全面质量管理解析.doc
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全面质量管理解析.doc
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通过学习本课程,你将能够:
●掌握质量的相关知识;
●了解什么是质量管理;
●深刻理解全面质量管理。
全面质量管理解析
一、什么是质量
质量(Quality)也称品质,指的是产品具备的特质和属性。
质量有优劣、高低之分,通常人们习惯将品质优良的产品(或服务)视为“质量好”,将品质低劣的产品(或服务)视为“质量差”。
1.质量的要素
优秀的质量强调稳定,产品质量不稳定是企业进行质量管理的根本原因。
市场是不断变化的,所以质量管理要有前瞻性。
如图1所示,企业质量管理包含的要素分为两个方面:
满足购买者现在的需求
如质量要符合特定的规格、功能好、使用方便、外观良好、无明显缺陷等。
保障购买者未来的需求
如经久耐用、不易发生故障、安全可靠、外在环境影响小、为客户设想周到等。
图1质量的要素
2.五个错误的假设
在人们的通常理解中,对质量有很多错误的假设,以下列举五种最常见的错误。
质量是美好的东西
其实质量是非常残酷的,一是一,二是二,决不容许妥协。
质量是无形的抽象名词,无法评估或测试
其实质量依靠的是数据管理,原则是不相信领导,只相信事实数据。
一切用数据说话,不可口说无凭。
【案例】
空口无凭引发的血案
某企业正准备发一批货时,检验员发现这批货存在轻微的质量问题,于是将情况上报品质部经理,品质部经理遂将这批货判定为不合格产品,不允许发货。
此时,公司的副总(也是公司管理代表)恰好路过,声称客户已经多次催促,命令品质经理马上发货,否则客户就会要求索赔。
除此之外,副总还对品质部经理说他承担此事的责任。
品质部经理只能无奈地按照副总的指令发货。
第二天,总经理把品质部经理叫到办公室训话,责备他明知货物不合格还发货,现在客户索赔50万,他必须负全责。
品质部经理便把发货的经过详细地告诉总经理,于是总经理叫来副总了解情况。
副总其实已经在门口恭听多时了,十分清楚这件事的轻重,走到总经理面前就拒绝承认这件事,并质问品质部经理有什么证据。
品质部经理有口难辩,委屈与愤怒并存,当场不顾总经理的挽留愤然辞职,并对副总充满仇恨。
品质部经理将自己的行李简单打包交给老乡后,就找了一根铁棍,在工厂路边的草丛里潜伏下来,伺机报复。
因为长期一起工作,每个人都清楚相互的生活规律,晚上六点半的时候,副总总会到附近的小超市买香烟,那是报复的最好机会。
如预料中的一样,副总六点半准时来到小卖部附近,品质部经理带着满腔的仇恨飞快地冲了出来,将铁棍砸向副总的脑袋。
一桩因“口说无凭”引发的血案就这样发生了。
在质量管理中,一切要以事实说话,如果让步放行、让步接收,就要有负责人签字,这样执行就是可以评估和测量的,最重要的是可以明确责任,避免不必要的矛盾和冲突。
质量有经济成本
质量的经济成本不一定很高,员工第一次做对是质量的高标准要求,第一次做对可以降低企业的成本,为企业创造价值。
要点提示
关于质量的错误假设:
①质量是美好的东西;
②质量是无形的抽象名词;
③质量有经济成本;
④所有问题都是员工造成的;
⑤要求质量是质管部门该做的事。
所有问题都是员工造成的
企业的很多问题都不是员工造成的,而是企业管理制度造成的。
在企业管理中有部门经理互相推诿的现象,例如销售经理想要干掉生产经理,其实这并不是销售经理的问题,而是因为企业流程没有再造。
要求质量是质管部门该做的事
在企业中提到质量,人们就会联想到质管部门。
质管部是企业的质量监察机构,是企业的公检法部门。
质管部根据技术部、设计部提供的检查报告、检测标准执行检查任务,检查员工在生产过程中的错误,在执行检查的过程中督促并帮助生产人员提高生产能力。
但是质量归根到底是员工生产出来的,员工要从自身开始严格要求质量,不能总是被动地应对检查。
这五个错误的假设是企业常见的错误,也是企业矛盾困惑的问题。
企业要对这五个错误假设进行深入的学习和理解,避免陷入企业管理误区。
3.质量是由顾客决定的
质量是由顾客决定的,顾客决定了企业的前途。
传统的企业是先有组织后有流程,但如今是买方的天下,无论产品标榜有多么豪华的配备、卓越的性能、精美的包装,只要不是顾客需要的,结果只能是被淘汰。
因此,企业在制定战略规划前,要分析客户的需求,站在客户的立场思考问题,根据客户需求对企业进行再造。
客户要求多长时间完成,企业就要在限定的时间内完成。
比如,过去做一个产品需要四个部门用四天的时间,现在客户要求两天完成,企业就必须通过再造流程来实现,将四个部门合并精简为两个部门。
除此之外,企业还要用“最适的质量”取代“最佳的质量”,而“最适的质量”就是让顾客感到最满意的质量。
4.好质量的认知
好质量就是符合客户需要的产品或服务
如果客户需要的是三级产品,而企业却制造了一级产品,不但需要投入大量的人力、物力、财力,还会承担极大的风险。
从这个方面思考,好的质量其实就是合适的质量。
关于合适的质量,品牌企业和加工制造业的标准是完全不同的。
不索赔、不投诉、不退货是加工制造业的合适质量。
客户需要三级品,企业就做三级品,客户需要二级品,企业就做二级品,只要客户不投诉、不退货、不索赔,就是好质量。
稳定的合格率是品牌企业的合适质量。
品牌企业的质量需要稳定,因此合格率也要常年保持稳定值,这是品牌企业的质量保证。
好质量=理所当然好的产品+周到的服务
以冰箱为例,冰箱的冷藏、冷冻温度足够、寿命长、电量消耗小是产品必须具备的质量,也是客户在购买冰箱时所关注的内容。
此外,冰箱还应该具备另外的附加价值,例如运输的服务质量,送货要按照约定的时间到达,不伤害货物等。
服务质量对很多企业而言都是最重要的一课。
随着企业管理不断延伸,市场不断活跃,中国企业销售部将会逐步减少,进而转换为另一个职能——售后服务职能。
在信息化的时代,企业可以进行零距离接触,顾客只要开车到车间门口就可以直接下订单,这时售后服务就越来越重要了。
5.注意质量可以降低成本
有人说提高质量就是要提高成本,这是一种错误的观念。
以制造业为例,产品的不良率下降,企业成本就会下降,理由如下:
第一,不需要花费检验、修正不良品的成本;
第二,没有太多的不良品,既能节省材料又可以减少更换机器调整的费用;
第三,因不良品的减少而有更多的生产机会;
第四,同样的设备与人员,在不良率减少的情形下,可以改善持续生产能力。
【案例】
焊在地上的牌子
某企业培训师到一家企业走访,看见员工进行流水线生产作业的工作台是由一个桌面、一个秤组成的,旁边放着员工的板凳,员工在板凳上坐久了以后,脚就会自然地翘起来搭在秤上,这样会感觉很舒服。
可是旁边的牌子上写得非常清楚,如果发现员工把脚放在秤上,每次罚款5元。
4年后,这位培训师再次来到这家企业走访,发现车间的牌子还在,只是已经换了八个了。
据车间经理介绍,前七个牌子都在晚上被员工偷偷地扔了,频繁地更换牌子既麻烦又浪费成本,于是企业领导者想出一个办法,就是将牌子焊在地上,这样就不会被员工搬走扔掉了。
未固定的制度牌会被员工偷偷丢掉,中国管理者就制造出焊在地上的制度牌。
在这个过程中,管理者从不探索员工三番五次把牌子搬走的原因,也不思考从根本上改善的办法。
其实,员工把脚放在秤上是一种无意识的行为差错,稍不留神就会被罚款,会使员工对车间、对工厂产生怨恨。
寻找真正的凶手对症下药,这是企业管理需要研究的东西。
国内的企业如果想像丰田一样成为改善型的企业,在管理中就不能只看事物表面,而是要努力寻找原罪,也就是产生问题的真正凶手。
改善的内容
管理型企业依靠制度约束员工,改善型企业依靠科学方法纠正错误。
相比管理型而言,改善型是一种高成本的管理模式。
企业要想提高管理水平,就要学会改善。
改善是有多面性的,主要包括两方面内容:
改变所有伤害人利益的。
人是无价的,企业中凡是伤害人的利益的事物都必须进行改变,即使是花费几亿的设备,如果证实会对人体造成伤害,企业也必须做出改变。
一切事物都不是绝对的。
在上面案例中,虽然秤是造成员工罚款的真凶,秤却不能被拿开,否则工作台就会坍塌。
经过研究之后,企业管理者在秤上增加了一个报警系统,只要员工的脚接触到秤,报警器就会报警。
久而久之,员工就会形成一种条件反射,即使故意把他的脚放在秤上,也会马上将脚移开。
改善的方法
依靠人对事物的敏感程度。
按人的敏感程度由高到低排序,引发人反应的事物依次为:
颜色、图画、声音、气味、文字。
由此可见,人对颜色最敏感,对文字最不敏感,因此在一个先进的企业车间里是很难看到文字的。
“7次洗脑术”。
科学家研究发现,“7”会对人的中枢神经系统形成一种影射,同样的内容说七遍就可以达到洗脑的效果,企业管理者如果想要员工牢记某种制度或标准,只要将其重复7遍即可。
二、什么是质量管理
所谓的质量管理,就是将不稳定减到最低甚至剔除,同时对造成或影响质量不稳定的因素进行控制所采取的手段。
不稳定是质量的特性,企业要想让客户满意,就必须保证质量稳定,进行质量管理。
1.造成不稳定的元素
图2造成不稳定的元素
如图2所示,人、机、料、法、环是造成质量不稳定的五大因素。
这五个因素并非独立存在的,企业要想达到质量稳定,就要利用工具平衡人员、设备、材料、方法和环境等要素。
2.质量管理常用工具
中国质量管理中控制质量不稳定的常用工具有:
5S管理、IE管理、PDCA循环、目视管理、看板管理、5问必答、SPC统计过程控制、QC七大工具。
5S管理
5S的内容。
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个英文单词的简称。
整理(Seiri)就是区分要用的与不用的物品,坚决将不用的清离现场,只保留要用的;整顿(Seiton)就是把要用的物品按规定位置摆放整齐,并做好标识管理;清扫(Seiso)就是扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位,保持干净;清洁(Seiketsu)就是维持以上整理、整顿、清扫后的局面,所以也称为“3S”活动;素养(Shitsuke)就是每个人都要遵守公司的规章制度,养成良好的工作习惯。
【案例】
洁白的手套
十几年前,日本的一个财团来中国投资。
当时中国还没有全面开放,日本人计划对中国企业考察后再做投资决定。
听说海尔实行6S,日本人非常好奇中国企业还有比丰田5S更厉害的制度,所以选择到海尔进行考察。
在管理专家的理念中,有三个地方可以反映企业的管理水平,即洗手间、生产车间和仓库。
当日本人来到海尔生产车间,没有收到“回头率”,员工都在认真地工作。
日本财团总裁不甘心,从口袋里掏出随身携带的白色手套,在设备死角上擦拭一把,又默默地把手套装进口袋。
来到会议室后,日本财团总裁百般挑剔,并拿出擦拭过机器的手套试图佐证自己的观点,他满心以为手套肯定是黑色的,没想到打开一看,手套依然是白色的。
这位总裁震惊了,而后便有大批投资资金由日本涌向中国市场。
成功5S的精华
一个企业想搞试点推行5S,采用无记名投票的方式推选试行车间,然后从选中的车间里选出5名性格内向、会写字的女工做代表,通过“7次洗脑术”对这5名女工进行洗脑教育,不断地重复“整理就是区分用的和不用的,不用的清理掉,只保留有用的……”如此七遍以后,女工们开始有些厌烦了,但却能将整理的概念背得滚瓜烂熟。
此时,企业召开员工大会,故弄玄虚地说,不希望被选中车间的员工将推行5S的方法技巧泄露出去,也不允许其他车间员工对此进行打听。
这是企业欲盖弥彰的手段,目的就是利用人们对神秘事物的好奇心,让员工主动积极地走进5S。
被选中的5个女工因最先接触5S而变得积极起来,企业给了她们5000张表格,要求她们用一个月的时间将需要进行整理的地方登记造册。
一个月后,5个女工发生了变化,个个变得“贼眉鼠眼”,发现地上有纸头碎屑就会立刻装进兜里。
清扫的原则。
第一,每个人都有自己负责的区域,每个人都对自己的责任区域担负着不容推脱的义务;第二,每
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