IPMP案例.docx

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IPMP案例案例1前言前言为了圆满承办集团40周年庆典，我们实行平衡矩阵式的管理形式，按项目管理的方法组成项目组，根据项目目标，研究确定组织目标、组织机构和工作职责。

部门负责人职责分工协助监督人项目经理王*负责项目全面管理和项目目标、管理目标并全面协调项目各项工作李*会务李*负责工作分解结构，项目责任分配矩阵和组织机构、工作先后关系确定刘*秘书刘*负责项目进度计划、项目进度单代号网络图、甘特图、确定关键路径崔*联络人崔*风险管理、项目进度管理、质量程*财务程*负责人力资源负荷图、成本曲线、累计曲线分析，挣值分析张*2项目目标管理项目目标管理2.1项目背景项目背景某大型国有企业，主要是生产化工产品，建厂几十年来，取得了辉煌的成绩。

2002年10月1日，适逢建厂40周年，工厂领导决定召开一个40周年庆典大会，可以借此邀请上级及同行业的领导参加，也可以邀请新闻媒体的记者参加，以增大宣传的力度，进一步扩大该厂在同行业的影响。

2.2项目特点分析项目特点分析本项目的特点表现：

1）属一次性活动，由项目经理负责，部分职能部门配合。

2）项目甲方是大型国有集团，活动预算应以务实为原则，使庆典活动达到最佳经济效益、社会效益。

3）活动规模大，人数多，来宾级别高。

4）对外联系广，受外界因素影响大。

5）筹备时间长，很多因素会发生变化。

6）主要项目相关单位是化工企业，属高风险型。

7）项目开始时间是“五一”长假，庆典结束时间是“十一”长假。

2.3工作范围工作范围受大型国有集团企业委托，将对庆典活动进行策划、筹办、并能圆满举办庆典活动，发放宣传资料。

2.3.1任务范围任务范围1）策划、筹办、举行、结束庆典活动；2）联系、确认、安排上级及同行业领导参加庆典活动；3）组织“40周年奋斗历程”展览；4）组织、印刷、分发宣传资料；5）邀请新闻媒体参观展览、采访领导；6）组织活动期间的安全、后勤保障；2.3.2资源范围资源范围1）项目关系人：

a）集团企业各相关部门；b）特邀项目管理专家；c）上级领导；d）同行业领导；e）新闻媒体；2）人力资源范围，集团下列部门人员：

a）项目经理b）厂办c）宣传部d）工会e）财务部3）物力资源范围：

a）展示用品、用具b）展示场所c）参观场所d）庆典大会会场2.4项目目标项目目标时间：

2002年5月初2002年10月初，历时5个月。

交付物：

1）举行庆祝大会；2）举办展览；3）发放宣传资料。

经费预算：

100万元。

2.5项目工作描述表项目工作描述表根据工作范围、制定的项目目标以及研究会要求，编制项目工作内容描述表，具体见下表。

项目名称集团40周年庆典项目目标5个月内完成策划、筹办、举办庆典活动交付物庆典大会、展览、发行宣传资料交付物完成准则圆满举办庆典活动、达到宣传扩大影响的目的阶段交付物概念阶段：

庆典策划方案；开发阶段：

庆典议程、安全保障方案、宣传资料、展览；实施阶段：

举行庆典活动；结束阶段：

工作描述庆典活动策划、筹备、举办、收尾所需资源估计人力、材料、场所、用品预计项目负责人审核意见按要求完成任务签字张*时间2002年4月2.6项目管理目标项目管理目标工程质量：

圆满举行庆典，使利益相关各方都满意。

目标利润：

平衡预算。

安全：

无伤亡、流行疾病、中毒、火灾等事故发生。

社会效益：

进一步宣传集团企业的成就。

项目组成员的要求：

项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队的凝聚力，为大型庆典活动的项目管理积累经验。

项目团队的精神：

团结协作、仔细认真、主动热情。

项目管理技术的应用：

项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术，方案比较法，同时借鉴以往大型会议成功举办的经验。

战略目标：

通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。

而且要达到进一步宣传集团企业成就，扩大在社会和同行业中的影响的目的。

对内提高企业凝聚力的目的。

2.7项目重大里程碑项目重大里程碑根据项目总工期、每个里程碑事件的工作内容及实施方案，采用头脑风暴法编制里程碑计划，结果如下表：

3项目组织管理项目组织管理3.1项目特点项目特点本项目的特点表现：

1）属一次性活动，由项目经理负责，部分职能部门配合。

2）临时指派一名项目管理专家为项目经理。

3）活动规模大，人数多，来宾级别高。

4）对外联系广，受外界因素影响大。

5）筹备时间长，很多因素会发生变化。

3.2组织结构原则组织结构原则机构组建时主要考虑以下原则：

目标一致性原则；有效的管理层次和管理幅度原则；合理分工与密切协作原则；集权与分权相结合的原则；环境适应性原则。

由于项目需要集团部分部门的通力合作，为此集团决定采用项目管理的模式进行管理，任命王晓阳为项目经理全权负责本项目的开发，并成立项目管理办公室。

职能式比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。

项目式当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。

矩阵式组织结构在充分利用公司资源具有巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。

同时对建设项目规模较大、技术复杂和环境不稳定的情况具有明显的优势。

职能式结构的优缺点优点：

缺点:

专业化和效率;追求职能目标而忽略全局利益;易于部门内部的沟通;没有一项职能对最终结果负全责;强化了职能人员的权威;部门间沟通困难;简化了培训.不能为未来的高层经理提供培训机会矩阵式结构的优缺点优点缺点责任相对明晰：

有人为最终产品负责项目经理和职能经理易于产生权力之争便于部门间的协调放弃统一指挥的原则,下属适应困难维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责有效利用资源模糊性增加,导致协调成本增加项目式结构的优缺点优点缺点能控制资源丰富向客户负责但成本高，项目间缺乏交流3.3项目组织设定项目组织设定基于本项目实施的特点，考虑到项目是在项目经理总负责的情况下，部分职能部门配合，项目组成员主要来自各职能部门的情况，因此决定采取平衡矩阵式组织结构，项目经理全程负责项目的策划、和管理，工作人员分工负责所有任务。

组织结构如下。

4工作范围管理工作范围管理4.1项目工作分解结构：

项目工作分解结构：

项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作，并按照项目流程分解上层、下层按照工作内容分解。

4.2工作先后关系确定工作先后关系确定依据工作内容范围，项目约束和限制条件，人力资源编制计划成果，确定持续时间；依据工作任务内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制逻辑关系和组织关系，采用列表的方法表示。

代码任务名称工期（天）紧前工作搭接关系关键路径111确定范围10112组建团队5111113制定方案20112114经费预算5113121邀请5114122议程安排5114123资料纪念品准备25114124确认来宾10121125活动场所准备60114131接待1122,123,124,125132参观3131133庆祝大会1133141来宾疏散1135142费用决算11414.3项目责任分配矩阵项目工作责任分配就是根据项目组织机构、WBS所分解的各项主要工作任务，结合人力资源的特点和现场工程各工序施工的需要，对每一项任务分配责任者和落实责任，明确分工，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。

本项目采用项目经理负责制，在责任分配上要充分发挥团队整体优势和团队成员个体优势，做到重点突出、统筹兼顾、尽其所能、优势互补。

项目工作责任分配矩阵见下表。

代码任务名称项目经理会务秘书联络人财务111确定范围F112组建团队F113制定方案PCFCC114经费预算PCF121邀请CCCF122议程安排PFCC123资料纪念品准备CCFCC124确认来宾CCCF125活动场所准备CFCCC131接待CCCF132参观CCFC133庆祝大会FCCCC141来宾疏散CFCC142费用决算PCF表中：

F负责P审批C参与4.4项目进度计划项目进度计划编制依据本进度计划是根据项目工期要求、项目特点及项目团队所控资源等情况编制的。

根据过去策划大型活动的实践经验，采用关键线路法CPM和网络优化技术按倒排工期法编制。

甘特图计划4.5项目计划与费用控制项目计划与费用控制设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。

进行月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。

每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。

进度分析会：

按规定每周组织召开例会和项目技术分析会，汇报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取措施，并将责任落实到各职能部门。

控制依据、方法及作用：

在项目进度和费用计划制定完成后，项目就可以按照计划予以实施。

但是由于项目在实施过程中的不确定性，不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行，而是需要对项目计划的执行情况跟踪管理，收集项目实施过程中的信息，与计划进行比较，找出偏差，进而对其过程进行控制，以保证项目顺利完成。

依据：

费用累积曲线、项目实施进度甘特图及完成工作量、月财务报表方法：

挣值法、绘制ACWP、BCWP曲线作用：

成立成本动态反馈系统，项目处于良好运行状态。

项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数1实际进度和计划进度相比完成100%。

投入工作时间加未完工作的计划时间和计划总时间相比-提交物是否能满足性能要求是（否）任务能否按时完成能（不能）现在人员配备情况充足（不足）现在技术状况良好（欠缺）任务完成估测-潜在的风险分析及建议项目负责人审核意见：

签名：

日期：

年月日5项目成本及进度管理项目成本及进度管理5.1项目人力资源计划项目人力资源计划主要依据：

WBS工作分解成果，国家行业颁发的劳动定额，公司资源的可利用情况；以及以往的类似工作经验。

根据WBS工作分解，项目各任务工作量、进度要求及国家行业颁发的劳动定额，结合公司资源的可利用情况及以往的工作经验，制定人力资源计划表。

主要考虑因素：

由于工期紧，要完成工作需要加班，每月21工作日，每天按工作8小时计算。

主要方法：

通过专家判断，类似项目经验以及劳动定额，确定每项工作的单项工作量，结合工作进度计划，得出各项工作的资源需求。

人力资源计划成果见下表：

人力资源计划成果表编码名称资源名称工期（天）工作量（天）资源数（人/天）111确定范围项目经理10101112组建团队项目经理551113制定方案会务人员20402114经费预算财务人员5153121邀请联络人员5102122议程安排会务人员5102123资料、纪念品准备会务人员251255124确认来宾联络人员10202125活动场所准备会务人员603005131接待会务人员122132参观联络人员3124133庆祝大会联络人员133141来宾疏散联络人员133142费用决算财务人员133150项目管理管理人员1072142合计259772结合计划甘特图，得出人力资源负荷图如下：

高峰期投入人力为16人,发生在第41天至第45天，人力资源部要密切重视，随时准备调整资源。

5.2项目费用分解结构项目费用分解结构根据人力资源计划进行费用分解，总费用100万元。

其中，项目费用具体分解时考虑10%项目不可预见费。

依据：

工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；方法：

运用类比估算法，结合进度安排将各单项工作费用自上而下计算得出。

资源价格：

根据项目特点，投入的人力资源为项目经理为400元/天、财务人员为300元/天、联络人员为250元/天、会务人员为200元/天，工作费用分解成果见下表。

工作费用分解成果表编码任务名称人员类别工期（天）固定费用（元）人员成本（元/天）人数人员费用总费用天平均费用111确定范围项目经理103000040014000340003400.00112组建团队项目经理52000040012000220004400.00113制定方案会务人员2040002002800012000600.00114经费预算财务人员51000030034500145002900.00121邀请联络人员550000250225005250010500.00122议程安排会务人员51000020022000120002400.00123资料、纪念品准备会务人员2530000020052500032500013000.00124确认来宾联络人员102000025025000250002500.00125活动场所准备会务人员601000002005600001600002666.67131接待会务人员11000002002400100400100400.00132参观联络人员350002504300080002666.67133庆祝大会联络人员15000250375057505750.00141来宾疏散联络人员11000025037501075010750.00142费用决算财务人员11000030039001090010900.00150项目管理管理人员10720000400285600105600986.92合计6940002044008984005.3项目费用计划项目费用计划根据项目人力资源计划、费用分解计划、进度计划（甘特图），绘制项目费用负荷图、成本累计曲线（BCWS）。

费用预算负荷图、费用累计曲线（BCWS）见下图：

5.4挣值分析挣值分析项目的费用目标和进度目标是不可分割的有机体，只有将费用控制和进度控制结合起来才能实现两者的有效控制。

因此，在本项目的管理中采用挣值分析的方法评价项目费用、进度目标实施情况与目标期望之间的差异，为了做到实时动态管理，正常情况下，检测评价按里程碑结束为检测点。

以下列出2002年7月2日的挣值分析结果：

BCWP=82500元，ACWP=83100元，BCWS=82500元费用偏差CV=BCWP-ACWP=-600元0，表明项目实施处超支状态。

进度偏差SV=BCWP-BCWS=0元0，表明项目进度完全符合计划要求。

CPI=BCWP/ACWP=82500/83100=0.992779783EAC=总预算/CPI=1000000/0.992779783=1007272.72整个项目预计经费超支7272.72元。

6风险管理风险管理6.1风险规划风险规划考虑到项目筹备周期长，规模大，涉及人员多，影响范围广的特点，风险规划主要考虑采取节点评估，时刻跟踪，应急反应的风险管理规划。

本项目的风险规划主要内容：

本项目总体集成时间长，目标交付时间，即是关键里程碑。

考虑到历史经验及当地社会、政治、气象等因素确定：

项目主要风险有：

管理风险、财务风险、组织风险、安全风险等，特制定风险管理规划如下：

一、风险管理目标。

庆典活动100%成功；工期准时无误；经费不突破预算；安全无事故。

二、风险管理组织。

以项目经理负责，项目相关部门和人员组成的风险管理目标团队，根据分工，各自负责专管领域的风险管理；同时联系公安、保安公司协助、医院等外部资源协助。

三：

风险管理计划。

安全风险、组织风险将是最大风险。

庆祝会、宴会、文艺演出将是人员集中的活动，接待、迎送、防火、卫生、交通、秩序等将面临巨大压力。

所以要在这几个方面集中力量避免。

6.2风险识别风险识别项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望都是项目风险识别的依据。

为了对项目进行风险识别，首先，根据以往组织大型活动的经验和项目背景情况，我们项目组在团队内采用头脑风暴法、类比法和专家判定的方法召开了风险分析会，认为此项目主要存在两种风险：

组织风险、安全风险，其次是管理风险。

（1）组织风险。

筹备周期长，涉及工作范围广，利益相关者众多，界时可能当地政府也将举行活动，有发生冲突的可能性，可能造成庆典活动改期。

（2）安全风险。

气象、食品卫生、交通安全、领导的保卫都将是风险识别应关注的焦点，此外化工企业特定的环境，人员活动范围也应引起重视。

任何环节的疏漏，都将造成重大损失和影响。

（3）管理风险。

本项目涉及工作内容多，系统复杂，项目经理的协调指挥将有一定的困难，会存在组织管理上的漏洞。

6.3风险评估与处置风险评估与处置风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的大小，以减少项目计量的不确定性。

风险评价就是对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度顺序，同时还要确定应该采取的应对措施。

风险可以用定量方法和定性方法进行评估。

本项目采用定性的方法，对风险进行排序，提出解决办法，并采用预防、后备、减少等方法，根据具体情况，对上述风险进行处置，见下表。

项目风险评估与处置风险种类风险事件风险来源危险识别解决措施处置方法组织风险由于当政府行政活动或企业本身空发事件造成的冲突。

政府部门、相关职能部门。

A加强与利益相关者的协调、沟通。

提前及时向当地政府部门请示报告，做好计划和预案准备。

回避安全风险恶劣天气导致活动中断或取消、食物中毒、交通事故、与会领导安全发生意外。

自然、活动场所、道路、社会。

C加强予前准备，制订预案，优选活动场所，联系卫生、交通、公安等政府职能部门协助。

节点技术质量控制和严格的阶段验证，进度监控和管理。

缓和管理风险项目进程发生偏差，造成混乱。

项目管理团队B细化节点，加强反馈，实行目标管理和分工负责制，及时节点评估，即时跟踪调整。

缓和A：

重大B：

中等C：

一般6.4风险监控风险监控依据：

风险管理计划、风险应对计划、项目沟通、项目评审。

主要工具：

核对表、定期项目评估、挣值分析、独立风险分析请管理信息专家进行风险评估成果：

随机应变措施、纠正行动、修改风险应对计划等。

7事件管理事件管理7.1事件管理目的、任务及内容事件管理目的、任务及内容1）目的：

及早发现风险事项，平滑风险；加强利益关系人之间的沟通，保障项目计划顺畅执行；2）任务：

i.发现会对项目计划产生影响的事件；ii.对事件严重程度、影响范围进行分类；iii.确定事件处理对策；iv.通知事件的关系人；v.跟踪事件处理状态。

7.2事件管理责任分配事件管理责任分配事项分类院长项目经理组长重大FC中等FC一般F表中：

F负责C参与7.3事件管理沟通流程事件管理沟通流程7.4事件报告书事件报告书项目名称项目名称事件编号123报告日期2003年10月1日状态报告份数报告人任务名称任务编号事件描述影响度处理对策项目经理：

签名：

日期：

7.5事件跟踪表事件跟踪表项目名称：

事件编号影响度任务名称报告人负责人跟踪人报告日期状态