基于竞争优势的企业组织结构创新研究.docx
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基于竞争优势的企业组织结构创新研究
摘要
组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑,企业组织结构是动态的,其历史演进也是立足于促进企业业务更大程度的增值而进行的创新。
我国国企改革用30多年的时间,完成了现代企业组织结构上百年的演进历程。
其中,国有资产经营公司凭借自身组织结构的专业化优势完成了“政企分开”的历史任务。
文章指出,随着经济全球化下竞争的日趋激烈,组织结构必须坚持按照效率性、专业化的分工协调及有效监督控制原则进行创新,借鉴事业部制和淡马锡控股型组织结构设计,向投资控股型经营实体转变,走产品经营、产业经营与资本经营相结合的发展道路。
改革开放以来,特别是近年来的国有企业改革,在“有所为,有所不为”,“有进有退”的总体方针指导下,国有企业户数大幅度减少,资产总量大幅度增加,经济运行质量不断提高,控制力和影响力显著增强。
各地国有资产经营公司正是在这一国企改革的背景下成立,并担当了政企分开、建立现代企业制度、加快国有资产结构调整、优化产业布局的特殊历史使命,取得了显著成效和阶段性的胜利。
然而随着改革的不断深入,经济全球化下竞争的日趋激烈,大型国有资产经营公司进一步提升核心竞争力的需求日益迫切,而其成立之初,行政撮合所造成的大而散式的组织结构,缺乏组织制度性优势的弊端日益显现,不利于企业在市场经济中应对复杂的竞争环境。
因此,国有大型资产经营公司将随着今后国企改革进一步深化,公司总部必须由原来国有资产行政管理单位向以市场为导向的投资控股型经营实体转变。
同时,以国内外企业组织制度的演进为借鉴,从自身实际情况出发,进行组织制度优化调整,为企业凝聚核心竞争力创造组织制度条件,这是目前深化国有资产经营公司企业改革的重大课题。
组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑。
企业组织结构设计的核心问题,就是权责体系与核心管理流程、业绩评价等内容,是内部组织构成及母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排,就是解决内部层级的设置及各自“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。
企业组织结构设计是企业管控体系的重要组成部分,影响着企业管控措施的落实和功能实现。
核心竞争力导向下的企业组织结构创新
企业组织管理的结构是动态的,随着市场与企业环境的变化而相应地变化,企业组织结构的历史演进也都是立足于促进公司或集团业务更大程度的增值而进行的创新。
【关键词】:
国有企业,组织结构,创新,竞争优势。
Abstract
Theorganizationalstructureofanorganization'soperationprovidesacarrierandsupport,theorganizationalstructureoftheenterpriseisdynamic,itshistoryisbasedonthepromotionofenterprisebusinessgreaterappreciationforinnovation.Reformofourcountrystate-owendenterprisein30yearstime,completedtheorganizationstructureofmodernenterpriseshundredsofyearsofevolution.Amongthem,thestate-ownedassetsmanagementcompanybyvirtueoftheirstructuralorganizationofprofessionaladvantagescompleted"departureofpoliticslookforwardto"historicaltask.Thearticlepointedoutthat,alongwiththeeconomicglobalizationandtheincreasinglyfiercecompetition,organizationmustadheretoinaccordancewiththeefficiency,specializeddivisionoflaborcoordinationandeffectivesupervisorycontrolprincipleofinnovation,fromtheservicesdepartmentsystemandTemasekorganizationstructuredesign,totheinvestmentholdingbusinessentitieschange,takeproductmanagement,industrialmanagementandcapitaloperationthedevelopmentofcombining.
Sincethereformandopeningup,especiallyinrecentyearsthereformofstate-ownedenterprises,in"itissomewhat,donotbesomewhat","haveintohaveretreat"belowoverallpolicyguidance,state-ownedenterprisedoornumberdecreasessubstantially,assetgrossincreasessubstantially,economicridingqualityrisesceaselessly,controlandinfluenceincreasedsignificantly.Localstate-ownedassetsmanagementcompanyisinthereformofstate-ownedenterprisesagainstthebackgroundoftheestablishment,andactsasthegovernment,theestablishmentofmodernenterprisesystem,acceleratestate-ownedassetstructuraladjustment,optimizetheindustriallayoutofthespecialhistoricalmission,obtainedremarkableresultandthestagesofvictory.However,withthedeepeningofreform,theeconomicglobalizationandtheincreasinglyfiercecompetition,largeandstate-ownedassetsmanagementcompanytofurtherenhancethecorecompetitivenessoftheincreasinglyurgentdemand,andthebeginningofitsestablishment,administrativecontactcausedbythebigandcasualstylestructure,lackofinstitutionaladvantagemalpracticeisshownincreasingly,fortheenterprisesinthemarketeconomyinresponsetothecomplexcompetitiveenvironment.Therefore,largestate-ownedassetsmanagementcompanyinthefuturewillbewiththestate-owendenterprisereformisdeepenedfurther,thecompanyheadquartersmustbefromtheoriginalstate-ownedassetsadministrativeunitstothemarket-orientedinvestmentholdingbusinessentitiesthattransform.Atthesametime,withdomesticandinternationalenterpriseorganizationsystemevolutionforreference,fromtheirownactualsituation,organizesystemoptimization,fortheenterprisecorecompetitivenesstocreateorganizationalsystemcondition,itisthedeepeningofstate-ownedassetsmanagementcompanyenterprisereformmajortask.
Theorganizationalstructureofanorganization'soperationprovidesacarrierandsupport.Enterpriseorganizationstructuredesignproblemiscore,accrualsystemandcoremanagementprocess,performanceevaluationandothercontent,istheinternalorganizationalstructureandcorporationbetweenduty,authority,benefitrelationshipbyaseriesofinstitutionalarrangements,istosolvetheinternallevelsettingsandtheirrespective"what","deep","howtocontrol"threebasicquestions.Designofenterpriseorganizationalstructureisanimportantpartofenterprisemanagementcontrolsystem,influenceenterprisemanagementmeasuresandtheimplementationofthefunctionoftherealizationof.
Corecompetitivenessundertheguidanceoftheenterpriseorganizationalstructureinnovation
Enterpriseorganizationalmanagementstructureisdynamic,withthemarketandthechangeofenterpriseenvironmentandcorrespondingchange,enterpriseorganizationalstructureevolutionisalsobasedonthepromotionofthecompanyorgroupbusinessgreaterappreciationforinnovation.
Keywords:
state-ownedenterprise,organizationstructure,innovation,competitiveadvantage.
目录
摘要........................................................................................................................3
1.在竞争中演进..............................................................................................3
1.1U型组织结构....................................................................................................1
1.2M型组织结构...................................................................................................1
1.3矩阵制结构.......................................................................................................1
1.4多维制和超级事业部制结构...........................................................................1
1.5H型组织结构....................................................................................................1
2.在实践中抉择.......................................................................................................2
3.在创新中发展.......................................................................................................2
4.国有资产经营公司组织结构模式的形成与设计...............................................3
4.1以产权为纽带的三级国有企业管理体系小标题..........................................1
4.2企业组织结构的整合创新..............................................................................1
4.2.1组织结构创新的含义.............................................................................1
4.2.2一般企业发展阶段可以分为三个阶段.................................................1
4.2.3企业刚刚建立的第一阶段,大多采用简单的.....................................1
5.我国中小企业管理的对策..................................................................................2
5.1提高企业家自身素质.....................................................................................1
5.2完善中小企业内部治理.................................................................................1
5.3重视中小企业人力资源管理.........................................................................1
5.4加强中小企业财务管理.................................................................................1
5.5提高中小企业营销管理水平.........................................................................1
6.案例分析..............................................................................................................2
7.结束语...................................................................................................................1
8.参考文献...............................................................................................................1
9.致谢.....................................................................................................................1
(一)在竞争中演进
1、U型组织结构
19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、企业组织结构产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:
高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。
到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。
2、M型组织结构
M型组织结构,又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业组织结构企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。
3、矩阵制结构
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
4、多维制和超级事业部制结构
多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。
它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。
在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。
若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。
因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
5、H型组织结构
H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。
6、模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
企业一旦发展到一定程度,由于经营管理和竞争的需要,必定要分裂衍化出二级单位。
如分公司、子公司、派出单位等。
其组织结构随着企业发展经历的三个阶段,演化了三种模式:
1.军人企业家军事化治理阶段的“成本责任中心”—直线职能制。
又被称为直线参谋制、U型结构(即UnitaryStructure)。
直线职能制是一种最早也是最常见的企业组织形式,它将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合,是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
U型结构的发展与现代企业成长初期的纵向一体化直接相关。
1911年泰罗的《科学管理原理》问世,提供了理论依据,系统地论述了该组织结构模式。
当时,总公司管理机构的形成与强化至关重要,它使生产活动和销售活动的纵向一体化大为加强,这也是美国20世纪初以纵向为主的第一次兼并浪潮得
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