新生产技术的魅力.docx
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新生产技术的魅力
NPS简介
NewProductionSystem此本书是台湾台新企管公司总经理积累了近30年的工厂管理经验后写的一部《新生产技术的魅力》,作者自称为在自由化,国际化的趋势下,改造生产方式的最新利器.
内容概况:
意识篇技法篇实践篇
意识篇(第一章:
浪费的认识,第二章:
效率的认识,第三章:
库存是企业的墓场)
以下是摘自意识篇的主要内容,鄙人认为书中观念技法新颖,颇有借鉴之处,寄予同僚,以思进取.
意识篇
一.钱在哪里
我们将售价,成本及利润用数学公式表现如下:
A:
售价=成本+利润
B:
利润=售价-成本
C:
成本=售价-利润
以上三式数学概念一样,但就企业经营思想来说,却不一样
A式:
生产的成本是100元,利润定为成本的20%,即20元,售价就定为120元,此种思想称之为---成本主义.这种产品大都是属于独占性的商品较多,消费者没有选择的余地,要不要买随您便,也就是所谓
的卖方市场,这种市场未来将愈来愈小.
B式:
商品的市场售价是100元,现在的成本是90元,那么利润就是10元,市场的售价若竞争降到95元,但是成本仍在90元,或也降到88元,所以利润也跟着降低了,所以利润就取决于市场售价的高低,此种思想方式称之为---售价主义.
C式:
公司的目标利润是20元,现在市场的售价是100元,那么目标成本就是80元,如果市场的售价降
至90元,但目标利润仍然是20元,因此必须加倍努力将目标成本降到70元.这种以利润为目标来设定
目标成本的思想方式,就称之为---利润主义.新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革
的原动力.
由以上分析可知,在当今属自由竞争市场的环境下,要达到目标利润就必须努力来达到目标成本.就工厂面要降低成本,必须从企业内部可掌握的部分,如:
人工,设备及管理成本,来做为改善的对象.
二.浪费的认识
工厂中的七种浪费
一.等待的浪费.
二.搬运的浪费
三.不良品的浪费
四.动作的浪费
五.加工的浪费
六.库存的浪费
七.制造过多(早)的浪费
NPS认为凡是不会赚钱的动作就是浪费.如:
搬运,寻找,取放,翻转
三.效率的认识
1.假效率与真效率
效率:
一般指在同样的时间内,产生量愈多的话,就认为效率愈高了.
但NPS认为,生产过多就是浪费,真正的效率应是建立在市场每日的需要数基上,朝以最少的人员来生产出需要的量.也就是非定员制的生产方式.
例子:
市场上每日需求100个产品
原来:
10个人1日100
现在:
10个人1日125(假效率)
现在:
8个个1日100个(真效率)
简言之:
假效率:
指固定的人员做出更多产品的方式.
真效率:
指数少的人员,仅做出市场需要量的产品的方式.
注:
真效率必须要推行少人化,一个作业若能同时操作数种工作站技能,即所谓多能工.
2.要动则动,要停则停
稳动率是用来表示机器设备运用的效果指针.传统思想定义:
以该设备一天的最大生产能量,除
以该设备一天的最生产能量所得的百分比,来表示设备运用效率高低所.所以,移动率100%才是最好的.尤其是设备昂贵时,更有这种思想,因此都24H生产.
例子:
阿聪感冒去药房买药,药的有效期为三个月.
批发价格:
一瓶100粒,要1000元,平均一粒10元
零售价格:
20元一粒
方式1:
花1000元买一瓶100粒,以备以后使用.
方式2:
花120元买6粒治病,以后有病再买.
猜猜看:
阿聪用哪种方式?
NPS认为稼动率并非越大越好,而是以市场需求量来决定.
NPS对设备效率评估是以可动率方式评估,所谓可动率,是指:
当设备要被使用时,能被使用的机率多大.
例子:
一部轿车,虽然昂贵,我们不会刻意强调一天24H开车,所以稼动率并不要求100%,但在使用期间,却不能出任何故障,所以可动率要100%
生产实例:
一车间每日24H最大产能为100PCS
市场需求每日70PCS
稼动率:
70/100=70%
每日需求量只需工作:
24*70%=16.8H,所以只需在这16.8H100%运转工作就行,在这16.8H中可动率必须追求100%.如果故障1H,则可动率只有15.8/16.8=94%,且完不成产能任务,仪器故障的浪费问题便可暴露,以便迅速解决.
设备维护:
工厂必须要推行全员保全活动,必须将现场设备的保养以维护飞机的心态来做,让机器有定期的预房保养时间.我们要追求可动率100%.
为什么我们的设备可动率没有达到100%?
答案:
是没有视为飞机在天上飞行的心态所致
总之:
NPS对机器设备运用的目标,是稼动率不追求到100%,但可动率却要追求100%
NPS第一招式---流线化生产(设备设计考虑之原则)
浪费之一:
等待的浪费
等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸置疑的.而会造成等待的原因通常有:
作业不平衡.安排作业不当﹑缺料﹑待料﹑品质不良等.
浪费之二:
搬运的浪费
搬运是一种无效的动作,大部份的人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何作下一个动作?
笔者曾经问过很多人,存在这种想法的不在少数.就因为如此,便有很多人默许它的存在,而不去消除它.有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来.搬运的浪费若分解开来,又包含反置﹑堆积﹑移动﹑整列等动作的浪费.通常造成搬运浪费的主要原因是:
工厂布置采用批量生产,依工作站别集中的水平式布置所致.缺乏NPS流线生产观念.
浪费之三:
不良品的浪费
产品制造过程中,任何的不良品生产,皆造成材料机器、人工等的浪费.或者必须修补及选别都是额外的成本支出.NPS的生产方式,能及早发掘出不良品,容易确定不良的来源.从而减少不良品的产生.
浪费之四:
动作的浪费
要达到同样作业的目的,有不同的动作,那些动作是不必要的呢?
是不是要拿上﹑拿下如此频繁?
有没有必要有反转的动作?
有没有必要有步行的动作?
弯腰的动作﹑对准的动作﹑直角转弯的动作……等,若规划得好,有很多浪费的动作皆可被消除哩!
浪费之五:
加工的浪费
在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略﹑替代﹑重组或合并的,若是仔细的加以检讨,你将可发现,又有不少的浪费,等着你去改善.
浪费之六:
库存的浪费
在存货管理中有一句名言即是:
库存是必要的恶物.听起来是矛盾的话,既知道库存是不好的,可是却又认为是必要的,真是无可奈何.然而在NPS中,却在胆的说:
库存是万物的根源.这是NPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方,也是NPS能带给企业很大利益的原动力.
浪费之七:
制造过多(早)的浪费
浪费之六提到库存是万物之根源,而制造过多或提早完成,在NPS中则被视为最大的浪费.NPS所强调的是要:
适时生产.也就是必要的东西在必要的时候,做出必要的数量.此外都是属于浪费.而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间.
对于这七种浪费,绝对不能半信半疑,敌人就是敌人,一定要想尽一切办法消灭它,消灭它的同时,利益就如此产生了.在竞争激烈的环境中,我们的努力一定要花在刀刃上,以下会介绍如何消除浪费.
一.容易被差遣的设备
1.传统思想:
高速度﹑高产量﹑多功能﹑泛用化的所谓大型设备上
发展,而且也大都朝向单一个别的机构设备为改善的对象.
2.现代思想:
为满足多种少量﹑短交期﹑低成本生产型态的要求,生产线的布置从以机能别为主的水平式布置改变为以产品别为主的垂直式布置.也就是所谓流线式布置,这种大型化﹑固定化﹑高价化的机器设备,就显得处处都格格不入,不能如吾人所欲能够随意搬动布置,反而形成整个生产活动改善的最大阻力.要使整个生产线能够很灵活﹑弹性地随着市场的需要量而变动应对的话,那整个生产上有关的资源如人力﹑物料及机器设备也必须要有弹性能灵活变动才行啊!
所以,机器设备也要设计成很容易被人差遣使用才是好的设备.换名话说,要改变人配合机械设备,使成为机械来配合人.从基本观念来说,机械设备设计的观念不能再像以往就个别的担任及发挥适当的功能或目的来考虑.基于此点,有关机械设备往后要设计或改善时,必须考虑的方向可分成四大方向来努力:
二.设备要得体才好
现代的生产方式应该是:
细流而急
而不是
粗流而慢
四大方式:
一.小型化---设备只要做到『我很慢,但我很稳定』就可以了,这样的设备惟有小型化才能达到.
二.流动化---设备的流动化重点就是先朝小型化,才能容易移动,使设备能随着市场需要量而随时变动.
三.柔软化---保持柔软性,不要僵化.
四.快变化---即快速换模(线)的意义.
为了要朝设备的小型化努力,必须先改变我们的观念,购买机器设备时,不要从市场中去寻找现有的设备,这种设备往往附带了许多我们自已在现场中不须使用到的机能.
一.买『裸体』的设备
所谓『裸体』的设备就是指,仅具有基本功能作用的机器,尔后再依据生产的需要,再逐步附加上一些必要的机能.有要一开始就买具备许多用不到的机能的设备.此种设备称之为『艺妓式』的设备.日本的艺妓身上打扮装饰了许多配件,只是为了好看,而实质上一点儿用处都没有,但这些行头配件却又是很贵的东西.设备如果做成像艺妓式一样,就如加上了许多不需要的机能,价钱自然就变高了.
二.门当户对
我们会看到可以使用百元或千元纸钞的自动贩卖机吗?
大部分的人都知道,要买一瓶在自动贩买机出售的饮料,当然要自备十元或五十元的硬币.如果要设计成能连千元﹑百元的,纸钞都能使用的的谓大小通吃的自动贩卖机,那又要增加许多不必要的成本.就生产的设备而言,也是同样的道理,若要设计成『大小通吃』,什么样类别的产品都能做的泛用机器的话,就必须额外增加许多功能,而使得机器设备的成本样加许多.所以,设备的使用应
当恰如其分,配合适当的需求,讲求门当户对的专用机器设备才好啊!
三.巨舰大炮的教训
假如某个设备需要增加产量百分之二十,这时候是不是要再增添一部设备?
但实际要的量只是百分之二十,这时候,第二套设备应该不需要和第一套完全一样.如果第一套设备需要一百万来买的话,那么第二套设备应当仅值二十万元而已.
但是,通常增设的设备都会和第一部设备完全一样,又要再花费一百万元购买.像这样设备一旦要增加的时候,就必须以与原来一样的规模设备来增加.此种想法就是巨舰大炮的思想.这种思想,日本在第二次世界大战中就当到了惨痛的经验.当年,日本搜集了全国的钢铁,好不容易造出了号称全世界最大的战舰大和号,很可惜,还未发挥巨舰大炮的功能,就被击沉了,损失惨重.
所以,生产的设备也要小型化才好.产量需求增加时,能够适当地追加上去,才不会造成产能过剩的现象.
三.设备也要流动(而我们的设备呢?
)
设备也要流动化,许多人一听就直觉的反应;那可不行啊!
仔细回想一下,真的是不行吗?
看看在马路上急驶的吊车吧!
体积庞大,但是只要装上轮子之后,就能随心所欲,那儿有需要,车子就开到那儿去赚钱!
如果吊车只固定在一个地方,那么赚钱的机会就减少了许多.工厂中的设备也是一样,不是不能移动,而是传统上我们都认为机器设备一旦摆好了位置,就想长久立足在此,所以当然不会想到要装设轮子,使它容易移动.现大的情况不同了,生产线的布置也要有弹性,要能经常变化,所以必须要做成很容易移动的方法出来.只要我们能够这样想,就能够做得到.
总之:
机器设备要变成容易移动的样子,首先要做到的就是前面所说的三不政策:
不落生根,不寄人篱下,不离群索居.
四.设备要能屈能伸
市场的竞争愈来愈激烈,产品的寿命也愈来愈短.尤其是消费性产品;有的产品寿命以往二﹑三年变短为一年甚或半年左右而已.所以,产品的上市时机若延误,或者是比别人落后的话,不但市场占有率低,而且更容易遭遇到价格的竞争,毫无利润可言.
一.不要专用治具
---不要殉死式的设备.
二.『包子』型的设备
路边卖包子的小贩,各式各样的包子都有.其外表都
一样,仅须改变里面的酌料,就可以成不同的口味,来满
足每一个人的不同需求.机器设备也可以设计成这个样
子,外表都一样,产品一有变化时,仅须更换内部某一部
分机构或组件后,就可以为生产该种产品之用.
五.柔软化的设备
1.适配卡型的设备
机器设备也可以依据扩充计算机的观念来设计,尽须
更换某些适配卡或基板或机构,即可达成转用的目的及
做为支持其它瓶颈设备之用.
2.正房﹑厢房区分
现场的机器设备布置也清楚地区别何地是总
装配线﹑次装配线﹑零件放置场所,使生产线上作
业人员及管理人员都能清楚地知道工作的场所.
3.可以扩充产能的设备
要使设备的产能不要受到限制,在高等的时候就要考虑到将来要有扩充能力的可能.只须改变或增加某一部分的功能即能增加产能才可以.此外,机器的小毛病造成瞬间停机的现象也要避免,停机换模的时间也要缩短,不要受制于换模时间过长而影响机器的产能.
4.『容易开张』的设备
生产的品种或者是数量一有变化时,生产线上
的设备或者是布置,就必须跟着对应变动.为了减少
因此而停工生产的时间损失,必须使设备能够在变
换时达成『做出的第一个产品就是良品』的境界.
六.输送带使用的误解
输送带大工厂里扮演着重要的角色.不管到什么样的工厂,都可看到输送带广泛地被使用.除了为减少人力,或减轻体力,或者为衔接两个制程以传送为目的,而设立的输送带之外,另有为装配工作而设立的输送带装配线.这些输送带的主要功能,就是为了传送物料或产品,所以,称为『搬运带』.把输送带当做『搬运带』来使用,对一般人而言,是理所当然的事情.然而,以NPS的眼光来看,输送带做为『搬运带』的使用,是错误的.
下面我们来看看有哪些浪费现象.
1.取放的浪费
输送带若仅做为搬运带,那么每从事一个工作站的装配工作,就必须将产品从输送带上拿下来,完成之后再放回去.这种取放动作所需要的时间视产品大小而异.一般而言,最小最轻的产品,也必须花费2~5秒钟.如果产品的周期是10秒钟的话,那就浪费了20%的时间了.
2.等待的浪费
装配工作大都是有赖于作业员的动作,而作业员的技巧灵活,自然因人而异,快慢之间可以相差二倍之多.同时,工作又有连接性.前制程若尚未完成,后制程没东西可做,当然只有等待了.所以,整条生产线的产量,就受到最慢一个制程时间影响.即使我们能在事前妥为规划,做好生产线平衡的分析与选择熟练的作业员来操作,然而,这种等待的现象仍然会发生.其道理是,我们并没办
3.在制品过多的浪费
为了防止上述相互等待的浪费,有些聪明的人就想办法在制程之间设立一些在制品,美其名为缓冲库存.当前制程太慢的时候,后制程仍然可以从这些缓冲库存取货继续装配下去.或者当后制程太慢时,前制程仍然可以继续生产出来放在缓冲库存里,表面上好象是解决了等待的问题,其实恰好相反,反而隐藏了等待的问题点,并且产生了过多的库存.无法保证,装配作业员每一次的作业时间都会完全一样.
4.空间的浪费
装配线上若制程间必须放置缓冲库存,那么必须要有放置的空间.因而,使得装配线变得更长,不但空间浪费了,而且相关的设施﹑设备投资也增加了;作业员彼此间也分离得很开,无法相互协助,输送带变长后,为了要维持同样的生产周期时间,输送带的速度必须加快,又使作业的品质变坏,作业时间的稳定性也不好,将产生恶性循环的现象.
如何善用皮带线----将皮带线做成成长带
•边送边做
•划分节距线
•依产距时间设定速度
•设立『接棒区』
•设立停线按钮
1.边送边做
装配的工作,必须在输送带上进行.所谓『成长带』的理念,就是产品绝对不可以离开输送带.必须在输送带一面传送的过程中,一面将工作完成.当整个产品走完整输送带时,整个装配工作也自然完成.换句话说,就在传送的过程中完成工作.如此一来,就没有搬运的浪费.这就是成长带的必要条件.
2.划分节距线
输送带要发挥『成长带』的作用,必须要有时间的观念.也就是说,每隔多久时间,必须要完成一个产品.在这个时间内,每一个作业员都必须完成工作.为了使每一位作业员能够随时知道自已工作进度的快慢,所以在输送带上每隔一段距离,一般为80~90公分,划上一条线,此一条线称为『节距线』.在相邻节距线之间,又可分为几个小间隔的线条,用来确认工作的进度.此外,产品的放置位置,就是相邻两个节距线之间.
依产距时间设定速度
输送带的速度,一般所见都是永远设定在一个固定的速度.也就是说,一条装配线每天或每月的生产数量都是固定的,这样的固定观念也是不好.生产的数量应当随着市场需要量而增减.需要量增加时,产距时间变短了,必须增加工作站﹑作业人员以及增快输送带之速度,使其走完一个节距的时间与产距时间一致.需要量减少时,产距时间变慢了,作业员人员减少了,装配零组件数量增加,输送带时间也要调慢.简而言之,输送带速度要依产距时间调整.
NPS第一招式---流线化生产(不要以为我们已经流线化了)
一.流线化生产的意义
(1).减少生产活动的万恶之源---库存
(2).冲洗在制品---WIP
(3).制程时间缩短
(4).生产力提升
二.流线化生产与批量生产的差别
流线化生产与旧的生产方式(批量生产)主要差别:
除了机器设备的布置方式不同外,有以下相异点:
1.合理化的方向:
批量生产:
机器以水平布置为主(如AI的先卧室后立式),合理化方向为,一人多个相同的机台也称为“多机台作业”.流线化生产:
一个人操作数个不同制程的机器为改善目
标,也称为“多制程作业”.
NPS的合理化方向就是→朝“多制程作业”方式努力.
2.作业员的技能:
批量生产:
训练一个作业员能同进操作多个相同制程的机台,称为“单能工”.
流线化生产:
一个作业员必须拥有能同进操作多外种类的工作,称之为“多能工”.
3.在制品的流向
批量生产:
以一个批量为单位,称为“乱流方式”.
流线生产:
在制品的流向都是很清楚地在某一条生产线上流动,称为“整流方式”.
4.机器设备的选用(颇有可借鉴之处)
流线化必须强调:
生产线工作速度的平衡与顺
畅,因此注重速度适当稳定,品质好的专用机械,以及
小型﹑价廉﹑运转速度不用太快,强调可动率的机器
设备(思考以下:
我们是否太重于高昂,高效的设备?
).
三.流线化生产的八个条件
工厂的生产技术分两种:
1.制造技术,称为固有技术.
2.另一种是管理技术,又称为连结技术.
NPS改善认为:
固有技术的改善非常重要,但连结技术的改善是非常必要.
条件一:
单件流动
流线化生产的条件,首先是由单件流动,就是仅做一个﹑传送一个﹑检查一个﹑将制品经过一个个的加工制程而做成成品.这件工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循.而NPS生产技术,则是基于一种彻底杜绝浪费的思想与技术.为了要杜绝浪费,就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题,而这也就是经由单件流动的方法来达到,也就是说,单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术.
条件二:
按制程顺序布置设备
彻底做好准备单件流动生产之后,搬运上的浪费就浮现出来了.原来以一百件为一个批量在各个制程之间搬运的工作,现在由于单件流动的生产方式,每做完一个,就必须搬运到下一个制程,所以搬运的浪费就增加了一百倍.传统的想法认为,不能这样子做单件流动,然而在NPS的思想中,就可以看得出,这是设备布置方式不佳所造成的.解决之道,就是要将这些机器设备拉拢过来,依照产品别加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来,这样就可以消除搬运上的浪费了.
条件三:
生产速度的同步化
产品经过不同的制程设备而流动下去,以迄完成品为止,如果各个制程的生产速度都不一致,就会在各个制程中,形成在制品的堆积,而破坏了单件流动的顺畅性.好象河流,在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象,就称之为浊流的生产现象.我们应该建立产品流动的顺畅性,消除浊流的现象因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度,此即称谓“同步化”,也就是在意识篇中所谈到的,要追求『全体效率』,而不是『个别效率』.
条件四:
多制程操作的作业
单件流动的流线方式,不需要多制程操作的作业方式也可以做得到.可是,那必须要用传统的方式,在各个制程由一个一个的作业员来担任操作的工作,配合同步化的工作速度,一个一个将在制品经由作业员的手,传递到下一制程去生产.可是这种方式由于将制程分解得过细,因此,当生产的需要量变动的时候,作业人员必须跟着增减,在工作上及作业人员的配置上,就较易发生因难,也无法配合市场上顾客需要的变化,而实行少人化的作业方式.NPS的流线方式生产,是采依产品别而设计的垂直式布置,因此作业的方式是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,此与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的.
条件五:
作业员的多能工化
能操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.此与只能操作一制程作业的单能工是不同的.在流线化生产上,作业员的『多能工化』是极为重要的,作业员必须多能工化,才以达到少人化的境界.因此,多能工化,要能在全工厂内快速推行,是个很重要的条件.要能做到多能工化,就必须先力求彻底地将机械标准化,以便任何一位作业员都有能力,能简单地操作机械.作业方法也需彻底地标准化,消除特殊作业及例外作业,将多能工化作为工厂
的首要目标,一致推行.
条件六:
边走边做的走动作业
一般的机械加工工厂,作业员平常就是站着操作机器设备,所以站立作业是理所当然的作业方式,也没有所谓站立作业的问题,可是,如果平常就是采用坐着工作的作业场合,例如输送带的装配作业,要改变作业姿态,就成了重要的课题.要想实现站立作业,就必须使用作业的姿态,自然形成改变一人多制程的方式,一面在走动,一面在进行加工动作的所谓『走动作业』方式才对,而非仅是站在原地不动的站立作业方式.所以,管理者必须对此点有充份的认识,并且能够与作业员作沟通,使其了解走动作业的目的,而且公司要有贯彻到底的决心,否则是不易成功的.
条件七:
机器设备的小型化
当要处理大量的工作时,大型设备或许仍是适当的.可是什么都能做的泛用型大设备,常积压了一大堆的在制品,使生产的流动不顺畅.市场的趋势已经走向多样少量,生产线也必须走向细流而快的复杂生产线化,才能更有弹性对应市场的需求快速化.所以,机器设备的需求,也应改变成小型化,速度快,但品质很稳定,故障率也低,才是较好的机器设备,不要再迷恋速度愈快,才是愈好的设备这种传统的想法.
条件八:
生产线布置的U型化
必须将生产的投入点(Input),即材料的放置点与完成品的取出点(Output)的位置尽可能靠近才好.这叫做『IO一致』的原则.也就是将投入点与取出点接近时,可免除『返回』的时间上浪费.为了达到IO一致的原则,生产线的布置就排成像英文字母的U字型,所以
也称之为U型生产线.IO一致的原则,除了用在生产线上的布置之外,也可以应用在机器设备的设计上.NPS对机器设备的设计要求也是要以IO一致的观念来设计才好,亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点,如此才能节省人力,使物流动顺畅,消除浪费.
四.流线化生产中设备设计考虑之原则
设备布置的三不政策
一.不落地生根
二.不寄人篱下
三.不离群索居
不落地生根
看看我们自已的工作现场吧!
您会发现,有许多设备,用各式各样的螺栓,将机器设备锁住固定在一个地点上.有的基于必须挖个洞,再用混凝土固定起来,像这样的方式,就称之为落地生根.尤其像一
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