企业抱怨缺乏人才是最没有技术含量的甩锅.docx

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企业抱怨缺乏人才是最没有技术含量的甩锅企业抱怨缺乏人才是最没有技术含量的甩锅企业抱怨缺乏人才，是最没有技术含量的“甩锅”责任周刊责任周刊今天抱怨人才缺乏是正确的废话。

多少企业一掷千金“买入”人才，最后却竹篮打水一场空。

最怕就是人才风风火火空降，但最后又风风火火离开，没有为企业留下任何沉淀。

人才牛不代表企业牛，除了要向人才要业绩，企业还应该向他们要知识。

企业应该先打造人才孵化器，再通过累积形成人才生态。

这个看似顺理成章的过程，为何大多企业始终无法跨越呢？

甚至，有的企业连人才孵化器都没有，导致屡屡出现把“娃娃兵”推到战场的窘境。

此时的他们如果呼唤人才生态，将人才培养的责任甩锅，则更是一个笑话，无非是掩盖自己在管理上的无能而已。

其实，从人才孵化器的打造到人才生态的成型，这一过程中每一步的重要动力是知识管理。

从前面人才生态部分的内容可以发现，这种环境里确实自带知识管理的某些功能，要建设人才生态，也必须有强大的组织知识作为“资源洼地”。

但有意为之的知识管理依然有其独特的操作方法，能够形成效率上的优势。

本节将详细阐述。

在互联网时代，如果企业的培训部门不转型做知识管理，他们可能前途堪忧。

1要人才or要知识？

人才之所以成为人才，就是因为加载在他们身上的知识。

这些知识一部分来自于员工进入企业之前的累积，如大学教育、职业培训、前职业经验等；另一部分则来自于企业提供的土壤，如企业的方法论导入、员工交互、实践机会等。

如果一个企业不能持续产生组织层面的知识并将其快速同步到员工身上，员工的成长就会受限，能力就会不进反退，人才的产生就是空谈。

但是，这一点好像被忽略了，企业过度关注了人才而不是知识。

事实上，过度关注人才是一种另类的“管理反智主义”。

第一，过度依赖人才存在“人才竞价风险”。

不少企业标榜自己的人才储备庞大，在人才方面的投入不遗余力。

最受推崇的一个例子是碧桂园的“未来领袖计划”。

他们曾经重金在全球招入了1,000多名来自哈佛、麻省理工、剑桥、牛津、港大、清华等全球顶尖高校的博士，旨在将其培养为行业的领军人物。

某种程度上，人才储备的确为碧桂园的高速成长注入了动力，但舆论将其业绩成长简单归结于人才、标榜疯狂招募的观点却是错误的。

如果人才是决胜的关键，而人才都是有价格的，价高者得。

那么，通过人才储备来赢得竞争的企业本质上就没有核心竞争力。

第二，企业不可能为发展无限匹配人才。

道理很简单，平台型组织面对的是千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代的市场需求，需要盘活的是内部甚至外部的各类资源，即使启动最强的招聘职能，人才的供应也只会是杯水车薪。

所以，我们在为企业转型平台型组织进行辅导时，经常遇到的现实是，尽管将岗位的边界外扩了（甚至打破了），但员工却受限于自己能力的边界，依然还是按部就班。

事实上，即使对于大多数金字塔组织，相对他们想要达成的下一个目标来说，人才永远缺乏，讨论缺人还是不缺人的问题没有太大意义。

第三，人才只有加载“本地化知识”，才能发挥最大威力。

即使企业如碧桂园一样，豪掷万金，海纳全球人才，但要让这些人才发挥真正的价值，还必须让这些人才“内化”。

大量企业的“空降兵”来势汹汹，但却最终铩羽而归，正是因为“内化”不足。

即使是开放的平台型组织，也很难做到人才即插即用，资源随需调用，外部人才依然需要对企业的深度理解。

说俗点，有些事情还是只有“地头蛇”才做得了。

如果只计较人才来了多少，而不计较“内化”了多少，表面上看似海纳百川，实际上却是毫无思路。

最终，企业的海量投入只会是打了水漂。

企业需要的真的是人才吗？

恐怕未必。

人力资源、人力资产和人力资本是三个不同的概念，企业追求的应该是人力资本。

但一方面，没有通过激励机制的设置来实现“共同劣后”的人才，根本不能被称为“人力资本”（即使他们再有能力），因为，他们并不属于老板，离开也几乎没有任何的损失。

另一方面，员工缺乏特定知识几乎都无法成事，他们甚至连人力资产都称不上，又何谈人力资源资本化？

说到底，没用的人老板不需要，有用的人才也不是“属于”老板或公司的，人才如果太有用了，老板一天到晚还会提心吊胆，担心被“挖猎”。

不妨换种思路，如果有一种“作弊器”，能够让每个员工拥有之后变学霸，失去之后成学渣，老板应该就再高兴不过了。

这个“作弊器”就是每个企业沉淀的组织知识，其必然“属于”老板，这才是老板们的根本利益所在。

但尴尬的是，大多企业的冒进发展的过程中，企业规模尽管越来越大，但企业在组织层面的知识并没有变得越来越厚，而是停滞不前。

老板、高管、直线经理都迷恋用个人能力解决问题，用个人英雄主义替代了组织设计。

没有组织层面知识的沉淀，企业只会埋怨“人不好用”，将管理问题处理得无比简单而粗暴。

其实，如果企业的业绩是因为这些人才（尤其是头部人才）的带动，那么，这个业绩可能是一种另类的“泡沫环”（如图1）。

简单来说，企业必须有高速增长的外部环境，或是宏观经济形势或产业发展形势，只有这样，他们才能够为人才提供高位的支付条件，才有人才涌入，并在各个领域发挥作用，带来卓越绩效。

如此一来，就形成一个正向的循环，随着这个飞轮的转动，企业的绩效会越来越好，即图中的外圈外扩。

但请不要忽略了一切的前提条件外部增长条件的利好。

若非如碧桂园一样，其所在行业处于风口，又怎么敢如此豪迈地吸引人才？

如果行业没有处于风口，大量人才的涌入即使创造了好绩效，也不一定带来好的财务结果，这个飞轮就转动不起来。

所以，企业的业绩（财务层面）包括两个部分：

一是组织层面知识储备形成的业绩，即图中的内部圆面积；二是依靠人才形成的业绩，即图中外部圆面积减去内部圆面积得到的圆环面积。

两者相加等于企业现有业绩，但前者就是一个员工能力形成的“泡沫环”。

员工不属于公司，不会永远留存，行业利好消失，企业失去了支付的实力，他们就会离开，泡沫就会被刺破。

当然，这里我们不能否认用企业文化留人的方法，但如果我们将员工假设为“理性人”，他们的离开与否就依然是按照损益分析进行的决策。

或者说，企业可以追求“文化留人”，但一定不能将这个方式作为自己主要的“屏障”。

图1：

累积人才形成的业绩泡沫环说“人才生态是互联网时代第一竞争优势”的观点还余音绕梁，但我们似乎又发现了更深层的规律看似欣欣向荣的人才生态可能也是幻象，背后还是企业的知识管理体系。

企业在做人力资源管理的过程中，本质的追求是人力资源资本化。

在这条路上有两个选择：

向后做（靠近输出端）通过激励将员工与特定项目联动，让其投入变成“股权”或“债权”，实现与企业共同创造，共担风险，共同分享；向前做（靠近输入端）通过打造企业的知识体系来实现精准赋能，不仅增加项目的收益率（通过提升人才进入项目之后的产出），也能降低项目的不确定性。

2打造组织知识需要澄清的是，我并非不主张企业储备人才，而是强调企业要在吸引人才之后，将其知识萃取、共享，同时，通过平台为其赋能“本地化知识”。

进一步看，企业应该打造一个赋能员工的平台，无论是内部的在册员工，还是外部的在线员工，只要进入平台都能获得快速赋能，成为高质量的“本地化人才”。

事实上，我在人力资源管理新逻辑一书中，已经提出了这个观点企业需要打造“云端知识（或称为知识云端）”。

借用互联网世界里“云”的隐喻，我主张企业借用IT系统将组织知识不断上传到员工触手可达的云端。

如此一来，这种强大的赋能武器就能让员工在自己的工作中随时按需调用知识，甚至进化为“超级员工”！

日本顶级知识管理大师野中郁次郎（IkujiroNonaka）提倡把知识作为解释公司行为的基本单位。

在他看来，知识是一种多元的概念，涉及到信仰、承诺与行为等。

事实上，我们提到的知识、能力，甚至价值观，在野中郁次郎的体系中都是知识。

他在研究日本企业如何获得成功的基础上，于1995年和同事竹内广孝（HirotakaTakeuchi）发表了知识创新公司一书，奠定了现代知识管理研究的基础。

书中提出了知识螺旋上升的SECI模型（如图2）：

企业的知识是以个体难以言明、未经编码的隐性知识（Tacitknowledge）为起点，经过人对人的社会（Socialization）交流进行传递；再通过编码外（Externalization）形成可大规模传播的显性知识（Explicitknowledge）；而后，再将碎片化的显性知识组合化（Combination）为系统的知识；最终，这些系统的知识内化（Internalization）为员工自己的隐性知识。

他们强调，这一个循环过程不是仅仅在个体层面，也会逐渐“螺旋上升”到团队，组织的层面。

而当经过一系列传递、整合、优化的组织知识被员工内化于心后，就形成了强大的组织能力。

图2：

知识转换的螺旋过程模型一般的企业里，知识的传递停留在隐性知识到隐性知识的层面，师带徒、口口相传、言传身教是主要形式。

但这样一来，企业就永远突破不了“增长的泡沫环”，不少企业都在这个窘境里。

野中郁次郎主张知识的传递进入更深的层面，这和我提到的构筑“知识云端”的玩法是高度一致的。

从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工（或团队、组织）将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端；从显性知识到显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统；从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。

商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时，依靠人才、依靠个人的学习速度肯定是不靠谱的。

企业应该是一个协同进化的“生命体”，其会在所处的环境中自然成长，实体形态只是表面，背后是他们累积的知识。

企业本身拥有的知识必然会过时，如果他们无法及时对知识进行更新，必然面临被淘汰。

说形象点，企业犹如一个生物，陈旧的细胞会死掉，但新生的细胞如果没有长出来，结果自然是死亡。

想象一下，最初的几个人创立公司时，一切的流程、制度、方法、模型都不存在，几个创始人各自为战，用自己的知识解决问题。

几年运行后，流程形成了，制度性文件固化了，方法论在一定范围内有共识了大家开始说着同样体系的语言。

此时，任何的新人进入公司后都会经过自然的优胜劣汰，能够内化吸收企业的这套本地化知识，则可以与企业协同进化，甚至能够为公司奉献知识，否则自然会被淘汰。

其实，这就是企业的核心竞争力。

正如战略管理中核心竞争力学派的创始人普拉哈拉德和加里哈默所言，组织中的“积累性学习”才是核心竞争力的来源。

但现实中，又有几个企业意识到，没有组织知识的累积，他们必然死亡呢？

我们再把这个问题分析得透彻一点。

如图3，从学习曲线上来说，相对于缺乏知识管理的企业，高效知识管理的企业可以迅速将平均成本拉低，形成一个“镰刀区域”。

在这个区域里，后者拥有更加强大的成本优势，好似有一个“深钱袋”，这个时期也可以称为他们的“碾压期”。

但有意思的是，大多老板看不到头上的这把“镰刀”。

我不止一次听到老板或高管抱怨，在业务一线上的低级错误被一次又一次地重复，优秀的经验却不能遍地开花，这为企业造成了巨大的显性和隐性损失。

知识不能被“复用”，就是企业知识管理出了问题的强烈表征。

但即使到了这个时候，他们依然不会意识到是知识管理出了问题，而又会习惯性地将问题归咎到“人不顶用”上。

于是，他们依然会在一个死胡同里挣扎，永远没有出路。

图3：

不同知识管理状态形成的竞争格局理想的方式我在人力资源管理新逻辑中已经提及，企业的组织知识架设在云端，类似企业的一个内部维基百科。

我把这个维基百科产生的成果形容为一个自动进化的“知识立方”，意思是指知识是模块化的，可以自动拼接组合，自动被调用的（相当于模块可以自由移动）。

这种模式中，创客只是企业的终端，只要连接云端，自然就能无比强大。

当然，IT技术的加入可以加速企业的知识管理过程，但是，IT技术却并非知识管理是否能够成功的最大障碍。

有效的知识管理是通过一套可以建立的管理体系来实现的，企业有没有在这个领域发力，发力有没有找准方向，才是关键。

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