从管理故事谈ERP流程变革.docx

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从管理故事谈ERP流程变革

从管理故事谈ERP流程变革

ERP是一种管理工具，更是一种管理思想，这种管理思想要求企业必须转变管理观念，改造企业的业务流程，通过企业业务流程的彻底的再造，实现企业供应链的一体化，实现企业整个环节的增值，从而达到企业的整体效益。

经统计企业ERP失败的因素有90%以上是由业务流程惹的祸。

为此我通过两个管理故事来简要分析一下企业在实施ERP时必须注意的问题：

　　一、变革旧理念、树立全新增值的业务流程理念

　　管理故事1：

柿农卖柿子

　　美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的纪录片。

于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给160元人民币，折合20美元。

　　这位柿农很高兴地同意了。

于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。

下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。

柿子不断地掉下来，滚得到处都是。

下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。

在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。

接着又拍了他们贮存柿子的过程。

　　美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：

“你们怎么不把买的柿子带走呢？

”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。

　　天底下哪有这样便宜的事情呢？

那位柿农心里想。

于是他很生气地说：

“我的柿子很棒呢，质量好得很，你们没理由瞧不起它们。

”美国人耸耸肩,摊开双手笑了。

他们就让翻译耐心地跟他解释，说他们丝毫没有瞧不起他这些柿子的意思。

　　翻译解释了半天，柿农才似懂非懂地点点头，同意让他们走。

但他却在背后摇摇头感叹说：

“没想到世界上还有这样的傻瓜！

”

　　那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。

　　那位柿农不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。

　　那位柿农不知道，一个柿子在市场上只能卖一次，但如果将柿子制成“信息产品”，一个柿子就可以卖一千次一万次甚至千千万万次。

　　那位柿农很地道，很质朴，很可爱，但他在似懂非懂的情况下就断定别人是傻瓜，他的可爱也就大打折扣了。

　　启示：

　　从上述管理故事中可以看出人与人之间的差别，柿农仅仅把卖柿子当做卖柿子，而美国人却是把买柿子当作一个手段，重要的是想通过买柿子了解与学习到柿子的采摘过程，以及在这个过程应该注意的一些环节。

　　而我们一些企业在实施ERP时，仅把ERP当做一个产品，把产品从ERP厂商那里买来就行了，他们没有把它放到战略的高度来认识这个问题，认为只要ERP厂商提供的ERP产品功能好、质量高、服务好就行了。

没有想到实施ERP会引起企业的管理思想、管理模式、管理组织、业务流程的全面变革，其中业务流程的改造关乎ERP实施的成败。

为此企业在ERP实施时，要认识到ERP实施将涉及到企业的一系列的业务流程设计，要树立全新的业务流程理念，并通过全新理念的树立给企业带来ERP实施之外的收获。

二、分析原有流程的优劣，进行业务流程的再设计

　　管理故事2：

乞丐棍子打狗

　　很久很久以前，一个乞丐讨饭的时候遭到一条狗的攻击，这令他惊惧不已，再次去讨饭的时候，他便捡了一个石块放在身上。

　　然而不幸的是，这次他遭到了两条狗的攻击。

他虽有一个石块防身，还是被狗咬了。

下次讨饭的时候，他便揣了两个石块放在身上。

可这次他遭到了三条狗的攻击。

再次讨饭的时候，他索性揣了四个石块在身上，这次他恰恰遭到了群狗的攻击，因而仍然是被狗咬了。

最后为了有效地对付狗的攻击，他不得不背着一篓子石块去讨饭。

　　后来，有一次乞丐大着胆子放下石块拿起棍子还击狗，结果令他大吃一惊，三下两下就能将狗打散，既可以单打狗，也可以打群狗。

　　启示：

　　企业业务流程的再设计是ERP实施成功的关键因素，企业在充分认识业务流程改造的重要性的基础上。

要认识到传统的条块分割式的业务流程形式将会形成企业的信息孤岛，带来的是乞丐不断多揣石块却被狗咬的结果。

　　企业实施ERP后的业务流程是像水一样的流程，直线型的，是实现企业业务一体化的动态的供应链流程。

为到达此效果我们必须对企业原有的一系列业务活动进行认真分析，区分为增值与非增值活动，并根据企业自身的情况，设立关键流程指标（这种指标是针对企业整体的指标，而不是针对部门或者个人建立的指标），考察企业的那些活动是增值的，那些活动是不增值的，并通过对活动的修改、删除、合并等手段来实现企业整个供应链的各个环节的增值，像乞丐用一根棍子既可以打单狗也可以打群狗一样。

最终达到全面提升效率与效益的效果。

沟通“信息孤岛”创建ERP系统

　　近年来，随着企业信息化工作的积极推进，建筑施工企业实现整体信息化的需求愈来愈强烈。

目前，许多企业内各业务系统的信息化和项目的信息化已具备一定基础，如何使企业各业务系统和工程项目之间形成一个有机的系统，进而实现整个企业数据的信息化、流程的信息化和决策的信息化，即实施ERP（企业资源计划EnterpriceResourcesPlanning）系统软件的开发和应用是当前建筑施工企业信息化工作面临的一个重要课题。

　　迄今为止的经验表明，开发成功的ERP系统绝非易事，难就难在最开始很难全面把握企业各方面的需求。

目前国内一些软件厂商提供的管理软件功能尚不够完备，系统间集成能力较差，产品开发工程化的能力较弱，对企业的适应性尚待提高。

　　国外管理软件则不完全符合中国的制度和文化，实施难度大，刚性强，变通性差，费用高昂，且售后服务不够及时，一般企业很难承受。

　　因此，建筑施工企业自主组织专门力量结合本企业的生产经营特点，吸收先进的管理思想，提出ERP软件的物理模型，与国内有实力的软件厂商密切合作，共同开发适合建筑施工企业实际的ERP系统，已成为当前建设系统推行企业信息化工作的一条可行途径。

　　ERP在建筑施工企业信息化中的地位和作用

　　结合北京建工集团企业信息化工作的初步实践及发展战略，我们认为建筑施工企业信息化的发展步骤可归纳为四个阶段：

　　第一阶段，计算机网络基础设施建设。

它是企业信息化工程实施的基础，是企业信息化大厦建设的基石。

这一阶段的主要任务一是计算机网络建设，通过局域网、外联网的建设及与因特网的联接，为企业内外信息畅通创造有利条件。

二是信息资源建设与组织管理。

没有网络支撑平台，就谈不上企业内外资源的共享；反过来，没有企业网上信息资源的组织管理，就会形成“高速公路跑空车”的现象。

　　第二阶段，企业内部业务管理的信息化，包括部门业务管理的信息化与工程项目的信息化。

部门业务管理的信息化的重点在于解决企业内部各部门业务的规范化及低效率问题；工程项目的信息化的主要任务是基于局域网，以控制制造成本为中心对项目的信息进行全面的管理，从而提高项目管理水平。

　　第三阶段，实现企业的网络化管理。

其最重要的功能在于它通过ERP软件的应用对企业各种系统信息的集成，由此实现对企业的各种资源进行有效的整合。

这个阶段信息化的过程不仅仅表现为一个系统的建立，而更多的是伴随着一个管理组织、管理体制、业务流程的创新。

　　第四阶段，电子商务与协同商务。

经过以上步骤，将通过企业内外部信息资源的充分利用，使企业进入电子化商业模式的创新阶段。

　　由此可见，ERP作为企业全面资源计划管理的杰出代表，是建筑施工企业信息化发展的重要方向，它构成了现代企业信息化的核心内容。

在企业信息化的整体框架中，它起着承上启下的作用：

一方面，它是企业内部业务管理信息化的必然发展趋势；另一方面，它又是企业最后实现电子商务活动而必须构建的平台。

　　成功实施了ERP，就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础，为电子交易、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统、知识管理系统等大量的管理系统工具的有效应用提供了先决条件，真正使信息系统成为企业管理的“数字神经系统”，使企业管理者全面准确地掌握企业内外的各种信息，从而科学地决策，促进企业跨越式的发展，增强企业的核心竞争力。

　　因此，应用ERP的先进管理思想与技术是建筑施工企业信息化的核心与基本途径，是企业增强国际竞争力的必由之路。

　　准确把握ERP系统开发的指导思想

　　ERP是当今国际先进的企业管理模式与方法，它通过对人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间等资源实现整合和优化，使企业在激烈的斗争中取得最好的效益。

　　ERP首先是一种管理思想，然后才是一种管理工具。

因此单纯的“ERP软件”与具有现代管理思想的“ERP管理”是有本质区别的。

企业采用ERP加强管理，目的就在于整合企业的人力、物力、财力和信息等各种资源，使企业的各项工作处于最有价值、效率最高的状态。

而这种状态是一种理想化的不断追求，它涉及管理最主要的四个方面：

策略、流程、技术和人员。

这里的“策略”是指企业经营策略。

“流程”指的是企业内产供销、人财物等各项工作运转的流程。

“技术”指的是应用于管理的多种技术手段。

“人员”指的是管理内容所能涉及的所有人员。

企业管理水平的提高就意味着在实施ERP中理顺这几个方面的问题。

换句话说，企业实施ERP将是对自身管理的一次变革和升华。

　　因此ERP在本质上是先进的企业管理思想和现代信息技术有机结合的企业管理信息系统，它包含了众多成功的管理哲学，是众多管理方法实践的精华。

它是技术与管理的完美结合，从根本上解决企业内各个管理体系之间的“信息孤岛”的问题，使企业成为一台高效运转的机器，并为未来向电子商务的转化打下坚实的基础。

　　真正意义上的ERP应用软件，无论是管理模式还是业务流程，都必须实现集成化协同、集约化营运以及扁平化授权管理。

它必须从系统的底层设计开始就非常强调信息的关联性和复杂性，必须能够做到“一处变化，处处响应”，消除“信息孤岛”，实现数据共享。

　　基于上述认识，我认为开发ERP软件系统应遵循下述原则，即坚持“务求实用、创新管理、战略先导、技术先进、注重效益、突出特色、共同受益”28字方针。

第一，坚持务求实用的原则。

要从企业实际出发认真分析自身需求，确定主要目标，不单纯追求ERP产品功能的大而全。

第二，坚持创新管理的原则。

首先要掌握先进的管理思想，更新观念，才能结合企业实际，创新管理模式，提出适宜的物理模型，开发出适用的管理软件。

第三，坚持战略先导的原则。

即开发ERP软件首先要有明确的IT战略，要搞好企业的信息资源规划，从源头抓好数据标准，建立企业信息系统的功能模型和数据模型，用以控制、指导和协调各项信息工程项目成功的实施，就是最关键的IT战略。

企业管理信息化的实质，是利用现代化管理科学和信息技术建立现代化信息网络系统，使企业管理活动各个环节通过信息的快捷流通和有效服务，实现资金流、物流和工作流的整合，达到企业资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和核心竞争能力的过程。

由此可见，企业资源的优化配置是通过信息资源的开发和有效利用来实现的。

因此，开发ERP系统的过程是信息资源的整合过程，信息资源规划IRP（InformationResourcePlanning）是ERP实施成功的基础和先导。

有的专家强调指出：

把静态的、孤立凌乱的信息资源变为网络化的信息资源，对所有企业都是信息化建设的首要问题，在这一方面如果没有突破性的进度，就很难见到信息化投资的真正效益。

第四，坚持技术先进的原则。

一是系统的底层设计是高度集成化的设计，系统各模块间的数据关联和共享非常彻底和灵活。

二是要采用先进和稳定的IT技术，因为ERP应用对系统的运行效率要求很高，但同时必须要非常稳定。

第五，坚持注重效益的原则。

要以经营管理为龙头，生产管理为中心，财务管理为主线，理顺物资流、资金流和信息流管理，实现“三流”同步，使系统的开发和应用为企业带来实实在在的经济效益。

第六，坚持突出特色的原则。

要适合企业的特色和行业的特色，设置个性化特征。

要从根本上改变长期以来无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的局面。

当企业经营环境、管理模式、业务流程、控制方法发生变化时，在不需要修改软件的情况下，可通过数据库重新设置个性化特征，实现动态资源再配置，为实时控制提供支持。

第七，坚持共同受益的原则。

企业要选择一个实力强、服务优的软件供应商作为共同开发和长期合作的伙伴。

企业应用ERP成功会提高市场竞争力，也必然会带来软件供应商自身的发展和成功。

　　企业要善于与咨询专家、软件供应商密切合作

　　业信息化的过程，是企业根据自身的发展目标和管理现状，对信息技术的理解、应用、改造和创新的过程；是企业将变化了的工作流程、岗位职责、部门协作与软硬件系统整合在一起的过程。

要想信息技术能够成功地与本企业的管理、组织结构和文化有机结合，并在创造性的使用中提升企业的管理水平和竞争能力，关键在于提供方（咨询专家、软件供应商）和用户方（企业）的隐性知识能否达到充分沟通和互动，并在双方的交流中形成有效的知识诱发和协同知识共创。

　　知识有显性和隐性之分：

显性知识是指能够通过文字记录和传播的知识；隐性知识是指难以用文字记录和传播的知识，一般蕴涵在人们的大脑和行为之中。

它包含有技术要素（主要指技术决窍、技能和创新能力）、认知要素（主要指选择力、分析力、判断力和预见性）、经验要素（指经验、阅历和文化素养）和价值要素（包括文化和行为准则规范等）。

由于隐性知识的外化难度很大，因此，很难交流和共享。

　　在系统开发的过程中，隐性知识的转移是最为复杂和困难的，也正因为如此，它对信息化项目能否成功更加至关重要。

　　从提供方来看，隐性知识主要体现在三个方面：

一是在实施过程中的方法论，模块性知识和技术决窍、专家对企业问题的判断和诊断；二是软件所包含的管理理念、流程设计和实施经验，这些思想通过计算机程序编码表达出来；三是由软件所带来的对企业组织结构、管理制度和文化影响的预见性及相应对策。

从用户方（企业）来说，在长期的实践中也积累了丰富的隐性知识，主要有四类；一是企业特有的优良文化，包括经营之道、企业精神和企业形象；二是企业丰富的管理经验、技术决窍和工作模式，其中有些已固化在规章制度或企业标准之中，有些则隐含在员工的思维、观念和行为当中；三是企业管理层和员工对以往体制创新、管理创新和技术创新的态度、体验和适应能力；四是企业对长远发展的预期、对自身问题的诊断，对企业变革需求的把握和承受能力。

　　在系统开发的过程中，提供和用户之间隐性知识的交流越充分，对信息化项目的推进越有利。

这一过程是一个彼此学习和交流的过程，也是知识转移的过程。

这种知识转移主要有两大特征和作用：

一是知识转移是提供方和用户方的互动过程和创新过程，通过知识的相互渗透达到双方知识的有机融合和协同创新，从而可能产生出独特的解决方案；二是知识的转移是双方知识的深化过程和优化过程，也就是说，在系统开发过程中，双方的知识能实现优势互补，通过取长补短达到共同提高。

　　实施ERP系统的开发，企业自身的学习能力和分析能力是非常重要的，企业所面临的现实问题和可行的解决途径，最熟悉的还是企业自已。

对于ERP软件如何与企业的具体实践相结合，主要依靠企业自己去摸索、学习和发现。

因此企业必须在系统开发中掌握主动权，这样才能充分调动各方资源，协调推动项目的进程。

但是企业也必须重视咨询专家的作用，特别是要吸收专家在先进的管理方式和ERP软件所体现的先进行业经验和理念。

同时在开发过程中，也要注意加强与软件供应商的沟通与合作，包括在开发过程中的共同调研与讨论，只有通过密切合作才能真正实现IT集成与管理创新的融合，从而达到“双赢”的最佳效果。

　　北京建工集团首席科技信息官·刘运和

用供应链一体化的理念解决“信息孤岛”问题

最近经常有读者反应，公司管理软件的实施和升级，不仅没有提高工作效率，反而被软件所累，出现了许多新的问题。

这在制造业中是个常见现象。

以下是一位读者的来信，我们请秦传营先生就此问题提出他的解决方案，希望能对这类公司有所帮助。

案例背景

我在一家外资的电子制造企业从事物流管理工作，伴随着公司一起在中国成立和发展。

我在学习和工作中接触到一些管理软件，这些软件使我们部门的工作效率比以前有了很大提高。

但令我不解的是，其它部门同事有很多抱怨。

似乎并没有感受到改善信息系统带来的好处。

有意思的是，他们同时宣称其部门的信息系统也在升级换代，可我们也并未感觉到他们的服务比以前有很大改善。

我感觉出现了问题，但问题出在哪里呢？

案例分析

从案例本身来看，该公司发展得非常迅速。

问题出在各个职能部门由于业务的发展，需要改善自己部门的信息系统或是自己部门的那一部分模块，但忽视了与其他部门的信息系统/其它模块的整合。

从结果上看似各个职能部门的工作效率在提高，某些考核指标在改善，但就整个企业而言，效率和结果并未多大的改进。

归根到底，是缺乏供应链一体化的整体规划。

供应链管理是指从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程一体化过程，通常又称为“供应链一体化”。

这里的业务流程包含了两个相向的流程组合：

一是市场需求信息从最终用户到初始供应商的逆流而上的传导过程；另外是从初始供应商向最终用户的顺流而下、并且不断增值的产品和服务的传递过程。

供应链一体化就是对这两个核心业务流程实施一体化运作。

供应链是由消费者、经销商、制造商、供应商、原始材料供应商这些供应链结点构成的网络。

供应链管理是对网络中的物料、资金和信息这些资源流动的管理，从而形成物料流、资金流和信息流。

物料流（简称物流）是指经由从原始材料供应商到消费者的实际产品流，以及通过退货、维修产生的实际产品反向流。

资金流是指伴随着物流相应的商务行为产生的货币流动，如信用证、银行托收等。

而信息流包含了在产品市场需求、订单等商务处理过程、制造商的生产过程、物料运输、供应、存储过程、产品的分销过程、资金的支付过程等产生的数据资源的传输。

这些“流”不是相互独立的，它们相互依存，贯穿于企业内部众多的职能与环节，并跨出企业甚至跨出行业的界限。

成功的供应链一体化就是将这些“流”协调整合成一个“无缝”的过程。

如何有效地管理这些“流”其实是一个相当大的工程，特别是对于跨国电子制造企业。

它们一般由世界各地的众多企业组成，而且其中每一个企业都涉及到国际物流、资金流和大量的信息流，并且这些企业与企业之间的这些“流”交互关系相当多，形成“物流网络”、“资金流网络”和“信息流网络”。

“信息流网络”的复杂性必然加大成员之间沟通的困难，主要是准确传递的困难，造成在供应链中的各个结点上可能误传信息。

这种信息失真会导致存货过多、能力闲置、制造与运输成本上升，以及顾客满意度的降低。

所以，在复杂的全球供应链中，需要成员之间紧密地“一体化”才能有效地管理越来越多的顾客需求、产品和服务。

那么怎样才能有效实现供应链一体化呢？

答案是信息集成、协调和组织联结。

协调涉及到决策权和整体运作，将资源向处于最需要（薄弱）的供应链结点转移。

因为供应链一体化的效率实际上取决于最薄弱结点本身的效率，即我们经常谈到的“瓶颈”。

组织联结实际上是将供应链结点成员虚拟联结成一个组织，结点成员可以共享虚拟组织中的资源，如实现仓库共享，库存集中。

当然要做到这一步，需要成员彼此之间高度的信任和在整体运作上的配合。

与协调和组织联结相比，信息集成发挥的作用更加关键，是供应链实现一体化的技术基础和前提。

它运用先进的信息处理技术和软件系统，在供应链成员之间共享信息和知识。

它们可以共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。

供应链一体化中应用的信息技术主要由技术和面向行业的业务管理信息系统两大部分构成。

技术方面包括电子邮件（EMAIL）、移动通讯、计算机网络技术、电子数据交换技术（EDI）、数据采集的产品条形码（PBS）技术。

业务管理信息系统方面包括企业资源计划系统（ERP）、自动化仓库管理系统（WMS）、运输管理系统（TMS）、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）等。

这些采用多种信息技术和管理信息系统的交叉使用，构成了供应链一体化管理信息系统。

许多大型电子制造企业经过了几十年的发展。

在企业业务发展的每一个重要阶段，它们都会根据当时的发展需要购置相应的管理信息系统。

但这些管理信息系统累计下来，也产生一些问题。

有的会随着新技术的出现逐步淘汰，这样的管理信息系统产生的问题不大。

比如MRPI流行的时期买入MRPI，到了MRPII/ERP流行的年代，又添置了MRPII/ERP，而ERP系统是可以向下包容MRPII和MRPI的。

也就是说只要实施了ERP，MRPII和MRPI的功能自然拥有了，数据的转移容易，数据安全性也可以保障。

但是很多实际的情形是当企业进一步发展时，其它的一些重要职能部门为了提高自身的效率，提出新的需求。

自己部门购置了其它相应的管理信息系统，而比如销售部门购买销售管理系统，人力资源部门购买人力资源管理系统，生产部门购买制造执行系统。

而不是在同一套ERP系统的平台基础上去开发或整合。

好处是这些专门管理信息系统的专业性强，针对性强。

缺点是缺乏与原有管理信息系统的整合性功能。

这必将产生各自的“信息孤岛”。

从结果上来看，即使施行这些管理信息系统的职能部门效率提高了，但是对整个企业来讲效率可能并未提高。

因为企业供应链整体效率的决定于供应链中薄弱结点的能力。

这些谈的仅仅是软件方面的问题，硬件方面也可能出现重复购置，造成不必要的经济上的浪费。

中小型规模的电子制造企业，常常采用传统意义上的物流管理信息系统，比如进销存管理系统、运输管理系统、仓库管理系统，它们大多是以单据打印和统计报表为设计目的，是针对企业中具体部门的实际需要而设计的，这是它的优点。

但同时缺点也是显而易见的，因为它的范围只是局限在企业内部的某个供应链结点上，所以无法解决供应商、客户这些企业外部供应链结点有关信息交换服务的要求。

所以在某种程度上，我们可以将中小型企业看作是大型企业发展的雏形，如果不在企业发展的雏形阶段重视供应链一体化中管理信息系统的整体规划，一定会遇到上述谈到的大型企业普遍存在的问题。

此外，管理信息系统的实施应用也是一个大问题。

信息系统的应用贯穿于企业的日常工作中，需要长期、连续的工作投入。

很多企业购买了信息系统软件，高薪聘请顾问公司在企业中实施推进。

美其名曰“公司成功实施XX管理信息系统”。

成功上马后，重视程度就大大降低了，并没有将管理信息系统和整个供应链一体化紧密联系---“虎头蛇尾”。

使管理信息系统只是作为数据库使用，并不能产生多少有价值的管理决策信息。

加之，企业对管理信息系统专业人才的培养力度也不够。

造成许多企业重金建立起来的信息系统，由于没有适合的人才实施而付诸东流。

解决方案

案例中的问题是由于企业缺乏供应链一体化在管理信息系统应用方面的整体规划。

而整体规划需要由专门的部门在战略的高度制订，并随着企业的发展阶段和环境的变化而不断调整。

一些在这方面做得好的企业将这些工作交由信息部门统一领导，并且公司的管理层也有意识地将信息部门的地位提到战略的高度上来，比如设定首席信息执行官（CIO），我觉得这种做法在现阶段非常必要的。

只有这样做，才可能更好地培养和留住人才；确保这一部门在规划和整合管理信息系统方面有发言权和决策建议权，做到“政令统一”；在实施中“名正言顺”的监督和检查，不会流于形式；使各个职能部门的信息系统/模块改善的分目标同公司整体的大目标紧密联系起来；根据公司的不同发展阶段结合短期目标和长期目标。

当然，各个公司有其问题存在的特殊性，需要根据实际情况，分析其特殊性来找到解决问题的可行性方案。