后,需对外包项目实施监控,确保外包项目的质量和进度得到有效的控制。
4.1.4.2角色与职责角色与职责角色职责项目外包负责人对外包项目进行监督和管理。
同时要评审和批准外包方的开发计划,跟踪外包合同实施过程中的问题和风险行政管理部负责监督外包合同的付款CM负责人、QA负责人、项目组成员等利益相关人员评审外包方的开发计划,监控外包方对应角色的进展和表现,参与现场监控活动和评审会议4.1.4.3入口准则入口准则外包合同已经签定4.1.4.4输入输入外包合同4.1.4.5任务任务外包合同签订后,项目外包负责人需根据双方在合同中签定的“项目监控计划”条款的规定对外包项目进行进度和质量监督和管理。
项目外包负责人需定期编写并向项目经理提交外包开发过程监控报告。
在外包项目实施过程中,项目外包方及时提交项目实施计划和项目实施过程中的项目进展报告或项目周报,以便及时提醒和纠正项目外包方工作中出现的问题,使外包项目按时、保质地完成。
如果外包项目在实施过程中合同部分条款发生变更,对于发生变化的内容则根据公司合同评审流程进行评审,然后签定相关补充协议继续实施。
项目结束后,项目外包负责人应将外包项目的相关监控记录文档提交项目管理部。
4.1.4.6输出输出项目外包方提交的项目进展报告或项目周报外包开发过程监控报告4.1.4.7出口准则出口准则所有在外包方协议中定义的承诺都已实现。
4.1.4.8资源和能力要求资源和能力要求项目外包负责人应具备以下能力:
组织现场监控活动对外包方的协调和控制4.1.4.9度量度量项目外包负责人编写外包开发过程监控报告所花费的工时因外包方原因产生的风险和问题数量外包方无法实现承诺的次数4.1.4.10详细裁剪指南详细裁剪指南无4.1.5外包项目验收外包项目验收4.1.5.1概述概述外包项目完成后需要对外包成果进行验收。
4.1.5.2角色与职责角色与职责角色职责项目外包负责人定义验收过程,制定切换计划,跟踪采购项的交付情况项目外包测试组执行验收测试质量保证员人员(QA)监督项目验收,保证验收质量4.1.5.3入口准则入口准则外包方项目完成并提交待验收的产品4.1.5.4输入输入外包方提交的项目产品4.1.5.5任务任务
(1)项目验收根据外包合同中双方确定的项目验收计划进行验收,主要验收内容如下:
双方共同确定验收时间、地点和参加人员;成果审查报告:
应交付成果的名称、版本和以及审查结论;验收测试报告:
包括验收测试范围、测试环境、测试方法、测试用例、测试时间、测试人员以及测试结论等;验收问题处理:
如果发现工作成果中存在缺陷,双方应当视问题的严重性给出合适的处理措施:
如果工作成果存在严重的缺陷,则退回给外包方,同时双方协商第二次验收的时间并赔偿相应损失。
(2)如果工作成果存在一些轻微的缺陷,则外包方应当给出纠正缺陷的措施,双方协商是否需要第二次验收。
(2)交付签字当待验收的所有工作成果都通过了审查和测试后,双方负责人应在外包项目验收报告上签字认可。
4.1.5.6输出输出外包项目验收报告4.1.5.7出口准则出口准则外包项目通过验收4.1.5.8资源和能力要求资源和能力要求项目外包负责人应具备以下能力:
了解公司的外包项目验收过程制定外包项目验收计划跟踪外包项目的验收情况4.1.5.9度量度量外包项目测试组验收所花费的工时外包项目验收过程中发现的缺陷数量4.1.5.10详细裁剪指南详细裁剪指南无4.1.6产品迁移产品迁移4.1.6.1概述概述外包成果进行验收后,需要进行产品迁移,确保项目系统集成工作顺利完成。
4.1.6.2角色与职责角色与职责角色职责项目外包负责人制定产品迁移计划,监控产品迁移过程配置管理人员将已批准的可交付项纳入配置库4.6.3入口准则入口准则产品验收完毕4.1.6.4输入输入验收后的产品4.1.6.5任务任务外包方产品验收通过后必须被纳入到项目中来,验收后需要做好外包产品交接工作,交接活动应在外包计划中进行文档化,主要包括以下内容:
配置管理外包合同中必须明确说明项目的配置需求,以保证外包方所遵循的标准和项目的配置标准一致。
在外包合同被执行的过程中必须监控外包方的CM活动,以保证CM需求被外包方正确的理解和实施。
产品交付后,应根据项目的CM计划置于配置管理下,纳入相应的基线,以便执行接收评估。
集成和安装外包计划必须根据实际情况定义如何把外包方交付的产品与项目自己开发或另外采购的组件进行集成,或者如何为运行使用外包方提供的产品进行安装。
培训培训常常是能够成功地使用和支持被切换的产品的关键因素。
外包计划中应确定培训需求,如果培训由外包方提供,还应写入外包合同中。
维护和支持根据双方签定的外包合同中外包方维护计划(如维护方式与响应时间),应在免费维护期内对所提供的产品进行维护,外包方应在项目验收后向我方保证履行维护职责所需的资源和行动。
如必需的维护设备、必须到位的维护人员(确定为公司配备的维护人员名单和职责)以及培训维护人员等。
4.1.6.6输出输出迁移后的产品4.1.6.7出口准则出口准则产品完成迁移工作4.1.6.8度量度量产品完成迁移所花的工时4.1.6.9资源和能力要求资源和能力要求项目外包负责人需具备产品迁移过程的跟踪和监控能力4.1.6.10裁减指南裁减指南无4.2采购管理采购管理4.2.1项目采购申请项目采购申请4.2.1.1概述概述申请项目设备采购的部门应按照项目设备采购单的要求填写项目设备采购单,然后提交行政管理部进行采购。
4.2.2.2角色与职责角色与职责角色职责项目采购负责人申请采购部门的项目经理应在项目综合计划中需指定专人即项目采购负责人与行政管理部联系采购事宜,如果没有指定采购负责人则默认为项目经理负责。
采购负责人需对项目采购进行全程监督和管理。
行政管理部采购人员受理项目设备采购单,审核采购申请4.2.3入口准则入口准则工程项目完成立项项目综合计划得到审批4.2.4输入输入项目设备采购单4.2.5任务任务工程项目完成立项后,如果项目有采购需求,则必须要通过相应的技术评审方可申请采购。
项目经理应在项目综合计划中需指定专人即项目采购负责人与行政管理部联系采购事宜,如果没有指定采购负责人则默认为项目经理负责。
项目采购负责人需按照项目设备采购单的要求,将所需采购设备的品牌、名称、型号、配置、数量等相关内容准确填写交行政管理部进行采购。
对普通产品的购置,采购申请部门须至少提前3个工作日将此表交给行政管理部;进口产品的购置须至少提前45个工作日将此表交给行政管理部,要求到货日期应有可行性。
除了招标和客户指定的采购以外,如果项目单项设备采购金额超过100万(含),应提交公司业务协调会讨论后确定,重点讨论项目设备购买的必要性、供方选择范围等,讨论内容应形成会议纪要。
4.2.6输出输出审批后的项目设备采购单4.2.7出口准则出口准则项目设备采购单通过审批4.2.8资源和能力要求资源和能力要求采购负责人需具备以下能力:
熟悉外包与采购过程熟练掌握项目综合计划4.2.9度量度量项目组成员制定项目设备采购单所花费的工时相关人员审批项目设备采购单所花费的工时4.2.10详细裁剪指南详细裁剪指南无4.2.2选择供应商选择供应商4.2.2.1概述概述项目设备采购单通过审批后,如果单项设备采购金额低于人民币100万元行政管理部采购人员无须组织成立项目采购管理小组即可按照采购流程进行采购;如果单项设备采购金额超过人民币100万元(含)行政管理部采购人员负责召集成立项目采购管理小组,该小组负责选择并确定项目供应商。
4.2.2.2角色与职责角色与职责角色职责行政管理部负责项目设备供方的推荐及供方合作情况的记录和能力评价;负责保管采购过程中的相关记录项目采购负责人项目采购负责人与行政管理部采购人员沟通采购进展情况以及询价结果,最终报价经过采购申请部门确认项目采购管理小组(可选)单项设备采购金额超过人民币100万元(含),行政管理部采购人员负责人召集项目经理、相关项目成员、同行专家、财务人员、质量保证人员(QA)、市场人员等临时组成部门经理/部门主管副总裁外包申请部门经理审核,部门主管副总裁最终批准供应商。
4.2.2.3入口准则入口准则项目设备采购单通过审批4.2.2.4输入输入项目设备采购单4.2.2.5任务任务1、常规项目采购指的是供方选择没有任何约束条件,如客户(或厂商)未指定供方等。
(A)单项设备采购金额低于人民币100万元行政管理部、相关部门进行采购时应在公司供方名录中选择供方。
现有供方不能满足采购需要时,可采取采购招标的方式筛选和推荐新的供方,具体招标方式可采取谈判招标、邀请招标或公开招标方式进行。
与任何供方进行第一次合作时,按供方评价与管理的过程的要求,必须对供方进行评价(称为“初次评价”),填写项目采购供应商初次评价表。
然后在新的公司供方名录或在“临时供方”中选择供方。
在同等条件下,公司“合格供方”应被优先选为采购合作方。
行政管理部根据项目设备采购单中所提供的采购需求,对至少3家的供方进行询价对比及有关的商务谈判,或者直接招标,并根据性价比及售后支持等综合因素确定供方。
此外需要特别说明如下:
设备具体到货时间、地点、验收方式等,行政管理部将与采购申请部门及供方共同协商,达成一致意见后在采购合同中予以规定。
行政管理部在合同评审流程全部结束后,将向所选定的供方下单。
采购合同的付款由采购申请部门按照合同规定申领支票支付,每笔支票申领都要由行政管理部确认。
采购人员需与采购部门沟通采购进展情况以及询价结果,填写采购询价表最终报价经过采购申请部门确认。
(B)单项设备采购金额超过人民币100万元(含)如项目任何一个单项设备采购金额超过人民币100万元(含),行政管理部采购人员应召集采购申请部门项目采购负责人、项目经理、项目组相关成员、同行专家、财务人员、质量保证人员(QA)、市场人员等临时组成项目采购管理小组,该小组主要职责如下:
负责共同确定供应商评价和选择的标准;共同寻求并识别潜在的供应商;最终共同确定项目供应商。
项目采购管理小组进行采购时应在公司供方名录中选择供方。
现有供方不能满足采购需要时,可采取采购招标的方式筛选和推荐新的供方,具体招标方式可采取谈判招标、邀请招标或公开招标方式进行。
项目采购管理小组与任何供方进行第一次合作时,按供方评价与管理的过程的要求,必须对供方进行评价(称为“初次评价”),填写项目采购供应商初次评价表。
然后在新的公司供方名录或在“临时供方”中选择供方。
在同等条件下公司“合格供方”应被优先选为采购合作方。
项目采购管理小组根据项目设备采购
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