复旦人力资源管理二级总复习OK.docx
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复旦人力资源管理二级总复习OK
人力资源师(二级)总复习案例选
HR规划
案例1-1:
背景综述
在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”,宣布了两位高级执行长的突然辞职。
“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛,辞职的生效日期为1999年6月21日,他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。
一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅,宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。
她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命刘克强接替李涛。
刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。
没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。
这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。
人们说李涛已经改善了财务运作,尽管它们尚未盈利。
在这些高层人员辞职之后,“联合快递公司”的股票价格下跌,一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了,另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”,这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。
该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市,每股下降了4元。
那一天在上海股票交易所有764100股的交易,其平均日交易量为165000股。
股票交易甚至在市场开盘时被推迟了,因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。
宏利证券经纪公司的一位分析员承认,她担心该公司继续推动的管理人才。
根据宏利公司的另一位分析员的说法,流动不是一个好征兆。
策划要求:
1.请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职,对联合快递公司产生怎样的影响?
2.请你为该公司策划一个能够采用的计划,以避免未来发生类似的事件。
参考答案:
1、联合快递公司两位高层人员突然辞职
A.既代替林梅,也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位,由此造成投资者对公司(管理团队)信心不足,
B.从而影响到联合快递公司的股票价格下跌。
C.在我国,企业对人力资源的需求中,一般说来,中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。
但是,对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。
因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。
2、为免未来发生类似的事件,联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生
(1)一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和
(2)一个满足这些需要的继承计划。
3、对企业人才进行盘点,制定人才接替计划。
大企业如果缺乏这样的接替计划,在出现意外的时候,就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。
4、如果企业未来对高级人员需要的基础上,根据绩效评估和潜力,对候选人进行职业生涯道路计划:
针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估,进行必要的培训与开发,以使候选人具备适应将来角色的能力。
案例2-2:
背景描述:
A和另外几个志同道合者创办了一家公司,资金主要来自几个个人股东,包括A本人、他在研究院时的副手老K,以及他原来的下属小C和小D。
他们几个人都在新公司任职,老K在研究院的职务还没辞退掉,小A、小C、小D等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其它几个股东,但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是,小A任总经理,负责公司的全面工作,小C负责市场销售
,小D负责技术开发,老K负责配件采购、生产调度等。
近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题。
首先,市场竞争日趋激烈,小A感受到了强烈的挑战。
其次,老K由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作,尽管他分管的一摊子事抓得挺紧,小A仍认为他精力投入不够。
再次,有两个外部股东向小A提建议,希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低,这使小A(也包括其它核心成员)颇为心动,但现在仍举棋不定。
最后,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的增加,当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
小A对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求:
1、小A请来一家管理咨询公司作诊断,假设你是管理咨询公司的顾问,公司指派你负责处理此工程,请你就该公司的人力资源问题进行分析,并针对人力资源规划提供建议。
2、请你以顾问的身份,为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
案例3-3:
背景描述:
卫康制药公司创立于1987年,公司与工厂位于华中工业区,员工约有1000人,主要产品为家庭药类与治疗药类,治疗药如抗生素、荷尔蒙之类为该公司主要收入。
历经15年惨淡经营,该公司符合国际水准药品己达二百多种,获得医药界一致赞誉,且屡获国内卫生单位颁奖,对国民健康有相当的贡献,年营业额达1000万人民币。
由于该区过去只有这一家制药工厂,且因工作环境好,待遇与福利在该工业区亦属上等,因此过去员工流动性甚低。
后来公司附近新设立一家药厂及B公司,并大肆向外招聘员工,卫康公司员工流动率骤然增加,尤其是中层干部,如:
生产课长、组长、品管课长及业务专员等均纷纷提出辞呈。
公司人力资源部初步了解该批离职人员大多转往新设立公司工作;公司生产作业顿时受到严重影响。
于是人力资源部积极向外招募人才,以性格测验、能力测验还有学历条件等做为公司招募条件,注重学历是公司的招聘传统;但是此一措施仍缓不济急。
公司王总经理见事态严重,立即召唤人力资源李经理研商对策。
制药产业具有下列特性:
(1)制药产业属于研发密集产业,强调研发能力,但研发并非一蹴可及,须花费庞大的金额及时间,有时还不一定会有成果。
(2)制药产业属于知识密集产业,营收一部分的来源是靠收取专利权利金。
(3)制药产业的产品生命周期短,其它竞争者易于模仿。
产品一问世,毛利还很高,但因为易于模仿,导致许多厂商或潜在竞争者大幅度扩产,使其成为大量化商品,利润随即下降,遭到侵蚀。
工程策划题分析要求:
1、假设你是人力资源部李经理,总经理要求你就卫康公司员工流动率骤然增加问题,迅速拟定长、短期因应对策,以安定人心,并从速聘用所缺人才。
2、依制药业产业的特性,干部流动率增加,对卫康制药公司会造成怎样的影响?
配合制药产业特性你有什么因应措施。
案例4-4:
背景综述
天龙公司被视为中国的无线通讯巨人,支配无线通讯市场已有多年历史。
通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。
移动电话有高达40%的市场占有率。
此外,在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
天龙公司在招聘时非常注重个人素质:
看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。
因为员工在天龙公司发展到某一阶段,他就有发展别人的义务。
天龙公司在招聘时,从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。
对应届毕业生,则看他的社会活动,看他愿不愿意学习,从书本还是从实践中学习,了解他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工,人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题,通过笔试来录用人。
通过考试,天龙公司已经录用了上万人。
天龙公司有标准的试卷库,每次考试的试卷都不一样。
通过对招聘进来的员工的考核,天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。
和所有外企一样,天龙公司对英语有同样的要求,因为作为一个全球公司,天龙公司希望员工的交谈不让人误解,自己的想法也能让人正确理解。
天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排,有时候是外籍教员和中国员工一对一学习,让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。
天龙公司在天津有一个语言室,是专门用来提高员工的英语能力的。
天龙公司非常喜欢应届毕业大学生,在高峰期,天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。
天龙公司认为,从长远来看,应届大学生是生力军,他们有很多长处。
这几年,天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%—20%,主要原因是应届大学生流失严重,有很多毕业生工作几年后想出国。
目前,天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降,但是长远的目标是应届大学生毕业生人数达到占总招聘人数的50%。
策划要求:
1.人力资源策略必须与公司长远目标相配合,假如你是天龙公司人力资源部主管,总经理请你负责策划一个校园招聘活动,希望提高校园招聘的效率,实现公司长远的目标50%,请问你将如何策划校园招聘?
2.经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生,总经理希望能够把他们留下来,要求你策划留才工程,避免造成公司人才流失的情形。
案例5-5:
背景综述
在许多公司中,总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用,单位人事工作忙得焦头烂额,还经常得不到理解甚至背黑锅。
这边人事经理整日被总经理催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算,并特别催促要招到高素质的人才;那边被各用人部门追着要人,要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数,还经常被人莫名其妙告到总经理那里,此外,人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。
好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪,面对各方面的需求没有“抓手”。
即使最终拟出一份工作计划,却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位,使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”,而且通常会导致出现这些局面:
岗位职责界定不清,人员冗余;人员没有合理配置,人才浪费;没有形成人才梯队,后备人才不足;人员素质不高,缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象,在这种情况下,很多人事经理最后被迫早作打算。
分析要求:
(1)出现这些问题的根本原因是什么?
(2)如何实施战略性人力资源规划?
案例6-6:
背景综述
SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司,总部设在美国。
该公司主要从事工业用机械制造。
AM在全球该行业中排名第一。
处于初创时期SAM几乎是从头开始,需要招聘大量的人才,包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。
人力资源部的人员肩负着重大的使命。
他们制定了一个”精英计划”。
其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务,宁缺毋滥。
目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期,为公司赶超对手争取时间。
人力资源部的人员面临着巨大的挑战,他们要在短短的一年时间里招聘大量人员,保证公司正常运作需要,又要保证人员的高质量。
他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才,在招聘方面具有丰富的经验。
总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。
他们的思路非常清楚,要在短短时间内招聘大量最优秀的人才,就需要最大范围的发布招聘信息,使信息触及面最大,吸引最广泛的人员参加应聘。
然后,通过科学的测试过程,严格把关,保证最后所招聘人员的质量。
策划要求:
1、公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程,以期在一年内能招聘大量人员,保证公司正常运作需要及人员的高质量,请你策划详细的招聘流程步骤。
2、SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能,请你策划工作岗位分析内容。
参考答案:
1、完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行:
第一步:
确定招聘的职位及人数。
明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么,即需招收多少人,各自需要掌握哪些技能,空缺职位的性质和要求是什么等,以此作为招聘活动的指导。
第二步:
依据职务说明书,确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。
第三步:
确定招聘方法。
需求的岗位,经职务分析后,依据劳动力的供应状况,确定招聘的渠道。
第四步:
人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。
第五步:
应聘资料审查。
初审——应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。
此程序为初步筛选程序,主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。
复审——符合任用条件及接近任用条件的,再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选,产生目标人选(基层员工可到初选为止)
第六步:
考试通知。
第七步:
考试。
考试方式可依工作岗位的需要确定,一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。
第八步:
对拟录用的候选人进行体检和背景调查。
第九步:
录用通知。
企业的招聘作业从发布信息开始,每一个程序,在时间的安排上应力求加速,有节奏感。
好的人才往往是每家企业争取的对象,招聘速度缓慢,过于简单或过于烦琐,往往会使好多人望而却步。
第十步:
录用决策、签订劳动合同。
2、岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。
工作岗位分析的主要内容:
1岗位名称的分析。
用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:
工种、职务、职称、等级等工程。
2岗位任务的分析。
调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。
3岗位职责的分析。
分析的工程有:
(1)资金,设备,仪器仪表,工具器皿,原料材料的使用、保管;
(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思想,素质培养等等。
4岗位关系的分析。
一个岗位与另一个岗位具有何协作关系,协作的内容是什么?
它受谁的监督、它又去监督、指挥谁?
这个岗位上下左右关系如何?
本岗位员工升降的方向、平调的路线如何?
5岗位劳动强度和劳动环境的分析。
6岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
案例7-7:
背景综述
A企业是一家中小型企业,员工只有72名。
三年前有一位营业人员离职,经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周,在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后,终于能够出师作战了。
周姓营业员进入公司不到一年,业绩一直停滞在那儿,不能往上突破。
该公司李总经理设法从中激励,并派他接受企业外的营业人员训练。
不料,训练回来不到两周,周姓营业员提出辞职,原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在百般挽留无效后,A企业只得重新招募营业人员。
三个月后,招募到江姓营业员,也同样经历训练后,出师作战。
江姓营业员对营业工作有所排斥,仅负责营业人员全部工作的一半;于是在不得已的情况下,A企业只好再招募马姓营业员。
再经过必要的训练后,马姓营业员也到市场去推销。
此时,以前一位营业员能完成的事,现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。
又过了七个月,春节即届。
新春上班,两位营业人员不约而同,都没来上班,原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。
事前没征兆,也没通知,也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员,大多数新进人员服务满三个月试用期满,就请求离职他去,最多只服务五个月。
今年五月间,A企业又招募一位新进营业人员,试用了三个月,又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场,却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年后半年,A企业发现业绩直线下降,不景气来临。
为了紧缩费用,只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。
待景气的春天来临,再来重新招募营业人员。
策划要求:
1、A企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因?
并请你提出解决的方法。
2、A企业请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段),策划留才措施。
参考答案:
1、营业人员离职可能是由于下述原因所致:
(1)未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中,业务工作层次较低,通常是找不到工作者的最后选择,故多数初次从事业务工作者,再换工作的比率明显偏高,他们多抱持着骑驴找马的心态,随时找到更好的工作即会主动离职。
(2)员工未能得到适当的指导
当员工业绩达到某种程度即停滞不前时,虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习,提升其专业智能,但真正导致业绩无法向上的问题核心,可能是透过书本或上课所无法习的,故问题仍旧无法迎刃而解。
(3)其它原因
公司制度不佳,员工向心力低落,薪酬待遇相对较差。
●解决营业人员离职之方法
(1)用人适才适所
在招募时,应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质,譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。
在招募过程中,面试者需具备辨识该等关键特质的能力,这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确认。
(2)适时给员工适当的指导
对于员工所遭遇的困难,应时时主动地询问及关心,使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾,必要时需提供适切的指导,透过面对面的实际沟通指导,瞭沟问题之核心所在,帮助员工解决问题,突破瓶颈。
(3)主动关心员工,经常沟通。
主管应主动关心员工,了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法,惟有双方持续的沟通,才能促进了解双方对期望及需求上的差异,进而化解歧见,达成共识。
2、一个员工在公司内的生命周期,可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段,不同时期由于员工面临的问题和需求不同,留人的措施也应当有所区别。
1引入阶段。
一个新进人员初来公司的头二三年,为员工的引入时期。
这期间,经过训练的新人,对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉,并且在他负责的工作职务中,摸索出一套处理模式。
这一阶段,应注意使员工尽快适应环境,如果任其自生自灭,很可能从此埋没这个员工,或者导致其”跳槽”。
2成长阶段。
在这一阶段,由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络,对工作职务也有相当程度的掌握,因此,是最容易施展才华、最有干劲的阶段。
对这一阶段的员工,除了应给以工作上的肯定之外,还须适度地安排相关的技能训练课程,借以加深其专业程度。
3饱和阶段。
进入饱和期,员工的工作经验已足够,但却面临成长、突破之瓶颈,这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会,将有助于员工生命周期的良性循环。
4衰落阶段。
公司人事主管如对处于衰落阶段的员工,疏于关切和疏导,将打击他的士气,长久下来将会影响公司的经营。
公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
案例8-8:
岗位分析如何做
某培训公司在为江苏A集团作岗位分析的时候,岗位分析小组成员中的俩位助理咨询师为了省事,就找出一条捷径,即仅仅采用了小组座谈方式进行调查,结果并没有达到他们所要的目的。
后来该集团又请了某咨询公司的岗位分析专家,结果发现某培训机构的岗位分析人员之所以没有成功,是因为他们没有考虑到,A公司是个典型的、武断的、家长式组织。
小组座谈时,干部和员工要么就什么也不谈,要么就谈得不着边际。
虽然安排了许多座谈会,但收效甚微。
该咨询公司岗位分析师调整了策略,选择了问卷调查法来进行岗位分析,并设计了针对性较强的调查问卷,再辅助以现场观摩等手段,终于掌握了第一手资料,才使得后续的咨询工作得以有效、有序地开展。
讨论题:
1.某培训公司的岗位分析为什么不成功?
谈谈你的看法。
2.你认为岗位分析要想达到预期的目的,最关键的因素是什么?
问题一、
岗位分析是一个复杂的过程,它涉及组织的方方面面,岗位分析人员在进行岗位分析时一定要考虑全面一些,只有这样岗位分析才能达到预期的目的。
某公司之所以岗位分析不成功,其主要原因是:
1.没有明确或甚至不知道岗位分析是企业人力资源管理体系的基础(工作设计、人力资源规划、招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训与开发及职业生涯)
2.在进行岗位分析时,没有从实际出发选择与之相符合的方法(组织的文化、评价的工具)。
3.在进行岗位分析,一没有咨询,二没有与员工进行充分的沟通
4.如果还要说的话那就是不负责任
问题二:
1.实现企业战略的传递:
通过岗位分析可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何为组织整体创造价值,支持企业战略目标与部门目标,从而使组织的战略能够得以落地。
2.岗位分析一定要建立在与组织结构相适应基础之上;岗位分析一定要采取与其相符合的方法,才能到预期的目标。
,
3.岗位分析一定要与所从事该岗位的员工进行充分的交流,明确岗位分析的目的,为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
案例9-9:
这项工作到底谁来做
在某公司,一个车间的操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上,车间主任让操作工把洒在地板上的液体清扫干净,操作工拒绝执行,理由是他的岗位说明书里并没有包括清扫的条文。
该主任顾不上去看说明书,就又找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝。
他的理由是他的岗位说明书也没有清扫一类的工作。
主任就威胁他说要解雇他,由于服务工是做勤杂的临时工,无奈就去做了,然后就去公司投诉。
有关人员看了投诉后,审阅了车间操作工、勤杂工、服务工这3类人员的岗位说明书。
车间操作工的岗位说明书规定:
操作工有责任保持机床的清洁,使之处于操作状态,但并未提及清扫地板;
服务工岗位说明书规定:
服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,及时服务,但也没有包括清扫工作;
勤杂工的岗位说明书确实包括了各种形式的清扫,但是他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
讨论题:
1.你认为该公司的岗位说明书中有什么问题?
如何改进?
案例提示:
这项工作到底谁来做?
服务工、勤杂工、操作工、这3类人员都有责任做这项工作,但都有不愿去做的理由。
为什么会出现这种情况?
就是因为公司对这些人员的岗位说明书中对每个人的工作职责都没有一个明确的划分。
问题一:
该公司的岗位说明书存在以下问题:
1.岗位的职责与权限之间在职责上的相互重叠;
2.没有理顺这几个岗位之间的流程,界定模糊,导致流程不畅,效率低下;
3.权责不对等;
4.员工的执行力不够
5.职责说明书可操作性不强
需要从以下几个方面进行改进:
1.明确岗位边界:
通过岗位分析可以明确界定职位的职责与权限,消除岗位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿,并且防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得到落实。
2.提高流程效率:
通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。
3.实现权责对等:
通过岗位分析可以根据单位的指责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致。
4.强化职业化管理:
通过岗位分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上,形成该岗位的工作基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
5.提倡对员工中进行执行力的培训;对员工进行大局意识的教育。
案例10-10:
到底用什么方法
祥和公司准备对公司的一些特殊岗位进行分析,在选择岗位分析的方法时有些犯难,不知道用那种方法好。
是访谈法呢?
还是观察法?
或是调查法?
还是其它方法?
后来岗位分析专家通过对所要分析的岗位进行了解,决定对不同的岗位采用不同的岗位分析方法:
比如对行政人员以采用观察法,因为观察法能直观、全面地了解其岗位的相关信息。
对一些销售类的岗位,则采用问卷调查法,因为这方法使用起来比较方便、省时,并且能够获得岗位的更多信息。
由于该公司对不同的岗位采用了不同的岗位分析方法,使得这次岗位分析有了一个圆满的结果。
问题:
1.你从案例中获得哪些启示?
2.从案例看,岗位分析应注意一些什么?
问题一、
从中获得以下启示:
1.企业在进行岗位分析时只有选择合适的方法,并能结合企业的实际情况才能得到想要的结果。
2.在进行岗位分析前必须与员工进行充分的沟通,取得支持与理解;还应深刻地了解岗位的工作内容
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