四川移动集团客户业务端到端流程优化.docx
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四川移动集团客户业务端到端流程优化
四川移动集团客户业务端到端流程优化
第三章四川移动集团客户业务流程现状分析
随着3G牌照的发放、电信业风风火火的重组,全业务时代已经到来,新的市
场格局正在形成。
集团客户业务在运营商的市场份额争夺中占据着举足轻重的地
位。
由于中国移动之前的业务重点在于个人移动业务,面对市场的变化,比起另
外两家运营商来说,需要承担更大的挑战,为此,本文选择了四川移动的集团客
户业务为研究对象,重点对集客业务的流程进行分析。
3.1集团客户业务发展战略
随着电信重组和3G牌照的发放,电信业的竞争日趋激烈,各运营商都将集团
客户作为了守住市场份额的第一阵地,作为开拓市场的蓝海,集团客户在各个运
营商中的地位越来越重要,集团客户的全业务竞争已经成为电信重组之后竞争的
焦点。
目前,三家运营商在战略制定、组织人员以及管理模式上采取了一系列的
举措以确保集团客户业务的发展。
3.1.1集团客户市场外部环境分析
我国电信业分别在1994、1998和2001年进行了三次大的重组和改革,在经历
2008年5月第四次电信业重组和改革之后,面临重组后机遇与挑战并存的市场格
局,各运营商在不同的业务领域都拥有自己的优势,必将会在各领域展开激烈的
竞争,由于原来网络分布的不同,各运营商的主要用户群体也有着明显差异,发
展的情况也各有不同,中国电信主要面对的是家庭、集团客户,中国移动主要的
优势领域是个人用户,中国联通的用户群体则包含了个人、家庭、集团客户三种。
中国电信长期以来一直把做“综合信息业务提供商”作为主导战略,但是,在3G
牌照发放前,其基本无所作为。
不过,其固网宽带的传统优势与移动上网组合后,
电信的增值业务已快速突破语音服务,全面向商业客户、企业客户和区域性组团
客户发展。
同时,在三网融合向广电倾斜的不利情况下,中国电信与中国电力的
光纤网合作也已经进入探讨阶段,多网组合在中国电信的农村信息化、城市专网、
企业信息方案解决、商业物流网络建设等方面已开始产生“跑马圈地”的效益,中国
电信全业务发展的路开始越走越宽,与中国移动在增值业务(增量市场)的差距?
越来越少,与石油、铁路、金融、电力、民航等跨行业的信息业务合作发展前景
非常光明。
尽管如此,中国电信依然面临创新不足,保守有余,过于求稳的问
题,这将成为其充分发挥在全业务时代的竞争优势是一个很大的障碍。
再来看看联通的情况:
在经历2008-2009的整合期后,中国联通2010年后发搏
起的势头很猛。
资本短缺是中国联通在全业务增值领域最大的瓶颈问题,于是,
2010年中国联通采取了局部突破,大优势市场,强存量市场的战略,在中国北方
地区,在自己固有的优势区域,鼎力强占固网宽带市场,以各种方式阻截中国移
动和中国电信的进入。
在全面强占北方地区固网宽带市场绝对控制权的同时,针
对地方政府、大企业、大社区、大的产业基地开展针对性的“无线城市”、“数字城
市”、“数字社区”、“网络社会”、“企业共享平台”、“开放式政府电子政务”、“城市
安全与应急系统”等“十二五”规划前期各级政府最关心、最希望开展的信息化项目。
但是,在整体全业务的整体竞争实力上,中国联通内部体制的不完善将是制约其
发展的最大因素。
创新能力不足、公司发展的综合能力跟不上市场的拓展速度等
沉积已久的问题会在市场竞争进一步加大的进程中愈发凸显,给中国联通带来致
命的打击。
重组后的中国移动,在大众客户市场占据相对垄断地位,具有绝对的优势,无
论其用户数还是在营业收入、资本性开支方面都比新电信和新联通的总和还多,
但与中国联通、中国电信相比,其明显的劣势在于传统的固话和宽带领域,在宽
带市场上,这一劣势尤为明显,这将限制中移动的进一步发展,加上TD技术的不
成熟,中国移动在未来的3G竞争中将处于劣势。
中国移动作为集团客户市场的新
进入者,与竞争对手多年耕耘的经验积累对比,处于较为不利的竞争地位。
尽管
因为拥有规模庞大的大众用户群体,预测在未来3年内中国移动的赢利能力仍然
将保持在较高的水平,但随着中国电信、中国联通的3G业务推广和竞争的加剧,
中国移动的收入增长将明显放缓。
“中国移动在个人客户市场占据垄断地位,但是
集团客户市场的竞争实力处于相对弱势地位。
”中国移动一位内部人士指出,虽然
三大电信运营商都是全业务运营,但中国电信和中国联通都有自己的系统集成公
司和强大的运营维护技术队伍,在获得现成的移动通信网络之后,这些优势能够
完全获得释放,很可能拉大与中国移动在集团客户市场的差距。
重组后,各电信运营商之间业务及其用户如表3-1,各运营商在2008年的业务
收入及利润对比如表3-2所示。
从表3-1、3-2中的数据可以看出,中国电信在家庭用户和集团客户上的明显优
势,使中国电信更容易适应未来全业务竞争的发展趋势。
政企客户的“商务领航”
品牌、家庭客户的“我的e家"品牌已树立,并在企业网关和家庭网关的研发上取得
了初步成果,为今后室内场景下的数字化服务提供了有利条件。
无论三家电信运营商优势领域如何不同,作为未来企业领跑、收入增长的蓝
海,集团客户业务将是未来各运营商竞争的重中之重,保有现有集团客户并大力
进行新集团客户的拓展是各电信运营商未来进行全业务竞争的重点,集团客户业
务在电信运营商中始终占据了重要的地位。
3.1.2中国移动集团公司对集团客户业务发展的要求
移动业务是所有运营商都眼红的“金牛”业务,但也正是由于其基础业务的
高速增长,中国移动的力量相对过于集中,以移动话音业务为主,在移动数据业
务方面,其中短信业务收入占一半以上,这就导致尽管中国移动是国内实力最强
的运营商,却也是业务最单一的运营商。
当全业务时代到来之时,中国移动需要
改变这种局面,完成从“移动信息专家”到“综合信息专家”的转变。
进入2010年,面对全新的通信市场格局,中国移动未来的总体市场战略包括:
将个人客户市场作为核心根据地;发展家庭客户市场,将其作为竞争扰动手段;
而重点工作则是扩大集团客户市场,这是全业务运营的基地。
在激烈市场竞争环境下,中国移动提出了更为积极的集客市场策略,即坚持既有
策略基础上,将更多精力聚焦在一直以来困扰集团客户业务发展的瓶颈问题上,
力争从根本环节上改变目前集客业务落于人后的状况。
中国移动将加强集团客户?
市场产品开发和拓展工作,建立和完善适应业务发展要求的服务支撑体系。
事实
上,移动已计划在全国范围内对有价值的集团客户进行摸底、建档和核查,以备
市场保有和开拓。
目前移动除对已有的集团V网、移动400、呼叫中心、TD无线商话、MAS、
ADC等产品加强研发工作外,物联网业务是其工作的重中之重。
中国移动研究院
等目前正在紧锣密鼓地开展相关技术和应用的开发,中移动力图在此领域实现技
术和业务的“双标准化”,而应用重点则聚焦在电力、交通和安防等领域。
此外,
移动更希望凭借无线城市、城市信息化等大单来拓展其行业信息化业务;希望通
过重点行业重点客户突破,以点带面实现集团客户市场的开拓。
其确定的重点行
业信息化领域包括:
政府、交通、物流、金融、教育、医疗等。
面对竞争加剧的市场环境,移动已经在31省公司全部成立了集团客户部。
移
动的高层已认识到,对重要的集团客户的“看管”能力必须提高;信息化应用必
须逐步深入企业管理流程,而非简单的业务捆绑;必要的投入将是信息化推广的
有效助推器。
为此,移动接下来的策略将是立足移动业务优势,打造精品中小企
业信息化产品包,并持续推进大企业个性化解决方案的定制,各地已开始纷纷投
入资金培育示范应用“蓄水养鱼”。
中国移动将以体制机制建设为平台,强化精细化管理,实现集团客户业务的高
效运营。
这一战略具体表现在,移动将在各地加大集团客户业务运营支撑体系的
建设和改造,包括集客业务的各个环节,客服、受理、服务、流程等,打通后端
到前端整个运营链条。
以更优化的运营支撑体系,加速实现集团客户业务的扩张。
总的来说,中国移动的集客战略可概括为:
扩大市场覆盖、提升产品规模和效
益、补足宽带短板以及强化运作体系。
在强化运作体系层面,中移动强调将加快
建设公司级的运营支撑体系,各省将逐步统一业务规范,并推全国一站式服务。
要实现这些目标,移动提出在运营支撑层面,首先应加强后端对前端工作的支撑
工作,这里面包括专署的支撑服务体系的建议,协调的机制,电子化的高效流程
运转支撑等,尤其是对全业务项目的管理和支撑;其次是提升基层客户经理对客
户和信息的把握能力和响应速度。
3.1.3四川移动集团客户业务的发展战略
中国移动通信集团四川有限公司(以下简称“四川移动”)按照国务院关于电
信体制改革总体部署的要求,于1999年7月成立。
独立运营以来,公司提出了“争?
创世界一流通信企业”的长期发展战略目标,以建立现代企业制度为契机,不断
深化企业内部改革,努力探索国有企业在市场经济大潮中持续、快速、健康发展
的思路和模式。
四川移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务,并具有计算机互
联网国际联网经营权。
除提供基本话音业务外,还提供传真、数据、IP电话、信
息点播、手机上网、WAP、彩信(MMS)、彩铃、百宝箱、随e行等多种增值业务,
拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌,网号“139、138、137、
136、135、134、159”家喻户晓。
四川移动坚持“创世界一流通信企业”发展战略和“做四川通信界最好的企
业”的目标,积极进取、开拓创新,企业实力不断增强,初步将四川移动打造成
为“有竞争力、有社会责任、有文化”的企业,如今的四川移动已成长为中国西
部最大的移动通信网络运营商,在同业者中处于主导和领先地位。
目前,四川移动正处于全业务运营的基础阶段,面对电信重组的新格局、按照
集团公司的战略指导,四川移动将发展全业务运营放在了战略目标的首位。
全业
务运营的趋势是运营主体、业务和内容的全面融合,四川移动的全业务运营要在
立足固移融合的基础阶段上,顺应全面融合的发展方向。
在全业务环境下,集团客户市场的竞争异常激烈,作者将四川移动从硬实力、
软实力两方面与四川电信做了比较。
基于以往的技术基础,在接入网资源、互联
网出口带宽、信息内容、集客业务支撑系统等硬实力方面,四川移动是要逊色于
四川电信的;但是在员工能力素质、企业文化、创新能力、管理机制等软实力方
面,四川移动较强于四川电信。
所以,为了打造集客市场的竞争力,四川移动要
软、硬实力结合发展,需要大力发展专线接入、带宽业务,提供融合多种业务的
企业信息化和系统集成方案等,另外,要提供快速响应、高质量的服务,以此加
快集团客户业务的快速发展。
在全业务竞争环境下,四川移动提出了相应的集团客户市场发展策略:
重点关
注宽带业务;推进ICT业务融合;兼顾标准业务。
在这样的战略目标下,四川移
动需要建立以客户为中心端到端的集团客户网络后台支撑,打造与电信抗衡的竞
争实力。
在四川移动的集客市场发展战略中,集团客户ICT业务是四川移动最具有战略
意义的业务方向,该业务能否有效地开展将对移动公司快速向全业务发展产生重
大影响。
四川移动的ICT业务分为两类:
MAS/ADC和行业应用,MAS/ADC包括
移动OA、移动财务、移动进销存、移动客服、有机邮箱、移动网站等;行业应用?
包括农信通、校讯通、银信通等。
ICT是信息、通信和技术三个英文单词的词头组合(Informationand
CommunicationsTechnology,简称ICT)。
它是信息技术与通信技术相融合而形
成的一个新的概念和新的技术领域。
21世纪初,八国集团在冲绳发表的《全球信息社会冲绳宪章》中认为:
“信息
通信技术是21世纪社会发展的最强有力动力之一,并将迅速成为世界经济增长的
重要动力。
”
事实上,信息通信业界对ICT的理解并不统一。
作为一种技术,一般人的理
解是ICT不仅可提供基于宽带、高速通信网的多种业务,也不仅是信息的传递和
共享,而且还是一种通用的智能工具。
至于业务会多到什么程度,这个工具会“智
能”到什么地步,目前的概念还十分模糊。
三网融合只是ICT的一个基础和前奏,
IPTV、手机电视等恐怕也仅仅是冰山一角而已。
对于已经吹响转型号角的运营商来说,目前更多地把ICT作为一种向客户提
供的服务,这种服务是IT(信息业)与CT(通信业)两种服务的结合和交融,通
信业、电子信息产业、互联网、传媒业都将融合在ICT的范围内。
运营商如中国
电信为客户提供的一站式ICT整体服务中,包含集成服务、外包服务、专业服务、
知识服务以及软件开发服务等。
事实上,ICT服务不仅为企业客户提供线路搭建、
网络构架的解决方案,还减轻了企业在建立应用、系统升级、运维、安全等方面
的负担,节约了企业运营成本,因此受到了企业用户的欢迎。
信息技术和通信技术(ICT)的结合为用户提供综合的解决方案将是未来的趋
势,单纯的语音和承载服务将越来越处于从属地位,运营商必须介入更广泛的增
值业务和服务领域。
3.1.4集团客户业务优化流程的提出
按照中国移动集团公司的战略部署,全业务竞争环境下,集团客户业务已经
成为移动发展路上的重中之重,如何正视现有的流程体系在全业务环境下存在的
问题,并将之解决,以达到适应全业务的发展,是移动的当务之急。
由于中国移动一直以来都将主要力量集中在手机移动业务上,所运用的流程
体系也是较符合传统的移动业务,全业务环境下,集团客户业务走向全面融合,
原有的后台支撑体系的集中管理、专业分工、职能导向的管理以及彼此独立的各
个系统,已经不能满足全业务的需要。
原有的流程体系为符合传统移动业务的要?
求,追求的是低成本,体现的是集中化管理,并且在整个流程中需要的是细致的
专业分工,在管理上运用职能导向的管理模式,各环节系统相互之间牵连不大,
采用的是一种系统独立的运作方式;而全业务竞争环境下,企业需要的是灵活、
快速响应的流程,各环节之间需要多专业的相互协作,以流程导向的模式进行管
理,要求支撑系统保证各流程环节间同步对接。
随着信息技术及网络技术的蓬勃
发展,电信运营商纷纷进行拆分或重组,通过优化内部的运营机制来适应复杂的
竞争形势。
目前,各家运营商在集团客户业务领域争夺激烈,移动由于之前业务发展的
侧重原因,在集客业务的流程支撑体系上处于落后的位置,很明显可以看出现有
的流程设计已经不符合集客业务的发展了,如何打造优质快速的集客业务流程支
撑体系,是移动扩大市场份额的关键因素。
因此,对移动现有的集团客户业务流
程体系进行问题诊断,找出制约其发展的原因,并对该环节进行调整、改进、优
化,是中国移动当下的首要工作。
3.2四川移动集团客户业务流程的界定
本文研究的是四川移动集团客户业务端到端的流程,为了应对四川移动集团
客户业务发展中面临的巨大竞争挑战,并能解决实际性的问题,本文根据流程管
理的相关理论对四川移动集团客户业务的流程进行了研究,其中最主要的是依据
电信业最为广泛应用的流程框架模型ETOM,搭建四川移动的集客业务端到端流
程框架,采用自上而下的方法对流程中的各个层面进行逐级分解,形成完整的业
务流程框架。
ETOM作为一种业务流程框架,它为运营商提供所要求的企业流程,先从业务
视图的角度来描述需求,接着对业务流程和系统进行分析和设计,形成解决方案,
最终通过解决方案的一致性测试,投入实际运行,达到客户的要求。
随着ETOM业
务模型的发展,包含在知识库内的模型,可以成为一个需求互动资源,模型中分
解的流程和流向可以直接与系统及实施组件连接,以满足业务流程的要求。
3.2.1四川移动流程的总体框架
本文在ETOM模型框架下,搭建四川移动的集团客户业务流程体系。
通过
ETOM模型的分析,将集团客户业务流程体系对应在ETOM模型中的是一级视图中
的运营部分(OPS),其纵向是由就绪、开通、保障、计费四个部分组成,横向由
从纵向上看,集团客户业务的流程包括运营支撑和条件准备、开通、保障、
计费四个模块:
运营支持和条件准备流程:
集团业务服务支持和条件准备流程;集团业务资
源支持和条件准备流程。
该过程负责为“开通、保障、计费”(FAB)过程提供支
持,确保“FAB”运作的条件准备就绪。
通常,该过程所关注的活动的实时性低于
“FAB”中的活动,并且很少关注单个客户和业务而较多的关注于它们的集合。
集团业务的开通流程:
集团业务开通过程中的服务管理和运营流程;集团业
务开通过程中的资源管理和运营流程。
该过程负责及时、正确地为客户提供他们
所需要的产品,将客户的个人需求转化为利用企业特定产品的解决方案,并通知
客户定单的状态和确保定单的及时完成。
集团业务的保障流程:
集团业务的服务保障流程;集团业务的资源保障流程。
该过程负责维护活动以确保提供给客户的业务满足SLA水平;执行连续的资源状态
和性能监控;收集性能数据、通过分析这些数据识别出潜在的问题、并在对客户
造成影响之前解决这些问题;负责从客户接受故障报告、通知客户故障的状态、
确保故障的修复
集团业务的计费流程:
集团业务的融合计费流程。
该过程负责及时、正确地
生成帐单;处理收费;帐单查询;解决计费问题;同时该过程还支持业务的预付
费等。
从横向上看,集团客户业务流程分为服务管理与运营和资源管理与运营两部
分:
集团业务的服务管理和运营流程:
集团业务服务“售前——售中——售后”
全流程。
该过程组包括管理客户所要求的通信和信息服务所必须的所有功能,如
短期的业务能力计划、为特定的用户进行业务的配置等。
它强调业务的交付和管
理,而不是基础网络和信息技术的管理。
集团业务的资源管理和运营流程:
集团业务资源在准备、开通、保障、计费
的全流程。
该过程组对资源(包括应用、计算和网络的基础设施)进行维护和管
理;确保网络和信息技术基础设施平滑的运行,以支持端到端的业务的交付;同
时,它也负责收集资源的信息,并修正、汇总相关的信息给业务管理系统。
在ETOM模型的框架理论下,本文为四川移动集团客户业务的流程搭建了总体
框架,明确了流程各环节在ETOM模型中映射的部分,在下文中,针对四川移动集
团客户业务流程的分析诊断、优化等,都会依据该流程框架进行。
?
3.2.2目标流程的范围确定
本文的研究重点在于集团客户业务端到端的流程。
“端到端”最初来自网络术
语,表示网络上建立的逻辑链路,通常建立在传输层之上。
通俗的说,就是从一
头(端点),到另外一头(端点)。
但随着社会信息化程度的不断提高,“端到端”
被赋予了多维的含义。
对于运营商来说,“端到端”也是包含多层含义的:
首先在需求层面:
从客户需求出发,以客户需求为根本依据,进行方案整合、
集成、定制开发等基础工作,与客户需求相匹配,形成一揽子解决方案。
通过这
一过程,最终回到了到满足客户的需求端,简而言之,将输入端看作是市场,输
出端也看作是市场,形成的是一个从市场到市场的端到端的闭环。
其次在客户支撑层面:
端到端的支撑与传统客户支撑不同。
端到端讲究的是
契合客户需要,从用户的办公室开始,到他所希望到达的目的地;从外勤人员、
到内勤人员、再到决策者等,随着用户的物理位移以及所处角色的改变,对信息
服务提供的要求均是不一样的。
因此从这个角度出发,端到端支撑是在适当的时
刻,以最高效的方式为客户提供最适当的信息服务,并提供最适合的费用结算方
式。
最后在服务支撑流程方面:
服务支撑流程包括对内与对外两方面。
无论是对
内还是对外,支撑流程都应该是服务于市场,且仅仅遵从于公司的大局。
因此从
流程开始一端到流程结束一端,在这个链条上确保各类软硬件资源、人力资源的
到位和进度的有序展开,同时有明确的角色对整个流程链条进行时时监控,发现
问题不断调整,并且在调整的过程中能够将变化指令有机、高效的渗透到每个流
程环节当中,这也是一种端到端。
本文认为:
运营商面向集团客户的“端到端”运营能力就是指以客户需求为引
导,客户支撑为手段,服务流程为保障,经过需求挖掘、提炼与转达、业务集成
与实施、启动内外部服务、到最终实现业务并反馈给用户的过程,另外还包括其
中部分环节的反复,例如售后服务支撑响应等。
根据以上的分析,可以画出移动集团客户业务端到端的流程框架,如图3-3
所示:
(1)需求层面如上图所示,四川移动对集团客户业务需求层面的处理包含
五个部分:
首先对潜在的客户进行挖掘,了解客户的需求;进而按客户需求进行?
相应的资源勘查之后派发需求;然后根据实际的情况,结合客户的需求制定方案;
接着进行项目申报、立项审批;最后于客户签订合同。
这是一个从客户需求出发,
最后回到满足客户需求的闭环过程,是需求层面的端到端流程,本文将之确定为
售前过程;
(2)客户支撑层面当与客户签订合同之后,就进入到了客户支撑层面的流
程环节。
按照合同内容生成了订单,交由相关部门正式受理订单,继而制定合理
的方案,方案通过后进入施工建设阶段,完工之后进行工程验收;最后由后台支
撑系统进行数据配置、计费开通,进行业务归档。
是一个从执行客户需求的支撑
层面开始的,到执行支撑结束的端到端的过程,本文将之确定为售中过程;
(3)服务支撑层面业务投诉过程发生在业务已开通完毕、投入使用之后,
包括的内容是故障受理、故障处理、处理反馈和归档。
这一过程开始于客户投诉
的发生,终止于解决客户的投诉问题,这一服务支撑端到端的过程,也就是售后
过程。
以上陈述的三类端到端过程,并非相互独立,而是紧密相关的。
将流程中的
各个环节组合成端到端的流程,再对之进行分析,可以找出其中存在的重复性步
骤,对其进行整合后,流程很多工作都可以并行处理,这样就能达到大大提高处
理时效的目标。
3.3四川移动集团客户业务流程的诊断
本文将四川移动集团客户业务流程作为研究分析对象,根据目前的市场竞争?
情况,以及ICT业务在通讯市场上的主要地位,本文确定了重点诊断分析ICT业
务的流程。
针对ICT业务的特点,作者采取通过深度访谈的方式对四川移动集团ICT业
务的现状进行详细的了解,并选择恰当的理论工具对流程进行诊断分析,分析包
括五个维度:
显性化、执行主体、逻辑关系、标准、时限。
在确定了恰当的诊断
方式和诊断工具之后,作者圈定了调研范围,对有关部门、人员进行深度访谈,
掌握了大量真实有效的信息、数据,在此基础上对四川移动的集团ICT业务进行
了诊断分析。
3.3.1诊断工具的选择
在全业务环境下的市场格局竞争越来越激烈,由于中国移动之前发展重点在
于个人移动业务,ICT业务流程必然存在不尽人意的地方,作者通过深度访谈的方
式对四川移动集团客户ICT业务流程进行全面细致的了解,随后针对流程中的实
际情况,本文采用了色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士的约束理论
(TheoryofConstraints,TOC)作为四川移动ICT业务流程的诊断工具,找出
流程中的关键弱点。
同时,将约束理论与经典的“流程四要素”理论相结合,
根据集团客户ICT业务的流程特点,本文设计了一个符合ICT业务实际应用的流
程诊断框架,对四川移动的集团客户ICT业务进行诊断分析。
深度访谈(In-depthinterview)是一种无结构的、直接的、一对一的访问
形式。
访问过程中,由掌握高级访谈技巧的调查员对调查对象进行深入的访
问,用以揭示对某一问题的潜在动机、态度和情感,最常应用于探测性调查。
深度访谈与结构式访谈相反,并不依据事先设计的问卷和固定的程序,而是
只有一个访谈的主题或范围,
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