现代管理大师彼得德鲁克.docx

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现代管理大师彼得德鲁克

现代管理大师彼得·德鲁克生平

现代管理大师彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。

　　德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。

其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。

他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。

他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。

德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

　　德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。

于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。

1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。

1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。

他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。

1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。

　　德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。

他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：

任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。

德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。

其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：

“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。

”

　　德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。

为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。

1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。

该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

德鲁克与夫人结婚多年，他们住在加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙子。

*Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。

生平：

　　1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。

　　1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。

　　1931年德鲁克获法兰克福法学博士

　　1942年受聘为通用汽车公司顾问

　　1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。

　　1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。

　　1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。

　　1973年出版《管理：

任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。

　　至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为"Thefatherofmodernmanagement""Guru'sGuru"等。

对话管理学之父德鲁克

关于互联网的真正影响力

互联网对于文化的影响要远远大于其对经济的影响。

一个重要的表现就是对于那些半发达国家的中产阶级的影响。

他们并不将自己看作是他们本国经济中的一部分，而是将自己视为全球发达经济的一部分。

下一步也许是：

心理一致的全球中产阶级的出现

　　问:

您对这次网络泡沫的破灭感到惊讶吗？

　　德:

真正使我感到惊讶的是，网络泡沫并没有在两年前破灭。

早在1999年1月，我就告诉过我的所有朋友让他们撤出投资，因为我预计泡沫随时会破灭。

但网络泡沫之所以今年才真正破灭，一个重要的原因就是，在公众心里，人们常常将规模和重要性相混淆。

其实，这二者的关联性极小。

互联网确实非常重要，但只有很小的（经济性）规模。

　　让我给你举个例子。

电影对人类想象力的影响可能比互联网大得多。

电影的出现使得人类历史上第一次拥有了一种可以在全世界范围内进行交流和沟通的媒介，也使得文盲和穷人第一次有机会接触整个世界。

如果今天电影行业消失的话，那么其经济影响只会在如下两地显现出来：

好莱坞和孟买。

整个世界范围有多少人服务于该行业呢？

我猜测有100万人左右。

　　另外的一个误解是：

有影响力就一定会盈利。

在网络泡沫高涨之际，大家普遍认为由于互联网极其重要，那么它一定是盈利的。

其实并非如此。

互联网无论作为一个企业，还是作为一个行业，其是否能够盈利是值得怀疑的。

但它的影响力却是匪夷所思的。

关于这一点，医药行业的发展就是一面“历史明镜”。

　　问:

怎么讲？

　　德:

你认为什么东西对于19世纪的医学应用的影响最大？

麻醉药，还是消毒剂？

不，是发烧体温计！

发烧体温计的出现使得母亲能够为孩子量体温，也使得人们能够判断自己是否生病。

它创造了现代医学！

就科学价值而言，温度计为零。

温度计诞生于17世纪，由于它能够测量热度，所以对科学有重要的影响。

因此，在影响力与盈利之间并没有一个清晰的关联度。

　　问:

互联网的重要影响力表现在哪？

　　德:

互联网消除了距离，这就是它的影响所在。

“距离的消除”始于19世纪20年代英格兰铁路的修建。

铁路在这方面发挥的影响比互联网更快，也更显著。

但是铁路的发明者并没有看到这一成果的巨大潜力，第一个意识到铁路重要性的人是前奥地利首相Rothschilds。

而今天，互联网已经消除了通讯的距离。

关于新经济和信息技术

　　几乎很少有公司能在几十年的时间里一直成功，“不朽的公司”只是华尔街的一个误解。

互联网的主要影响不在经济方面，而在于心理方面。

并不存在新经济，互联网只是极大地拓展了旧经济的规模

　　问:

新经济真有什么新颖之处吗？

　　德:

没有丝毫迹象表明经济周期已经消失。

在消费者行为和分销渠道方面正发生根本性的变化，但这并不是信息技术使然。

从经济的角度看，到目前为止，互联网只不过是另一种分销渠道。

以购买新车为例，消费者使用互联网不是用以买车，而是用以排除和拒绝。

如今，当他们与交易商交谈时，他们已经知道不需要什么。

互联网也许是一种新型分销渠道。

每一种渠道都拥有自己独特的业务。

也许在互联网上，你必须成为你的客户的购买者，而不是销售者，这也正是通用汽车公司宣布他们将要努力达到的方向。

他们将为客户找到合适的汽车，包括比较车型、找到称心的交易商。

那将是一位商人，而不是一位购买者。

　　问:

互联网同样能红利滚滚吗？

　　德:

也许它别无选择。

事实上，并不存在公司必须呆在哪个行业的法则，相反，“存在就是合理的”。

几乎很少有公司能在几十年的时间里一直成功，“不朽的公司”只是华尔街的一个误解。

互联网的主要影响不在经济方面，而在于心理方面。

并不存在新经济，互联网只是极大地拓展了旧经济的规模，不是吗？

　　问:

那么非网络技术的重要性呢？

　　德:

信息技术仅仅只是对新系统的一个反应。

在企业，我们一直都拥有很好的信息系统。

例如：

会计系统就是最好的信息系统。

因此，同样的道理，信息的真正影响力也不在经济方面，这也正是泡沫破灭的原因：

信息产业真正成为一种商业并不是那么容易的，并不是随便哪个地方都具备条件的。

计算机的总产值是多少？

在高达数万亿美元的世界制造业经济中，它只是沧海一粟，将来也同样如此。

　　问:

计算机在提升企业效率方面不重要吗？

　　德:

互联网只是创造了一种记录系统，用以记录大多数企业的行为。

计算机出现以前，我们已经拥有了数学模型：

vector分析法和Boltzmann方程式。

我们也有能够组织运输的模型。

第一个模型是西尔斯（Sears）公司开发的，主要是用于存货。

运货量和仓储量之间如何平衡，以及将存货保存在何处等等，模型在上个世纪20年代就计算出来了。

　　计算机是个“低能儿”，它只能处理一套逻辑系统，它能做的只是说“0”或“1”。

它使得你自己必须作系统分析，通过数据做出合乎逻辑的判断。

另一方面，人脑却能同时处理多个逻辑系统。

因此，互联网并没有质的突破，它并不能让你做以前无法做成的事情。

上周我和欧洲的一家生产消费品的公司的管理人员交谈（该公司是欧洲最早使用计算机的公司之一），我问他们是如何选择供应商的？

他们答道：

“关键是，我是否信任他？

”我问为什么这很重要。

他们答道：

“因为无论什么时候你陷入任何危机之中，你都必须依靠你的供应商才能脱离苦海。

”这也正是供应商之间的差异所在。

这些东西都没有改变。

“判断”，是计算机不能攻克的重要难关。

关于管理咨询、大萧条和美联储

　　到目前为止，管理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究。

我是唯一一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。

只要人们仍然坚信格林斯潘“金口一开”所产生的效应，那么美联储仍将具备控制力。

但只要这一效应不再灵验，那么，“华佗转世”也将无能为力

　　问:

为什么那么多的管理思想家同时也是咨询专家？

　　德:

55年前，我曾拒绝了哈佛商学院的邀请，一个主要原因就是当时的系主任制定了这样一条规定“每周只允许用一天时间用于咨询活动”，他不允许教师花费太多时间在校外。

但我认为，管理是一种实践活动，而实践家是需要实践锻炼的。

我将我从事的咨询实践看作是我的实验室。

在第二次世界大战以前，几乎没有商学院，而现在却有600多所。

商学院数目增长如此之快，以至于许多教师几乎没有任何实践经验可言。

由于这阵风已渐渐变缓，我希望他们明白他们必须开展咨询服务，就如同医学院必须实践一样。

仅仅待在管理学院是没用的，因此你必须走出象牙塔，从事咨询活动以积累实践经验。

　　问:

实践经验的缺乏对管理思想的研究有何影响？

　　德:

到目前为止，管理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究，对于1890年以前的医学也同样如此。

目前，只有迈克尔·波特和菲利·科特勒两人的学术研究才能产生重要的结论。

泰勒曾在他的胸牌上写着“管理咨询员”，但这主要为了是“吓唬”别人。

1954年出版的《管理实践》是第一本提出“什么是企业”的著作。

当时没有人能够回答出来。

我问这个问题是因为我的客户提出了这个问题。

金融界至今对该问题还是不能理解。

70年前，我是伦敦的一名证券分析师，因此我敢说没有一位金融界人士真正理解了企业的含义，这是因为他们认为企业就是赚钱的。

对于一家生产鞋的企业，金融界的人士不能理解，他们认为钱是“真实”（real）的。

其实，鞋是“真实”的，钱只是一种最终结果。

企业是什么？

企业的部分功能就是创造消费者价值和进行创新活动。

你也许认为这是纯粹的熊彼特思想。

你不会不知道约瑟夫·熊彼特和约翰·梅纳德·凯恩斯吧？

　　我是唯一一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。

1929年我住在法兰克福，当时我在华尔街一家著名公司设在欧洲的总部工作，我的老板坚持员工培训必须接受大学课程教育，因此他让我去波恩。

每周五晚上，我都能聆听到熊彼特的教诲。

几年以后，我成为了伦敦一家商业银行的经济学家，我的老板认为他的经济学家必须懂得经济学知识，于是他派我前往“凯恩斯研习班“进修——在那儿，我知道了自己并不是一个经济学家。

经济学家对商品特别有兴趣，而我的兴趣在人。

　　问:

但人们不能改变一个组织或者整个经济体的命运吗？

　　德:

不。

美国的大萧条完全是不必要的。

当欧洲崩溃之时，美国刚从一次中性衰退中恢复过来，于是就开始了对银行的监管。

梅耶（EugeneMeyer）（凯撒琳·格拉汉姆的父亲，也是胡佛总统的联储主席）碰巧是我父亲的朋友。

二战期间，我独自一人身处华盛顿，极其孤单，他经常请我吃饭，他告诉我了这个故事。

　　梅耶深谙管理银行之道。

其实，任何人都知道此理。

你只需付清款项，只需印刷货币就可。

人们用钱干什么呢？

某天晚上，他们将钱藏在床垫下面，第二天又存入银行。

梅耶知道他应该付清款项。

1932年选举过后，他去找胡佛，但胡佛说：

“紧急行动必须经过选举当选总统的同意。

”于是梅耶去找罗斯福，但罗斯福说：

“这是胡佛的职责。

”我问梅耶：

“那为什么你不采取行动呢？

”他回答道：

“孩子，在1932年，没有总统的同意，你是不可能做成这件事的。

”但当时如果梅耶做了的话，那么大萧条将不会出现，除了也许会出现在农业部门。

在这4个月之内，胡佛和罗斯福从没有见过面，他们彼此怨恨对方。

梅耶说他当时应该自己决定的，即使没有征得总统同意，但这只是“事后诸葛亮”。

　　问:

在这之中，管理方面的教训是什么？

　　德:

正如一句12世纪的德国谚语所言，“除非你的君主叫你两遍，否则不要搭理他。

”（即中国的“将在外，君命有所不受”）你只管继续做你的事。

你不必征得同意，这是因为这一过程可能有人会说不同意。

诚然，这一行为的风险可能是入狱，但你必须承担这个风险。

梅耶显然没有。

　　问:

您认为今天美联储的效率如何？

　　德:

20年代和30年代的美联储主席是诺曼（MontaguNorman），他曾是英格兰银行的行长，他拥有和格林斯潘同样高的声誉，但大萧条毁了他的一世英名，同样，如果发生大萧条，格林斯潘也将不能幸免。

说美联储主席“手握重权”其实并不正确，他拥有的唯一一项权利就是对利率的控制权。

由于企业不再依赖从银行借款，所以利率的重要性也就大打折扣。

利率仅仅对股市而言才是重要的；对经济而言，如果利率上调至18%或者下降到2%，那么当然重要，但仅仅下调0.5%只不过具有象征意义罢了。

只要人们仍然坚信格林斯潘“金口一开”所产生的效应，那么美联储仍将具备控制力。

但只要这一效应不再灵验，那么，“华佗转世”也将无能为力。

　　问:

您钦佩哪些管理思想家？

　　德:

我从那些非管理类的思想家处获益更多。

关于领导方面的最佳著作可参阅Xenophon的作品，他是苏格拉底的朋友兼弟子，后来成为了一名军事领袖。

实际上，我并不喜欢看管理方面的书籍，我喜欢读莎士比亚的书。

　　问:

你希望因为什么而被后人牢记？

　　德:

我帮助许多人实现了他们的目标。

彼得·德鲁克提出的问题

　　管理思维最具特色的标志就是：

以“事业的理论”指导运作。

　　只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。

　　利润不是组织的目的而是结果。

　　客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。

　　“新经济”的挑战：

提高知识工作的生产力。

　　管理这一学科的创始人是彼得·德鲁克（PeterF·Drucker）。

1954年，德鲁克出版了他的杰作《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书。

在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍，如：

会计学、营销学、劳资关系等。

德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。

如今，他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理学者和企业领导者继续探索。

　　1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。

在那个时代，凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。

德鲁克教授却敏锐地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。

德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。

　　德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。

管理业已创造了这样一个世界，即：

组织是我们生活中不可分割的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。

　　在1900年以前，只有士兵、牧师和教师为有组织的机构工作。

大多数人都是独自工作或在小单位里工作，并且大多数工作都是以家庭为中心的。

在20世纪初，五分之四的美国人仍然在农场从事体力劳动、家政服务和蓝领工作。

而现在，最大的职业群体是由那些在组织内从事专门工作的技术工人和知识工作者所组成的。

　　史无前例的是，大批具有高等学历、技术娴熟的人士加盟各种各样的组织，以实现组织的既定目的，而这些目的单靠一个人是无法实现的。

管理通过明确表达组织的目的并把实现组织目的变为可能。

美国是投资者的国度，我们很容易想当然地认为企业的目的是创造利润。

但是德鲁克教导我们，只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。

他同时还告诫我们，利润不是组织的目的而是结果。

　　在德鲁克之前，大多数人是以企业生产的产品来界定企业性质，这是因为他们的生产型思维使然。

如今，市场型思维占主导地位。

而德鲁克的精辟见解是，客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。

如果家居和（HomeDepot）只将自己定位为五金、建材供应商，那么在短短21年内它就不可能发展到年营业额为300亿美元的规模。

与此相反，家居和的管理层提出以下问题：

谁是我们的客户？

我们客户的认知价值是什么？

家居和的管理层深知，缺乏经验的自己动手者不想只要一些工具，他们想要的是负担得起的家居的改善。

据此，家居和在出售产品的同时也为客户提供与此相关的建议和帮助，进而帮助客户提高信心，掌握改善家居环境的技术。

　　德鲁克因提出以下几个问题而享有盛誉：

　　我们的事业是什么？

谁是我们的客户？

客户的认知价值是什么？

全世界的几代经理人都在问着同样的问题。

这些问题的答案——“事业的理论”（thetheoryofthebusiness）——已家喻户晓。

管理思维最具特色的标志就是：

以“事业的理论”指导运作。

因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论：

在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。

如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的运作模型。

这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。

　　重温德鲁克20世纪50年代、60年代和70年代的著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程。

管理领域很少有什么发展能逃过他的慧眼。

早在“策略”一词能在商业环境下被人们理解的许多年以前，德鲁克就已经为竞争策略列出了精要。

他总是比其他人早10年或20年来探讨管理学中范围广泛的主题，如：

组织的设计、成本会计、创业精神和管理信息。

在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。

　　同样令人赞叹的是，90岁高龄的德鲁克仍是慧目远眺。

他的新作题为《21世纪的管理挑战》。

没有人能像德鲁克一样将“新经济”的挑战清楚地定义为：

提高知识工作的生产力。

由于同样原因，正当整个世界都在举目注视电子商务时，德鲁克先生指出了管理学真正的新领域——非营利组织，“系统化、原则性和基于理论的管理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。

”

　　几十年前，德鲁克创造了“知识工作”一词。

他对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。

德鲁克认为“工作”只是一项单纯的人类活动，而管理则是一门综合艺术。

德鲁克深知人们从内心深处是反对被“管理”的，这是情有可原的。

此观点尤其适用于知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。

对于知识工作者而言，监督是一座特殊的地狱，这就是为什么称职的经理能够通过以下方法来帮助员工发展：

让员工专注绩效和结果，经常通过实例教导他们仔细想一想他们擅长什么？

如何学习？

他们看重什么？

这种自我认识对于员工取得绩效是至关重要的。

　在当今这样一个商务空前发展，而管理却相对滞后的时期，我们有必要重申德鲁克先生的告诫：

我们生活的和社会的质量依赖于我们所建立的组织的质量，即：

依赖于管理。

什么是绩效精神？

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　组织不能依赖于天才。

因为天才稀少如凤毛麟角。

考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。

组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

　　绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。

重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

　　一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。

如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：

　　一、组织的重点必须放在绩效上。

对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。

但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。

绩效所不能允许的是自满与低标准。

　　二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

　　三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。

它们是组织的真正的控制手段。

　　四、在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。

同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

　　绩效追求高标准

　　健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。

事实上，推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

　　这就要求正确地理解绩效。

绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。

绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。

绩效的记录中必须包括错误和失败。

它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。

　　有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。

另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。

这两种人都有绩效，都应该予以肯定。

但他们的绩效却显得极不相同。

另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。

这种人决不可信任。

他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。

　　每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。

如果管理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有短处看成了长处。

这种管理层将使其组织失望和败坏士气。

一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。

　　一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。

一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。

把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。

如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。

　　一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。

下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。

下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。

　　最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。

如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。

　　重点放在机会上

　　如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。

　　当然，也不能忽视问题。

但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。

那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。

那种组织总是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。

　　因此，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。

同时，它还要求把机会转化为成果。

　　一个把重点放在机会上的管理层，要