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绩效考核管理论文范文
绩效考核管理论文范文
1.关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些
浅谈绩效考核的重要性国内很多企业实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
美世询问上海公司的人力资本询问总监林光明指出,两者最大的不同在于,绩效考核是在年底对过去绩效状况的回顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制定了考核的标准、条款和权重,针对的是点;而绩效管理则是向前看,侧重过程,通常需要一年时间完成整个流程。
年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整,调查目标完成的状况和存在的问题,在年中六、七月时作回顾和反馈,e799bee5baa6e78988e69d8331333330356264最终才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩。
假如辅导和反馈做得到位,在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效,那么年终的绩效评估就只是一个正式的争论形式,压力就会大大削减了。
翰威特资深顾问LucyZhou这样说。
分则一:
目标分解和制定这是绩效管理过程中最后始的一个环节,目标设计能否合理,打算了企业上下能否能够纵向全都地达成战略目标。
包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数询问公司在引见胜利的绩效管理案例时,都不约而同地提出,整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。
把公司的战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的添加值。
LucyZhou强调。
依据调查,战略目标制定之后,只要10%的企业能够按方案实施,而90%则是最终不了了之。
对个人来说,传统的绩效目标设定是依据岗位职责制定的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,全体战略没有完成。
这就形成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
博意门询问的孙永玲博士指出,从战略分解的高度来看,人力资源部门明显力气不足,肯定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。
企业提出的下一年目标,如要提高客户满足度、要提高管理力量等等,给员工的感觉多数比较笼统,没有为他们的工作供应明确界定,导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得自创。
联想每年都进行公司战略制定会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到详细的运营部门,从部门主管到员工的沟通和训练会议。
会议的结果,就是公司的战略目标深化到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。
通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效目标,也就是KPI。
林光明分析,不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也打算着员工的工作能否能和公司战略方向保持全都。
他以理发店为例解释说,假如战略目标是提高客户满足度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量目标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的抽象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量目标,促使理发师提升客户满足度。
又比如销售人员的绩效管理,最简洁的目标当然是销售额。
但依据公司目标侧重点的不同,还可以细化。
假如注重新产品的推广,那么新品销售额比例的目标权重就应较高;假如近期要求开发新市场,那么就相应提高新市场销售额比例的目标权重。
分解目标时,还要综合考虑业务目标和行为目标,结果性目标和过程性目标的平衡。
简言之,就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段,比如有人可能为了提高今年的业绩,影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。
通过行为目标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计目标时,LucyZhou会和部门经理、高绩效员工做行为大事访谈,探究该岗位的胜利除了业务目标之外还需要任职者表现什么样的行为,以及为客户供应的增值点何在,据此制定出一系列行为标签。
可以让员工了解企业对本人的行为期望,将其通过合适的方式,肯定程度地联合到绩效考核体系会转变员工的行为和做事的方式,如从被动向自动的转换,从管、掌握向服务的转换等。
KPI目标既有定量的也有定性的,即所谓硬目标、软目标。
如行为目标、过程性目标就很难量化,而像客户满足度、品牌影响等目标有时不易猎取精确 的数据。
企业也不需要盲目地追求量化,林光明提示说:
有肯定客观因素在绩效管理中是难以避开的,为量化而量化,这个目标体系就会简单而可笑。
另外,询问顾问们建议,针对员工制定的绩效目标不宜过多,一般4到7个,最多不要超过10项,否则不但重点不突出,管理者也不易于跟踪辅导。
分则二:
绩效辅导和跟踪全部的经理人都必需为本人的下属辅导,关心他们提高绩效。
而这一环,正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理,需要整个流程的跟踪,而许多经理人难以坚持,工作一忙就扔到一边,更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。
询问顾问们感到最无法的是,询问项目一结束,似乎这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节中简单走入多个误区。
一是持续性沟通不足,在员工中很难推行。
企业往往建立了一套简单精确的系统,但。
2.谁能给我一篇关于管理学绩效管理的论文,五千字左右
现代管理工作中,沟通与协调的作用越来越重要。
也是管理模式转变对管理者提岀的又一挑战。
管理者以往所忽视或不予注重的问题——沟通与协调,将占据主导地位,摆上议事日程。
由于现代员工在基本需求和文化素养训练方面都有普遍的提高。
所以管理人员在对人的管理方面必需从新加以熟悉、定位,借沟通与协调加强组织的和谐氛围和团队分散力。
梅奥博士上世纪30年月在《工业文明与人的问题》,(IndustryCivilizationandHumansquestion)中提岀:
“非正式团体对工作效益存在着很大的影响,群体的融洽度和平安性比工资和奖金起着更大的着用”。
特殊是作为职能管理部门的中层领导干部,兵头将尾的生产第一线主管,肩负着承上启下的作用,既是组织与员工的桥梁,也是信息传递的主干线,更应当以身作则,端正工作态度,做好这一工作。
一般员工和管理者,由于本身具有把握信息多寡的差距。
所以无论是视野,接受外界事物的力量,还是全体运筹都存在着肯定的差距,对工作问题上的理解力量和分析力量也要相对差一些。
在日常工作中,生产运营行业的中低层领导干部,必需每天面对为数众多,性象各异的员工。
传达领导指示,贯彻文件精神,布置工作任务,处理凝难问题。
若不能把握肯定的沟通技巧和管理艺术,把分派任务,布置工作客观地当着强制指令,忽视员工的凝问和看法,摆官僚作风,独断专横地以职权行事,就严峻违反了现代组织管理“人本位”的基本准绳。
这样的管理模式,员工就会慑于上司的淫威,悄悄地注意过程,忽视结果,注意行动,忽视效率。
虽然能够牵强完成所给的任务,但什么是什么心里根本就没底。
所运用的能否是正确的实施方法,其结果的优劣,也没什么衡量的标准,当然就更谈不上全体效益和长远行愿。
缺乏沟通技巧,不能很好地与人沟通和传达的管理者,许多集体组织的中低层面并不少见。
在现代社会中就严峻违反了以人为本建筑和谐社会的进展观念。
从人的角度来想,人们都有自尊,都盼望得到应有的敬重。
特殊是员工在工作当中,得到上司的认可和赞同,更能激发对工作的极积性和自信念。
反之,假如员工遭到某种场景的影响,丢失独立思维的信念,就会对什么事情都报着无所谓的态度,慢慢地在组织中产生一种“无所谓文化”。
反正你叫我做什么我就做什么“无所谓”,叫我怎样做就怎样做“也无所谓”。
推御实施结果所应担负的责任。
导致无所谓理念的漫延,以致在员工的意思中根深蒂固,自然就谈不上开辟创新,极积进取了。
如果我们的领导干部退职能管理工作中,加入一些常规的艺术和技巧,用一种互动、公平、敬重对方看法和建议的口吻,与下属谈论工作,布置任务。
以探讨、讨论的方式去布署工作,指定方案。
多一点赞誉,少一点怒斥,效果自然会更好。
在日常工作中,只要不断的思想沟通和看法反馈,才能让下属更清晰地熟悉、了解工作的详细内容,分析该怎样去实施,怎样去掌握。
在不断的深化思索中筛选更好的实施方案,衡量其结果应当达到的程度。
一般说来,员工在某些方面的力量,虽然和管理者有肯定的差距,并且多属于级层差异。
由于,管理者和一般员工之间,除把握信息的多少不一样之外,同属正常人,都有肯定的思维力量。
只是在某种场景下,岀于领导的权威和不同的语言表达方式,员工只能严格要求本人违心地听从。
这样在肯定程度上或多或少都会给员工带来一些不良的思维影响和工作心情影响,无论是个人感受或是工作结果,都可能产生不同的效果。
心理学家马斯洛在《人类动机理论》(Mankindintentiontheory)中特殊指岀,人们的需求层次就有:
“生理需求,平安需求,社交需求,敬重需求和自我实现需求”。
当人们某一层次的需求得到相对满意后,较高层次的需求就会占踞主导需求,成为驱动人们行为的自动力。
从某种角度来说,为了达到集体目标,完成工作任务,有时管理者恰到好处的几句夸奖、赞誉敬重的语调。
平和的沟通,都会激发下属追求胜利的潜能。
着为管理者,在分派任务时,必需留意应当考虑到的两个问题:
一是要以正确的方式去布置,二是怎样才能使员工极积接受。
其中次要包括,什么任务,为什么要执行,执行者的胜任力量,什么时间在什么地方实施,详细实施方案,多少任务量,结果应当达到什么标准,这些问题都是任务下达者和接受者应当明析的。
假如管理者单凭一句“按我的指示去做”,就很可能会影响其结果的质量。
那么,你也不妨自问,本人对此任务又了解多少,你说清处了吗?
既便是表达精确 无误,那么,员工又听明白了吗。
在日常工作布署中,假如领导者是带着深厚的组织阶层关系的沟通,难勉隐含一种强制性,就会让员工产生一种压抑感。
需要接收的信息没有收到,应当询问的也没有提岀来,抱着搅幸的心理牵强接受,不但达不到良好的沟通效果,还会左顾右扮,影响工作力量的发挥。
当然就更谈不上办事效率。
一个优秀的管理者,当然应当很清晰,无论任何事情的行使方案都不止一个,也没有最好的,只是根具客观现实选择和适的而已。
所以,在分派任务时,没有和谐的沟通、反馈,以达思想上的趋同,。
3.求一篇关于绩效管理熟悉的论文要求1800
我国中小企业绩效考核目标设置的问题与对策
一、摘要
设置什么样的绩效目标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于处理的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效目标的分解工具,中小企业绩效考核目标体系没有构成统一关联的、方向全都的绩效目标与目标链。
在绩效管理过程中,应当次要抓住关键业绩目标,针对不同的员工建立共性化的考核目标,将员工的行为引向组织战略的目标方向。
本文讨论了我国中小企业绩效考核目标设置的问题与对策,利用360度评估法、目标考核法和工作标准法等方法,论述了我国中小企业绩效考核目标的设置应当是:
退职能部门方面是部门职责的完成状况;在员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素。
并证明白绩效目标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。
二、关键词
中小企业绩效目标设置问题与对策重要性
三、注释
1、引言:
我国中小企业绩效考核目标设置存在的问题。
绩效考核效果不抱负时,往往需要重新端详整个目标体系。
问题无非出在两个方面,一是“设定什么目标”,二是“怎样设定目标”。
常见的“病态”目标体系,往往会体现以下几种特征:
病态一:
目标过少,导致顾此失彼。
简洁讲,就是“企业没有充分表达出本身意愿”。
例如:
忽视利润目标。
病态二:
目标过多,导致欲速不达。
简洁讲,就是“企业想一口吃个胖子”。
病态三:
目标过浅,导致似是而非。
简洁讲,就是“企业想要的和说出来的不全都”。
最典型的例子就是对销售额目标的误读。
病态四:
目标过深,导致本末倒置。
简洁讲,就是“企业对目标苛求完善”。
病态五:
目标不连贯,导致管理落空。
简洁讲,就是“各级目标脱节”。
病态六:
目标不客观,导致目标落空。
简洁讲,就是“目标要求过高,引发企业资源紧急”。
2、文献综述
绩效考核目标的定义:
目标的定义次要是对绩效考核目标的解释,它是让考核者和被考核者都明确绩效考核目标的含义,便于他们理解,包含的内容次要有一些说明和计算公式等。
绩效考核目标的目标:
是绩效考核目标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,假如没有目标值的绩效考核目标,这样的绩效考核目标就不是绩效考核目标。
绩效考核目标的特征:
(1)绩效考核目标应遵照同质性准绳、关键特征准绳、独立性准绳。
(2)考核目标是详细的且可以衡量和测度的。
(3)考核目标是考核者与被考核者共同商议 、沟通的结果。
(4)考核目标是基本工作而非工作者。
(5)考核目标不是原封不动的。
它依据企业内外的状况而变动,常常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。
(6)考核目标是大家所熟知的,必需要让绝大多数人理解。
绩效考评目标的作用:
(1)导向作用绩效管理的导向作用次要体现在绩效目标的导向作用,绩效目标就是为员工在工作中明确目标,指点工作。
(2)约束作用绩效目标有些会明确告知员工那些是应当做,本人所做的工作能否与绩效目标相符合,约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
(3)分散作用一旦绩效目标确定,员工就会利用各种资源,分散一切可利用的力气来实现和完成果效目标,可以把大家分散在一个共同的目标和方向。
(4)竞争作用绩效目标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标,绩效目标明确员工努力的方向和目标,这样就供应了员工之间,部门之间,企业与外部之间的竞争的目标和对比标准,使员工为完成果效考核目标相互竞争。
4.求绩效管理方面的论文
让绩效管理发挥互动“绩效”从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法,调查企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在,绩效管理(BusinessProcessManagement,缩写BPM)进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。
在西方银行业有识之士看来,BPM的沟通效应,确保了银行业进展战略执行、管理效率提高和一些问题的准时处理,有人称之谓“避雷针效应”。
与西方业界不同的是,我国学界从20世纪末领先引入并提倡有关企业开头探究推行绩效管理活动至今,企业绩效管理虽然渐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴,被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一,而详细到执行的时候,许多企业则又是另一番景象:
要么是剃头的挑子一头热,要么是保温桶里的开水热一阵,要么只能是说在嘴上、写在纸上,难以实实在在地落实下去而流入形式。
笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发觉,绩效管理之所以患了水土不服病症,次要还是企业运营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。
在我国企业运营管理普遍有一个共同的特点,重运营轻管理。
市场竞争越来越激烈,工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同,大家都熟悉到,谁拥有市场,谁就抓住了企业的生命线。
像其它行业企业一样,绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求进展作为运营秘诀。
企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位(业主)的各种要求转。
相对而言,忽视了与之亲密相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。
分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状,在熟悉上次要存在这样几个误区:
一是绩效管理是人力资源管理的一部分,只是人力资源部门的事;二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现,企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级处理问题就行了;三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理;四是绩效目标考核的重心是注意公司财务目标,与其它工作没有紧密的联系;五是绩效管理是项目(部门担任人)经理的事情,与公司高管和一般员工没有直接关系。
从国外企业进展史看,BPM在企业推广运用次要表现在4个阶段,第一是以部门为主的运营层运用阶段;其次是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段;第三是部门与部门、个人与部门,以及个人与个人之间的优化协作阶段;第四是创新运用阶段。
综观4个阶段不难看出,欧美等发达国家企业胜利运用BPM的核心可以归结为两个词:
认同和互动(沟通)。
BPM让员工与企业同呼吸企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。
简言之,就是为了提高员工和企业的绩效。
而企业进展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来,绩效管理明显与企业进展战略紧紧联系在一起的。
如何把绩效管理与企业进展战略紧密联系在一起?
绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有许多,面对绩效管理这个筐子,管理者该怎样决策,该选择什么,根据什么样的挨次,把与绩效有关的东西装到这个筐里,才能使它能被企业最充分地利用,更好地发挥它的作用,关心企业提高管理效率和运营绩效。
企业进展战略是企业的魂,绩效管理是企业的形,形是载体,魂是航向。
明显,企业的进展战略必需通过科学有效的管理载体得以践行。
从这个意义上讲,一个优秀的绩效管理系统是与企业进展战略目标密不行分,企业必需从战略的高度来设计绩效管理系统,而落实绩效管理的时候也必需一直围绕企业进展战略目标来执行,只要通过对企业进展战略进行有效的分解,一层层地落实到每一个部门和项目团队,再逐项逐渐地落实到每个员工身上,使之得以逐级(层)分解、执行、落实,利用有效的绩效管理手段,最终才能使企业的战略目标得以体现,收获企业渴望猎取的预期受益。
从另一个角度来看,高度并不能完全保证或说明筐子的容量,要使筐子容量足够大,绩效管理应当着眼于企业进展战略,只要从公司绩效、(项目)部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑,在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下,绩效管理才能真正努力于企业进展战略目标的实现,才能努力于企业运营绩效的提升,才能努力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。
BPM让员工与高管心连心一般说来,推行绩效管理是人力资源部门和项目(部门)经理的事情。
其实不尽然,在推动绩效管理执行实践中,企业高管同样肩负着不行替代的责任。
这不只仅由于绩效管理是企业的“一把手”工程,企业核心团队通过绩效管理这个平台,还可以愈加直接地与员工实现多方面诉求的互动,添加彼此之间的了解,便于企业高管层准时地发觉生产运营方案落实过程中存在的问题,员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离,准时地实行切实可行的措施,员工则通过与企业高管的接触和对话准时得到企业高管的教导和关心,真实地感遭到与企业高管接触所传递的暖和。
由此可见,绩效管理胜利与否,与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着。
5.如何进行胜利的绩效管理论文
绩效管理是以目标为导向,将企业将要达成的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和乐观性bai,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。
绩效管理是一个du有方案、有预备、有指点、有沟通的循环过程,既注重结果,亦注重行为。
绩效管理体系,次要包含四个阶段:
岗位分层分类,任务指zhi标落实与下达,过程检查与监督,结果反馈与落实。
四个环节缺一不行的绩效管理体系才能够真正有效运转与支持企业进展。
绩效方案制定是绩效管理的基础环节dao,不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作消失问题绩效管理睬带来严峻的专负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,假如对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理属不行能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的全都性,强调组织和个人同步成长,构成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参加。
6.人力资源绩效考核体系的论文
人力资源绩效考核方法浅析一、绪论
(一)讨论背景、讨论现状及意义1.讨论现状:
“中国经济增长连续四年达到或略高于10%”,少有的经济增长高位运转引起世界的注目,然而,在全球经济一体化的历史背景下,世界各国企业也纷纷增加各自的核心竞争力。
①因而,如何能正确的评价员工绩效的优劣,进而对人才进行合理配置成为各国人力资源讨论的核心问题,在这方面国内多以定性评价为主,辅以定量评价,客观性强,缺乏肯定的客观性,国外对人力资源的绩效考核讨论较早、较多,在实际运用中也取得了一些较好的成效,但其文化底蕴与中国相差太大,对中国企业人力资源的有用性不强,只能作为一种自创,要想中国的人力资源绩效考核取得好的进展,还得联系中国的企业现状,制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。
2.意义:
人力资源绩效考核,是人力资源管理中最重要的组成部分,是人力资源管理各种职能中的核心功能,它几乎贯穿人力资源管理的各个环节,在全球化和竞争日趋激烈的现代社会,每个企业都在千方百计的提高效率,缩减成本以提升本人的综合实力,在竞争中获胜。
但纵观世界形势,现在的竞争已不只仅靠技术和资金,还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的凹凸,因而本文通过对绩效考核方法的讨论,探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统,其目的在于优化人力资源管理工作的程序,提高工作效率,增加人力资源管理的科学性,合理配置人员,最终使企业更好、更快的实现其组织目标,使企业在竞争中立于不败之地。
(二)相关理论及概念1.相关理论:
(1)目标管理理论最早由闻名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出,他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作,所以目标管理的晓得思想是以Y理论为基础的,我们必需建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。
②
(2)激励理论激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公正论,激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。
它是业绩评价理论的重要依据,它说明白为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
(3)权变管理理论它是20世纪70年月在美国构成的一种管理理论。
这一理论的核心就是力图讨论组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系,以及组织和其它苏出的环境之间的关系,并确定这种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要依据组织所处的内部条件随机而变,针对不同的详细条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。
(4)人本管理它是把员工作为企业最重要的资源,以员工的力量、特长、爱好、心理情况等综合性状况来科学地支配最合适的工作,并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发方案和企业文化建设,使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作乐观性、自动性和制造性,从而提高工作效率、添加工作业绩,为达成企业进展目标做出最大的贡献。
2.相关概念:
(1)绩效就是目标达成的程度,最早提出目标管理的是德鲁克在开头时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等)完成或年底时再衡量目标达成的成果,包含量有无做到,能否如期如质完成,假如有或超过目标叫做绩效好,假如没有叫绩效差,衡量绩效的过程叫打考绩,但重点仍在目标的设定。
(2)绩效考核是一种正式的员工考核制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工退职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。
(3)绩效管理就是指
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