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财务管理财务管理CFO高级财务讲座高级财务讲座【2010财务管理讲座】CFO如何帮助整个公司提升商业洞察力IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵演讲IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵演讲。

王韵：

我会花20分钟给大家展示一个我们最新的全球CFO调查结果。

今天非常高兴到这个论坛能够认识各位领导和嘉宾们。

我们这个调查是每两年传一次，最早的时间可以到普华永道，从2003年开始我们借助哈佛一些理论研究指导跟他们不断的改进我们的研究方式，今年实际上是我们CFO调研3月2号在全球发布，4月份我们也开始在中国市场发布我们的全球的调研信息，在我们中国市场所了解和观察到一些特别的分析。

追诉到2003年开始我们整个调查主题从提高财务运营绩效，怎么建立整合的财务组织，怎么样让财务组织帮助整个公司创建和发展更有效的商业的洞察力。

我们的主题都围绕在这些方面，今年可以说是对这个主题更进一步深化的提炼，特别是把这个主题放在我们现在多变，从2008年开始这样一个多变的经济动荡环境当中。

因此，我们问CFO的首要问题就是：

“您认为在外部环境当中，什么样的因素对我们企业的经营和发展产生最重要的影响？

CFO作为公司的高层领导和决策者，怎样帮助企业走出这样的困境和困惑？

”这是我们整个探讨开始的起点。

从各种角度来说，去年3季度进行的这样一个调研都是全球范围规模最大的，也是我们IBM有史以来最大的一个调研。

我们去年通过一些面对面的访谈，调用我们全球一些咨询顾问和合伙人的一些资源进行了1500多位CFO的高层访谈，除了1500名CFO以外，还通过经济学人的信息部来进行电话或者问卷调查，因此我们去年总共进行了1900多次访问，在其中我们有102位是来自大中华区的财务总监和财务的高级管理层，这102位分布在大陆、香港和台湾，其中有41位财务总监和财务领导人接受了我们面对面的访谈，我个人也有幸参与到其中的大部分的访谈。

我觉得，从个人的职业经历来讲这也是一个非常难得的个人体验，跟我们这么多的CFO高层们一起交流，我们日常工作当中碰到的一些工作，以及我们未来如何帮助企业进行一个更深入的发展。

首先我们是把这个CFO的问题包括CFO在公司内部职责放在更大环境里去看，如何响应跟应对全球金融危机，如何响应在新兴市场对我们的企业各个行业来说更加有挑战，更加有吸引力，更加令人细分的机遇。

我先把我们最后一个结论给大家分享一下，实际上我们这个结论非常的轻松，提出了一个CFO他的我们叫做世界级CFO的组织定位，叫做新的全面价值整合者，这个价值整合者是通过建立高效运作的财务组织以及通过不断培养我们对业务的洞察力，而不是财务数据或者是财务洞察力这样一个能力体系下来完成可能历史上传统的记账员，一直到高校的价值整合者的身份转变。

我今天的分享可能主线还是我们全球CFO调研结果，当然我也在当中会穿插一些我们在大中华地区特别的观察或者是说见解。

我们在整个大中华地区的关键信息，主线和全球的观点不谋而合，但是我们在发现价值整合者这样一组协调过程当中，我们大中华区的比例反而比全球更高，我们在全球发现23%左右的CFO们自认为已经达到了价值整合者的水平。

当然我们不是直接简单问一个问题，是不是您认为已经达到这样一个定位，我们是通过对于一些关键指标的分析跟研究洞察其中的关联性，最后客观地为我们CFO们做一个定位。

在中国从这些指标看来我们可能会有34%的CFO们认为我们已经达到价值整合者的身份。

这个比例相对来说是比较高的，相对23%全球高出50%。

应该说，对自我的一些认识跟体验整个观察和调研当中还是占了主要一部分，所以我们不能说中国的协同高估了自己的水平，但是我们可以说我们的受访者在全球来说，在中国地区是一些比较先进，比较成熟的企业。

跟全球的主题不谋而合，我们中国的CFO也关注财务的运行绩效，以及如何增加我们的商业洞察力，这些商业洞察力就体现在我们的CFO们更多地参与到一些企业级的决策和经营过程当中。

70%以上的CFO认为他们现在在企业级的经营决策当中已经超越了，可能已经正在超越信息提供者的身份，而是到方案建议者跟最后决策的制定者。

当然要做到这一点并不是非常容易，除了在技术、流程、人员等各方面进行持续地投入以外，同时可能还要在组织的整合上，文化的变革上花更多的功夫。

我现在直接切入我们的调研结论具体内容，首先我们先来看CFO们认为什么样的外部条件，外部环境对CFO在企业当中的决策以及他们的使命有最重要的一个影响。

从全球的结果来看，以上六项在我们CFO应对外部的压力方面形成最大的挑战。

第一，加速我们整个决策制定的速度，这个可能也是应对我们全球金融危机，以及后续的一些更深入层次各个产业里面的经济危机的需求。

第二，CFO们认为在市场上获取，以及在企业内保留和发展合格的人才是我们面对最大的挑战，特别是在大中华地区我们CFO应该说是一个焦虑，或者说是一个压力。

第三，降低整个企业成本基础也成为我们CFO最关注的问题。

同时还包括如何应对外部对信息透明度的要求，还有对产品、市场、服务的需求增长应对，以及怎么样获取和平衡短期的流动资金，以及长期的企业运营所需要的资本，这些方面都成为CFO们关注的最重要的一些话题。

在中国来说有接近50%的CFO们，我们这里的确切的数据是46%的CFO认为他们在今后三年以内要驱动和实施重大变革来完成，或者来应对外部的一些压力。

我们再深入地探讨一下我们中国CFO们，我们在一些更加自由探讨当中他们跟我们分享的一些最焦虑或者最关注的问题，我们在跟ABB北亚区的CFO讨论的过程中，他认为法则的变化和政策的调整对企业的外部环境产生非常大的影响，因此企业如何来应对需要一种更加灵活，基于场景，或者基于不同的假设来进行企业级的业务规划跟财务运算的活动。

实际上这个是我们除了这位CFO以外，我们其他CFO共同所关注的一些问题，中国在应对经济危机出台了一篮子刺激经济的计划，包括我们在对农村城市化、城镇的一些现代化发展，以及我们对整个医疗体系改革的计划都会影响到相关行业他们发展的制定。

同时我们五年规划当中提出了对环境政策的一些新的应对措施，以及我们怎么样更灵活，更智能地应用有限资源，这些都为我们的企业提出了一些更有趣，或者更令人兴奋的发展机遇。

当然也有一些企业的日子并不那么好过，怎么从出口型的企业更加转向国内导向企业，怎么样来进行终端市场以及供应链、销售整个价值链的整合，都成为我们企业在面临机遇的同时所急需要解决的问题。

我们还观察到在一些特定的市场，或者一些特定地域我们面对外部监管要求，比如中国银行业面临新的资本协定复合型的要求，在台湾也必须在两年之内来完成对国际化的准则遵从。

所以，这些又对特定行业和市场提出一些新的挑战。

同时，新兴的技术包括互联网、媒体等等对我们企业在一个完整的价值链当中重新定位以及跟上下游企业结盟，横向的结盟协作等等都提供了一些新的工具和机遇，这是我们在中国市场当中的一些特别观察。

我们刚刚已经说了70%以上的CFO们都参与到以决策者的身份参与多我们企业级的议事日程上来，包括在中国区，首要是企业成本消减的管理，风险的管理在中国区的排位明显比我们全球观察当中靠前，全球观察排在第四位，中国在第二位，可见中国的CFO在合规性，风险管理，合法性已经做出非常坚实的努力和取得非常有效的成果。

还有关注企业的指标，这不仅仅关注整个财务指标，其关系到企业运营的各个环节综合绩效指标，CFO们也越来越参与这样话题的讨论，乃至于制定最终的考核指标。

我们在跟中国企业共同研究一些变革路径的时候我们发现绩效指标是最能够触动企业深层次的改进，包括推动企业从盲目地增长型，或者从简单收入增长型企业向更有效地利润增长型，追求长远股东价值的企业当中非常重要的一个环节。

同时，他也可能会推动整个企业文化、组织、管控体系的变化。

第四是资产和资本管理并不是非常意外，但是在特定的经济环境下对资本、资金、资产的合理分配，这个资源的分配显得尤为重要。

其他方面实际上我们CFO们参与的这个情况也超过70%，还包括业务模型的创新和改造，当然都比较意外。

战略性收入的规划，以及信息管理的策略，我们也非常有幸的意识到市场自从05年的调查我们就意识到CFO们在整个企业信息化以及信息的一个整合和应用平台整合上起到一个推动作用，同时我们在全球CFO的调查当中也可以发现在信息策略，以及对信息策略的执行方面，实际上CFO跟CIO们在现金管理当中越来越多的进行相互协作，在企业内部形成同盟和伙伴关系，共同推进企业信息化的改进。

在进入到这些关键的议事日程上来，CFO需要提升跟改进自身能力来达到这样一些要求能够符合整个企业战略发展的需要，这些能力主要在哪些方面？

我们把这些能力分成两部分，一部分围绕在核心的财务管理过程中，另外一部分围绕在以企业中心，把视角放在更多的企业经营我们可以看到在核心的管理当中，CFO更主要关注第一提升财务组织人员的能力。

第二，不断地改进为适应我们新的市场，新的业务，或者服务的发生来不断地改进我们后台财务流程。

第三加强合规性的效果以及内部控制，第四推动我们财务职能本身成本削减。

我们可以看到对于这些主要的能力需求或者对于他们重要性的认识我们在不断地加深，我们有84%的CFO认为企业组织人员能力提升以及流程改进需求放在非常重要位置。

但是，相对于我们对这些活动重要性的认识来说，我们实际完成有效性并没有那么大的提升，因此就显得在这些活动当中实际上我们的期望跟实际完成的情况有更大的差异。

所以，外部的要求更多对我们财务人员提升能力更多，但是我们的改进，有一些改进从2003、2005、2008年一直调查当中发现也认为自己有一些改进，但是看来改进追不上我们的需求，因此显得举例更大。

所以，如果不赶快采取行动我们这样差距会越来越大。

同样的差距体现在CFO参与一些企业级的活动为中心的能力当中，包括推动整个企业信息整合，对企业战略制定的这些信息、决策信息的提供，包括我们支持整个公司管理降低企业的风险，包括监控跟考核我们整个企业的绩效等等，这方面我们实际上都是成为现在CFO以及CFO的财务组织们亟待提高的整体能力。

这个图实际上显示了我们对一些关键CFO们工作重点，我们追溯到2005年开始，最近三次CFO调研当中观察到一些指标和变化，可以看到在支持整个企业风险管理以及推动整个企业的信息整合方面CFO们认为他们的重要性，可能提升的速度比较快，远远高于其他的一些方面工作。

可能有一部分检测出在早期的时候我们对这些问题的认识并没有那么深入，现在我们可能也会把这些问题放在我们CFO首要需要解决和关注的问题这个清单的头几位，所以对推动整个企业的信息整合，以及推动整个企业风险管理。

最后，我们所有各方面的能力归结为两点：

第一点，我们业务洞察力，如何使CFO真正成为CEO的合作伙伴，左膀右臂，能够及时准确灵活地提供我们决策所需要的信息。

因为我们知道企业面临如此之多的外部压力，如果不能达到准确、及时这样的信息，可能在内部的信息就会使企业失去些先机，在竞争环境中失去先机；第二，这些信息能够及时提供出来，也是基于我们一个基础工作，如何提高企业的运行效率，因此运行效率是一个基础，如果要提供基础服务势必要加强业务洞察力。

我们根据前面的一些关注指标，包括我们CFO们自己认为一些关键活动当中我们财务组织完成的情况进行了一个打分，我们把财务效率跟业务洞察力的成熟程度进行一个评分以后总结成四位CFO和他们所领导的财务组织，这四位在运营效率以及在业务洞察力相对来说都比较领先的价值整合者，也是我们认为在现金多变商业环境当中在全球比较领先财务组织的定位，或者说财务组织的绩效。

第二种我们在这个图上左上角的部分达到了比较高的财务效率，但是在业务洞察力方面还有待提高。

这一部分在我们中国的企业管理当中尤为多，因此我们可以看到在过去5年到10年当中，中国企业已经在信息化、数据整合、规范方面已经下了非常大的功夫，可能是经历了我们以往发达资本主义国家CFO经历20、30年的变革，但是由于我们整个市场、商业环境不成熟，也由于我们职业经理人，一些比较高级的经理人他们自身水平的限制，对于业务洞察力这方面能力可能还是有待提高的。

第三大类比较多的企业，很多企业可能还是停留在一个传统记分员的方式，更多用手工的方式来完成内部信息的定制、分析以及交付。

同时，在业务洞察力方面在高层这样一些会议当中，他们发言的渠道或者发言的机会会比较少一些，这样企业占到我们20%左右。

相当来说比较低的，直接跳过基础信息有直接业务洞察力的信息相对比较少，这也完全符合我们对中国市场整个企业管理水平以及商业环境的观察。

在这边没有列出全球数据，在全球很有意思的是这四类的CFO，或者财务组织都相对来说比较平均，23%的企业认为他们已经达到了价格整合者的层面。

另外有20%多分布在比较能力显现的顾问，1/4的企业自认为是产生计分员的角色。

我们在整个调查当中问到CFO们非常关键的问题，你们最关注哪些企业的运行指标，或者是财务指标能够最有效地反映我们企业的绩效，通过总结这样一些回来答案我们总结了三类指标，第一是收入增长指标。

我们用过去五年平均综合增长率来衡量我们这些受访企业的绩效。

第二类负责重要放在中间，是扣除这些利息，税务等等最后剩下企业净利润，这是企业体现整个经营主业的效率跟能力的衡量指标。

我们也观察了一些受访企业在过去五年年增长率，最后是一个资本投资的收益率，我们的CFO认为这对衡量他们自己的指标是非常重要的，我们发现这些指标实际完成的情况对他们财务方面的定位有着非常有趣和紧密联系，我们在这三类指标当中无一例外在价值整合者在这三类指标当中做的都比其他三种财务组织要好，特别是体现运营效率和效果的EBITDA的差距是非常大的，我们价值整合者这样所在的一些企业他们数据远远高出于能力有限的建议者。

我们可以看到在价值整合在年平均增长是11.3%，我们可以看到原始的积分员以及能力有限的洞察者是负增长力，在过去几年没有很大的增长。

在全球的调研来看，我们这个数据是基于全球600家左右，他们有公开发布财务信息的企业得出的。

综合这么一个结论，价值整合者的运营效率高出平均的整合者高出20%左右。

他们具体通过做了什么达到价值整合者的身份呢？

我们在整个调研当中也概括出来一些最主要叫做执行的措施和日常工作中一些的重点，由于时间的关系我很简单地把这个过程给大家过一下。

首先在效率方面，在中国这样的环境甚至在全球的环境当中，50%的人仍在手工处理交易信息，这些企业当中有50%的交易信息是通过手工加工、修改来得出的，同时有42%的企业认为他们企业指标产生也是用手工方式的。

我们可以看到在效率比较高的这些企业，在财务效率比较高的企业，他们认为财务组织更能够帮助企业面对外部的压力。

他们在改进财务效率方面做了三件事情，第一是建立整个端到端的整个企业内的流程所有权的形式，在企业内部任命一个唯一的负责人来负责端到端流程整合，数据标准统一，以及流程不断的改进。

这个是能够跨部门地完成企业内部流程改进，以及最大程度提高流程有效性。

但在中国的企业当中，我们看来不能够实行这样端到端流程整合主要问题是在于部门之间的壁垒以及我们法人架构的复杂程度。

第二这些高效企业他们利用通用拿中国原来说是会计核算系统，但是我们在国际上有更广泛的定义。

通用分账帐和会计交易处理系统，所以在中国可以看到比较发展不均衡的一种态势，但是如果企业能够在这方面系统整合，以及信息的标准化方面做更多的努力，相信在这样一个不成熟的商业体下我们这些先驱者的回报可能会更高，甚至更快。

第三个很多企业采用一些企业级的外包服务或者工厂服务中心的形式来把我们的所谓后台服务，后台管理交易处理活动整合起来，集中到一个平台上，这样来提升对效率、风险以及成本的控制。

我们整个利用程度远远低于全球水平，因此我们可能也短期并没有从这个当中得到很有益的回报，但是我们在这个领域内一些先导者确实尝到一些好处，包括我们在中意人寿的受访者都有赖于我们共享当中的流程系统和监管机制的建立。

这个是在效率方面，在绩效方面怎么增加业务洞察力方面先进的企业做了什么呢？

第一我们把视角更多关注一些前瞻性的业务规划和财务预测。

如果要加强业务洞察力不能只看过去也不能只看现在而是要看未来，当我们要看未来的时候我们发现要看不仅仅是财务数据，我们要更多看隐藏在财务数据后面，或者作为整个企业发展驱动力的业务数据，包括我们今后要在什么样的市场，针对什么样的客户，发展什么样的产品跟服务，这些前瞻性的指标依赖于我们对历史指标的一些收集、积累和分析。

当然，也更高的对我们提出财务人员业务洞察力提出更高的要求。

我们可以看到一些比较先进企业，在洞察力方面做的比较好的企业，他们财务指标和自动化相对比较高，这在整个大中华地区和全球有相当大的差距，可以看到在平均水平和富有企业当中差距是非常大的。

因此，如何提供高效的决策支持实际上就在于我们提供信息的数据以及质量这两个方面。

所以，有赖于速度跟质量的提升我们才能不断提升业务洞察力。

最后，我们实际上也知道留给中国企业的时间并不是非常多，我们可能有所谓的后发优势，包括我们现在技术、通信以及网络的发展，但是我们实际上从综合来看还是相对于全球水平比较低。

因此如何在这一轮新经济洗牌的过程中赢得先机，在财务的运销效率跟业务洞察力两方面都要有快速发展。

我们可以看到在中国企业当中前面已经说了46%的企业当中认为我们要驱动一些非常重大的变革来提升财务管理能力。

但是，这个数字不可以说不高，但是相对于全球数字来说是比较低的，我们全球有超过60%的CFO们认为在今后3年将适应重大的变革来驱动企业内部改革。

赶快从我们自身内部建立这样一个能力帮助整个公司完成一些更长远、更进一步的战略转型，是我们大中华地区CFO们不可推卸，也是没有其他替代者的职责和重任。

今天我讲演到这里结束，我们这个调查我现在发布是一个全球结论和中国的一个结论。

接下来我还会有不同行业的结论会逐步地在今年二季度，在全球市场当中发布，也会通过媒体一些朋友来发布我们的结论，各位如果有兴趣也可以不时登录中国CFO论坛网站来获取最新的资料。

我个人也非常希望能够借助各种各样的渠道跟机会跟在座各位有一个更进一步的交流，谢谢大家。

【2010财务管理讲座】财务管理创新要立足企业战略的创新海尔集团CFO谭丽霞演讲谭丽霞：

谢谢主持人。

大家上午好！

非常高兴今天有这样一个机会在这和各位同行、各位专家一起分享一下海尔集团在财务管理创新这方面的一些实践。

我给大家分享主要是三小部分。

第一小部分，很多的企业或者是专家会说，海尔真的像报道那个样子吗？

海尔真的做了一些创新吗？

我会给大家做一些介绍。

第二部分是关于海尔的管理创新，财务管理的创新用我们的行话来说，匹配的是一个企业战略管理的创新，否则就毫无意义。

最后，还想分享一下我们在管理会计方面的创新。

海尔是谁？

在金融危机中，给了一份我个人认为非常两立的答案，第一，海尔在2009年位列全球白色家电品牌第一，占5.1%的份额。

这是根据欧洲透视发布的最新数据。

同时，海尔冰箱在市场份额和制造商方面分别以10.4%和12.4%的份额据全球第一，海尔洗衣机以8.4%的份额据全球第一。

从品牌来讲，海尔是中国最具价值的品牌，连续八年荣据中国品牌之首，品牌价值为803亿。

今天上午的领导和专家给了我们很好的指导，我们的数据跟他们讲的非常匹配。

在收入方面，金融危机的影响非常之大，我们全球收入增长是4.5%，利润增长是55%。

海尔去年最有效、觉得骄傲的数据，是我们的CCC达到了两天。

我在2006年刚担任海尔集团CFO的时候，我们领导就问我，我们的CCC什么时候可以做到明天？

我们当时从1998年开始抓住库存和零售，可是达到0非常难，还有很长的距离。

2007年做得很好，2009年做到了-2天，我看到统计局公布的数据是15天。

如果家电上市企业CCC，平均超过25天。

海尔很早就进入全球，我非常愿意在很多场合跟大家分享海尔在海外的表现，2006年以前，我一直从事海外的工作。

2009年海尔在欧洲有一款冰箱是3D冰箱，这一款冰箱是结合德国的设计，在意大利生产的，这款冰箱不仅仅是海尔的骄傲，也是中国走出去的骄傲。

这款冰箱在德国占到了20%份额。

在法国和比利时，在同款冰箱中我们的份额也列入前两名。

在美国，2009年我们的产品做得最好的是LCD。

在非洲，我们以有一个基地在利比亚，在整个的北非，我们的冰箱和冷柜所占份额分别是55%和33%。

2009年我们又做了一个非常小的并购，这个不能算是一个并购一我们在危机中寻找一个机会，我们并购了新西兰一个著名的家电品牌Fisher&Paykel，这个品牌在国内可能大家听到不是非常的多，但是这个品牌在美国和新西兰是非常有名的一个高端品牌，我们成了这个公司的战略投资者。

合并后，我们在新西兰的市场份额达到了52%。

海尔在整个南亚我们有两个基地，分别是在巴基斯坦、印度，在巴基斯坦去年大家看到很多的报道都是关于防恐方面的，市场不错的，我们的空调达到32%，洗衣机22恩%，冰箱占到10%的份额。

关于企业的发展，过去27年海尔一直强调创新，我跟沃顿商学院的马歇尔教授沟通很多次，去年我们一直沟通的时候，他非常有感触地跟我说了一句话，他认为，在全球企业中，其他任何一种创新都不会比管理创新更能创造价值。

我从个人的实践而言，非常赞同他说的这样一句话。

海尔的管理创新归结起来到底是什么？

很多人说是不是零库存，其实那都是我们追求一种管理目标。

我们的管理目标就是两个创新：

第一个是海尔商业模式的创新，这我们一直希望打造能够成为海尔自己核心竞争力的一种模式，这个模式我们内部的名称是“人单合一双赢模式”；第二是战略创新，海尔的转型，我们力求把整个企业从制造业转型到服务业。

企业任何一种创新和任何一种期望都是需要由真正的人把它落实到地。

怎么能够让这些人真正和战略能够相匹配，把它落实到地呢？

很多人跟我讲说，你有没有感觉到你期望达成的目标跟员工本身的素质有一定的差异？

我每次回答都说“是”。

我可以很坦诚地跟大家分享一个经验，我从1994年的时候做海外工作，在海外碰到过很多次国外非常著名的企业，他们那些老板们都是50、60、70多岁，包括他们的董事会成员，他们很多人问我一个问题：

“我觉得海尔非常奇怪，因为看你们每个人都那么年轻，在我们心目中，不认为你们有足够的历练，可是你们的团队非常有战斗力。

你体现出来的成果每次都能够让我们满意，甚至超出我们的满意。

”每次的时候我都笑笑说：

“因为中国改革开放的时间很短，企业很年轻，我们的人勇于管理、勇于创新，力求通过少睡觉可以满足你们的需求。

”在企业内部，我们一直在探索着一种模式人单合一双赢模式，就是围绕客户的创新，怎么让企业所有从最高的老板到最终端的人保持一个步调，为客户创造价值、为用户创造价值。

为此，我们把企业的组织结构进行了再造，过去的结构是老板驱动式的组织，安排大家去做什么，要求大家去做什么，甚至员工出现问题的时候，我们会不自觉地指导他们做什么。

这就是老板驱动式的组织。

这种组织不可避免产生很多博弈。

大家都很苦恼地说，我们的销售人员完不成目标，他会跟我们说很多的理由。

我可以告诉大家，全球都是一样的，我管理非洲、美国的公司，都是一样的。

第二，我们的销售人员会说这个周末搞活动，降价不降价？

我们不降价，我们的销量肯定比西门子低。

第三个经常出现的困扰是，他们跟我说的非常好，你给这么多钱，我一定会做到什么程度，最后的时候很多时候他没有完成，他没有兑现这个承诺。

很多CFO质疑他，他会给你很多的理由告诉你他完不成是对。

我们怎么解决这些问题呢？

我在中欧上学的时候，经常跟教授讨论一个问题，企业有很多的后台，财务部门大家就认为我们是后台，我不认为我们是后台，我们的财务、人力这些部门怎么考核、怎么评价，当企业变得很大的时候，是不是因为这些部门的存在导致流程很长，导致企业失去了活力，决策时间很长。

像今年丰田产生的危机，大家看到他反映很慢，怎么解决这些问题？

我们的倒三角其实就是从这个角度出发，我