人力资源管理概论.docx
- 文档编号:7032910
- 上传时间:2023-01-16
- 格式:DOCX
- 页数:40
- 大小:2.52MB
人力资源管理概论.docx
《人力资源管理概论.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理概论.docx(40页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理概论
人力资源管理概论
题型:
一、单选题(10*1=10)
二、多选题(10*1=10)
1.人力资源和人力资本的关系(选择)?
联系
1)研究的对象都是人所具有的智力和体力。
2)人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分。
3)在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
区别
1)在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的。
2)两者研究问题的角度和关注的重点不同。
3)计量形式不同。
2.马斯洛需求层次理论:
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
3.赫兹伯格的双因素理论(?
)
激励因素:
使员工感到满意的因素(工作本身或工作内容)
保健因素:
使员工感到不满意的因素(工作环境或工作条件)
4.期望公式、效价、期望值(根据管理情景判断大小)
期望公式:
激励力=效价*期望值(M=V*E)
效价:
指人们对某一行动所产生结果的主观评价。
期望值;指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计。
5.公平理论(选择)
美-亚当斯:
以社会比较理论为基础,研究个人所作的贡献与所得的报酬与他人(或自己)比较之后的结果,及其对员工积极性的影响。
6.强化理论的四种方法:
正强化、负强化、惩罚、撤销。
(管理情景判断大小)(选择)
1)正强化:
指在某种行为发生以后,立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为,利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或者符合期望的,从而增加这种行为今后出现的概率。
2)负强化:
又称规避,是指通过撤销负面的结果来让个体保持某种行为,或者预先告知人们某种不服而后要求的行为可能引起的后果,从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。
7.企业生命周期(单选、理解)
创业阶段-领导危机-集体化阶段-自主危机-正规化阶段-文牍主义危机-合作阶段-再生需求危机-变革
8.组织文化结构(选择)
9.组织文化类型(选择)
10.组织结构的基本类型(选择、判断是哪一种)
11.人力资源管理部门的绩效(小题)?
a.评价人力资源管理部门本身的工作
b.衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
12.职位分析的时机(选择)
1)新成立的企业。
2)战略的调整、业务的发展,使工作内容和工作性质发生变化。
3)企业由于技术创新和劳动生产率提高,需重新定岗和定员。
4)建立制度的需要。
5)企业没有进行过职位分析。
13.职位说明书的主要内容(选择)
1)职位标识
2)职位概要
3)履行职责
4)业绩标准
5)工作关系
6)使用设备
7)工作的环境和工作条件
8)任职资格
9)其他信息
14.胜任素质模型的分类(选择)
类型
1)基准性胜任素质模型
2)鉴别性胜任素质模型
绩效标准
胜任
优秀
区分
能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者
优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者
a.职位胜任素质模型:
市场总监;销售总监
b.职能型胜任素质模型:
技术类;营销类
c.角色型胜任素质模型:
高层管理人员;中层;大学毕业生
d.组织胜任素质模型:
核心胜任素质/通用胜任素质
15.行为事件访谈(选择)
1)关键事件法(CIT):
收集数据-提取胜任素质并建立胜任素质模型
2)主题统觉测验(TAT):
对特征主题定义进行编码计分
16.人力资源规划的内容(选择)
它包括两个方面:
(一)人力资源总体规划;
(二)人力资源业务规划
17.德尔菲---背靠背
18.人力资源供给预测(选择)?
外部供给分析:
当外部劳动力市场紧张时,外部供给的数量就会减少;而当外部劳动力市场宽松时,供给的数量就会增多。
18.人力资源供给预测的方法(多选)
1)技能清单
2)人员替换
3)人力资源“水池”模型
4)马尔科夫模型
20.职业生涯的主要特点(选择)
1)差异性
2)发展性
3)阶段性
4)可规划性
5)不可逆转性
21.职业选择理论(选择)
1)帕森斯---因素理论
2)霍兰德---职业匹配理论
1 现实型(R)
2 研究型(I)
3 社会型(S)
4 常规型(C)
5 管理型(E)
6 艺术型(A)
3)沙因---职业锚理论
22.职业发展理论(选择)(?
)
1)萨帕-职业发展理论
1、成长阶段(0~14岁):
(1)幻想期(10岁之前):
儿童从外界感知到许多职业,对于自己觉得好玩和喜爱的职业充满幻想和进行模仿。
(2)兴趣期(11-12岁):
以兴趣为中心,理解、评价职业,开始作职业选择。
(3)能力期(13-14岁):
开始考虑自身条件与喜爱的职业相符合否,有意识的进行能力培养。
2、探索阶段(15-24岁)
(1)试验期(15-17岁):
综合认识和考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会,开始进行择业尝试。
(2)过渡期(18-21岁):
正式进入职业,或者进行专门的职业培训,明确某种职业倾向。
(3)尝试期(22-24岁):
选定工作领域,开始从事某种职业,对职业发展目标的可行
3、建立阶段(25-44岁)
(1)尝试期(25-30岁):
个人在所选的职业中安顿下来。
重点是寻求职业及生活上的稳定。
(2)稳定期(31-44岁):
致力于实现职业目标,是个富有创造性的时期。
4、维持阶段(45-64岁)
5、衰退阶段(65岁以上)
2)格林豪斯-职业发展理论
3)沙因-职业发展理论
23.培训评估的标准(选择)
1)反应层---受训人员对培训的印象
2)学习层---受训人员对培训内容的掌握程度
3)行为层---受训人员在接受培训后工作行为的变化
4)结果层---受训人员或者企业的绩效的改善
24.战略地图通用模版(多选):
人力资本、信息资本、组织资本。
25.员工薪酬三部分:
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
26.员工关系管理的内容(选择)
1)劳动关系管理:
劳动合同管理、劳动争议处理、离职管理、劳动纪律及奖惩。
2)劳动保护:
工作时间、压力管理、员工援助计划、职业安全与健康。
27.劳动合同的内容(多选)
第十七条【劳动合同条款】劳动合同应当具备以下条款:
(一)用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人;
(二)劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码;
(三)劳动合同期限;
(四)工作内容和工作地点;
(五)工作时间和休息休假;
(六)劳动报酬;
(七)社会保险;
(八)劳动保护、劳动条件和职业危害防护;
(九)法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。
劳动合同除前款规定的必备条款外,用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。
三、名词解释(3*5=15)
1.人力资源:
就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2.人力资源管理:
是指组织通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实现的管理活动总和。
3.战略性人力资源管理:
就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施,以推动组织战略实现的过程。
4.激励:
就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。
5.组织文化:
是指在一定历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
6.组织结构:
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
7.职位分析:
是指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息,并以特定格式把该职位相关信息描述出来,从而使其他人能了解该职位的过程。
8.职位分析的结果:
1)职位描述---某职位是做什么事情的?
2)职位规范---什么样的人来做这些事情最合适?
9.胜任素质:
1)指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。
2)指能将某一工作(或组织、文化)中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。
10.胜任素质模型:
就是为完成某项工作,达成某一绩效目标,所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。
11.人力资源规划:
人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下,对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需,以满足企业对人员的需求,为企业的发展提供合质合量的人力资源保证,为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
12.招聘:
招聘是指企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
招聘包括招募、甄选与录用三部分。
四、简答题(6*5=30)(要点)
1.四种人性假设理论(简答)
经济人假设
人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益。
社会人假设
人类工作的主要动机是社会需要,人们要求有一个良好的工作氛围,要求与同事之间建立良好的人际关系,经过与同事的关系获得基本的认同感。
自我实现人假设
人的最终目的是满足自我实现的需要,寻求工作上的意义。
复杂人假设
人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式,如物质利益和人际关系方面的需要。
2.组织文化的功能(简答)
正功能:
导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组织形象。
负功能:
变革创新的阻碍、多元化的障碍、兼并和收购的障碍。
五、论述题(2*10=20)(论点+论述)
a.能动性
人力资源是劳动者所具有的能力,在价值创造过程中,人力资源总是处于主动地位,是劳动过程中最积极、最活跃的因素。
人作为人力资源的载体,是价值创造的客体也是主体。
它的能动性表现为主体,即人,能够自我强化、选择职业、积极劳动等。
b.时效性
人力资源是以人为载体,表现为人的智力和体力,与生命周期紧密相连,这种时效性说明人力资源无法储存,唯有前瞻性、有计划与适时地运用人力资源,才能发挥其作用。
c.增值性
人力资源是不断增值的,创造的价值会越来越多。
d.社会性
人所具有的体力和智力受到时代和社会因素的影响而具有社会属性。
e.可变性
人力资源在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动而具有一定可变性。
f.可开发性
人力资源的再生性具有无限开发的潜能与价值,可以连续不断的开发和发展。
1.人力资源的性质(?
论述、简答)
2.人力资源管理基本职能之间的关系(论述)?
对于人力资源管理的各项职能,应当以一种系统的观点来看待,它们之间相互联系、相互影响,共同形成了一个有机的系统。
在这个职能系统中,职位分析与胜任素质模型是一个平台,其他各项职能的实施以此为基础。
人力资源规划中,
1)预测组织所需的资源数量和质量时,基本依据是胜任素质模型。
2)预测组织内部人力资源供给时,信息是职位说明书中的内容。
3)员工招聘时,招聘信息是职位说明书,录用标准来自任职资格要求与胜任素质模型。
4)绩效管理和薪酬管理,绩效标准及员工等级是职位说明书的内容。
5)培训开发过程,培训需求也以此为依据。
3.人力资源管理职能的关系图(1-12)
1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系
4.战略性人力资源管理的基本特征(简答论述)
1、战略性
是战略性人力资源管理的最根本的特征。
战略性主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配。
2、系统性
强调的是系统内各要素间的协调与配合,追求系统整体功能的最优。
3、匹配性
是战略性人力资源管理的核心要求。
横向匹配则主要是指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配,以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配。
4、动态性
动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性,亦即人力资源管理对组织内外部环境的不断适应。
5.战略性人力资源管理的主要观点(主旨及实践中的运用、论述)
a.普适性观点
与组织绩效之间存在正向的线性关系。
b.权变性观点
人力资源管理与组织绩效之间并不是一种线性关系,他会受到各种情景变量的影响。
c.配置性观点
把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量,来考察其与组织绩效之间的关系。
企业在建立战略性人力资源管理过程中,可同时参考这三种观点。
首先,可以根据普适性的观点,考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响;
其次,应该根据企业的自身情况,尤其是发展战略,在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择;
最后,企业在建立战略性人力资源管理体系时,还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响,使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持.
6.激励理论的整合(实践中理论综合运用、分析文字、论述)?
1)在人力资源管理的过程中,管理者与人力资源管理者需要给员工创造机会与条件,让他们能够充分发挥自己的潜能 ;
2)高成就需求的人,只要从事的是自己感兴趣的事,别说给他们创造条件,只要不给他们制造障碍,他们自己就会竭尽全力去做;
3)任何时候都不要忘记,工作本身很重要。
在人力资源管理中,一定要注重职位设计,灵活运用工作专门化、工作轮换、工作扩大化与工作丰富化等多种手段与技术。
4)为了让员工愿意为了个人目标,去帮助组织实现目标,我们一定要建立科学的绩效管理体系,帮助员工设计合理的目标,让目标能够引导员工的行为,高度重视绩效跟进,确保员工能够达到个人绩效目标,建立客观的绩效评价标准与系统,以对员工的绩效进行公平的评价,绩效评价后,一定要根据员工的绩效表现,给与公平的组织奖励,以不断强化员工行为,在对员工进行奖励时,一定要考虑员工的主导需求,让组织奖励能够符合员工的个人目标;
5)能力是员工绩效的重要决定因素之一。
加大对员工的培训与开发力度,以不断提高员工的能力,关注员工的职业生涯规划与管理,让他们能够有机会用己所长,充分发挥自己的优势。
7.组织结构的关键要素(论述、简答)
1)工作专门化:
是指通过动作和时间研究,将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤,并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成,以提高工作效率。
2)部门化:
指的是将组织中的职位、活动或工作组合在一起的方式与依据。
3)命令链:
是从组织最高层延续到最基层的一条持续的职权线。
4)控制跨度:
又称管理跨度或管理幅度,指的是一个管理者能有效管理的直接下属的数目。
5)集权与分权:
指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程度。
6)正规化:
是指组织中的工作实行标准化的程度。
8.人力资源管理者和管理部门的角色及应具备的素质(论述)?
1.战略伙伴
指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施,这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。
2.管理专家
指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行,承担相应的职能管理活动,如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等。
3.员工激励者
是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约,通过各种激励方案的设计,激发员工的献身精神,使他们更积极、主动地进行工作。
4.变革推动者
是指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施,人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。
9.人力资源管理者应具备的素质
(1)专业知识:
指专业和技术知识类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。
(2)业务知识:
在制定政策和方针的时候,考虑企业的行业情况和实际情况。
(3)实施能力:
主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。
(4)思想素质:
人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质,工作中要遵守职业道德,不能违背职业操守。
10.职位分析的作用(论述)
1)职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。
为人力资源管理提供了一个平台。
a.为人力资源规划提供了必要的信息
b.为人员招聘录用提供了明确的标准
c.为人员的培训与开发提供了明确的依据
d.为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
e.为科学的绩效管理提供了帮助
2)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
a.有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
b.有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位
c.有助于提高企业的协调效应
11.人力资源供需的平衡(如何平衡人力资源的供给与需求)(论述)
1. 供给和需求总量平衡,结构不匹配
(1)进行人员内部的重新配置
(2) 对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从事空缺职位的工作
(3)进行人员的置换,释放那些企业不需要的人员,补充企业需要的人员,以调整人员结构
2.供给大于需求
(1) 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,以增加对人力资源的需求
(2) 永久性地裁员或者辞退员工
(3) 鼓励员工提前退休
(4) 冻结招聘
(5) 缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资
(6) 对富余员工进行培训
3. 供给小于需求
(1) 从外部雇佣人员,包括返聘退休人员
(2) 提高现有员工的工作效率
(3) 延长工作时间,让员工加班加点
(4) 降低员工的离职率,减少员工流失,同时进行内部调配,通过提高内部的流动来增加某些职位的供给
(5) 可以将企业的一些业务进行外包
12.内部与外部招募的对比。
企业如何运用两种途径?
(论述、简答)
内部招募
1.有利于提高员土的士气和发展期望 。
2.对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比价熟悉,能够迅速地展开工作。
3.对企业目标认同感强,辞职可能性小,有利于个人和企业的长期发展。
4.风险小,对员工的工作绩效、能力和人品有基本理解了解,可靠性比较高 。
5.节约时间和费用。
1.容易引起同事间的过度内耗。
2.竞争失利者感到心理不平衡安抚,容易降低士气。
3.新上任者面对的是‘老人’,难以建立起领导声望。
4.容易出现近亲繁殖问题、思想、观念因循守旧,思考范围狭窄,缺乏创新与活力。
外部招募
1.为企业注人新鲜的“血液”,能够给企业带来活力 。
2.避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛 。
3.给企业内部人员以压力,激发他们的工作动力 。
4.选择的范围比较广,可以招聘到优秀的人才 。
1.对内部人员是一个打击,感到普升无望,会影响工作热情。
2.外部人员对企业情况不了解,较长的时间来适应 。
3.对外部人员不是很了解不容易做出客观的评价,可靠性比较差 。
4.外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化,会给企业的稳定造成影响 。
由于这两种渠道各有优劣,因此企业在选择到底是从内部招募还是从外部招募时往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。
一般来说,企业往往是将这两种方法结合起来使用的,对于基层的职位从外部进行招募,对于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。
13.员工甄选工具的信度和效度(简答)
1.任何一种测试方法都会涉及的两个基本问题。
2.信度:
是指测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。
3.效度:
又称有效性或正确性,是指测试方法测量出的所要测量内容的程度。
2.复本信度(情景判断):
就是用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试。
3.分半信度:
就是把一种测试方法分成两部分来进行考察,两部分的结果相关程度越高,说明测试方法的信度越高。
14.培训与开发的关系(简答、论述)
共同点
培训和开发是两个既有重叠又有区别的概念,重叠在于:
1)两者的出发点是一样的,都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩,进而提高企业的整体绩效;
2)实施的主体都是企业,接受者都是企业内部的员工;
3)两者使用的方法也是相同的。
区别
a.关注点不同,培训关注现在,
而开发关注未来。
b.培训多于现在的工作内容相关,
开发可能与现在的工作内容联系并不紧密。
c.培训对于工作经验要求更多,
开发主要针对新工作,对经验相对较少。
d.有些培训活动是员工必须参加的,带有一定的强制性,
而开发活动则更多地与员工的发展意愿相关。
15.绩效管理与人力资源管理其他职能的关系(论述)(职位分析、绩效管理)
关系
内容
1.与职位分析的关系
两者是相辅相成的关系,工作分析是绩效管理的基础,绩效管理对工作分析起到积极地促进作用。
工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的6W1H:
用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。
分析的结果或直接成果是岗位说明书。
岗位说明书是记录工作分析结果的文件,它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来,以便管理人员使用。
绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书的内容对岗位进行管理,工作分析做好了,岗位说明书才能更科学合理,根据岗位说明书做的绩效管理方案才更科学可行,岗位、部门所产出的绩效才最优。
绩效管理中发现的问题可以为进一步更好地改进工作分析提供借鉴作用。
2.与人力资源规划的关系
绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预测方面,借助于绩效管理系统,能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价,不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。
3.与招聘录用的关系
通过对员工的绩效进行评价,从而可以实现对招聘渠道的优化;此外,也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。
招聘录用也会对绩效管理产生影响,如招聘录用的质量比较高,员工在实际工作中就会表现出良好的绩效,这样就可以大大减轻绩效管理的负担。
4.与培训开发的关系
培训开发是指组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划、连续性的工作。
绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息,可以据此不断改善培训开发方案。
通过培训开发可以改善员工的工作绩效,以弥补绩效管理中发现的不足,进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重。
5.与薪酬管理的关系
薪酬管理是指组织在综合考虑组织的内外因素影响的情况下,根据组织的战略和发展规划,结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的一个过程。
绩效管理是薪酬管理的基础之一,建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件;针对员工的绩效表现及时给予他们不同的薪酬奖励,能够合理地引导员工的工作行为,确保组织目标与员工目标的一致性,同时提高员工的积极性,增强激励效果,促使员工绩效不断提升。
6.与人员调配的关系
人员调配是指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。
包括企业之间和企业内部的变动。
通过绩效管理可以发现员工工作中存在的问题并加以改进,反过来更好的促进员工绩效的提升。
在整个人力资源管理
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 概论
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)