人力资源招聘选拔面试中如何评估应聘者的稳定性4600字.docx

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人力资源招聘选拔面试中如何评估应聘者的稳定性4600字

人力资源招聘选拔：

面试中如何评估应聘者的稳定性（4600字）

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一个人进公司后的未来业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素，其中还包括许多不确定因素，因此，我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性。

但是，这并不表示我们在这种低准确率面前无能为力，实践证明，我们可以采用合适的决策模式来提高选拔的准确性，并且避免出现一些基本失误。

华为的任正非在决策时“向多数人征求意见，与少数人商量，最后自己拿主意”。

企业在不同的阶段对应聘者职位稳定性要求也不一样，一般而言，若企业处于起步或衰退阶段，招聘时可以更着重考虑应聘者的能力与工作经验，以便能尽快开拓业务或挽救企业危机，若企业处于发展或成熟阶段时期，对应聘者稳定性的要求较高，而且招聘越高层次职位的人员，对应聘者稳定性的要求也越高。

在筛选简历阶段，可以通过观察应聘者的工作经历，对其职业稳定性进行初步的了解;然后，可以通过心理测试等方式对应聘者的职业稳定性进行验证;面试阶段，通过了解其离职原因、组织适应性、个人态度等方面情况后对应聘者的职业稳定性进行综合的评估与判断，这样就可以较全面、准确地评估应聘者的稳定性。

（一）从应聘者职业生涯规划程度衡量职业稳定性：

一般而言，有较好职业生涯规划的应聘者稳定性较高，因此，留意应聘者简历中以往工作经历所从事的行业与职位，由此判断职业稳定性：

（1）若应聘者一直在同一行业相同类型的职位工作，如以往工作经历一直都玩具行业内从事品质管理的工作，这样的应聘者有相当很好的的职业发展方向与职业生涯规划，稳定性最强;

（2）若应聘者一直在相同行业不同职位或不同行业相同职位发展的：

如过去工作经历中都在玩具行业，但分别担任过采购、品质、生产管理、销售等方面职位的，又或者曾在贸易行、采购中心、生产型企业工作，但一直从事品质管理方面工作的，这样的应聘者也有较明确的职业发展方向，稳定性比较高。

（3）即使应聘者以往工作经历不能通过行业、职位进行归类，但目前所从事的职位持续时间较长，已经形成终身职业的趋势，这样的应聘者稳定性也比较高，但在面试时就要与其谈论转变职业发展方向的原因。

（二）从应聘者以往个人经历的时间衡量职业稳定性：

留意应聘者每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时间等，对应聘者稳定性进行评估。

提醒：

对那些频频更换企业的应聘者也要特别小心，有些应聘者可能只想暂时找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久性工作，对这些人我们要特别留心，我们很可能在他们身上投资了3个月的员工培训，而他们却在工作快要进入状态之前离去，在选择员工时特会注意这些不忠诚和欠缺诚意的应聘者;以下一些判断的标准供参考：

（1）开始工作的5年内，若变换3次或以上工作单位的人员稳定性比较差，作为一个刚走上工作岗位的人员，在一个工作单位内必须奋斗2~4年才可能有所建树，若刚开始工作时就不断变换工作单位，说明该应聘者一直没有找到能让自己有所发挥的岗位，这样的应聘者基本上没有很好的个人职业生涯规划，工作在于他只是维持生活的工具，因此职业稳定性会比较差。

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（2）若应聘者以往几份工作的延续时间基本相同，他可能就已经形成了一种离职习惯，当工作延续到一定时间时就会不自觉的提出离职，原因往往是希望变换工作环境，这种应聘者的职业稳定性比较差，但属于有规律的。

（3）若应聘者每份工作延续的时间呈增长趋势且变换工作的频率呈递减趋势的，说明应聘者的职业稳定性正不断增长，这种应聘者的职位稳定性会比较好，也比较容易找到规律。

（4）观察应聘者每次工作的起止时间，若工作结束时间基本上都不是合同期内的，说明应聘者中途离职的可能性比较大，相对稳定性也比较差。

（5）若应聘者每份工作间的间隔时间都比较长，说明他往往是在没有找到下一份工作就已经提出辞职或被辞退，这种应聘者的稳定性会很差，个性往往也是冲动和不够理智的。

（三）通过心理测试进行评估：

现在很多人才测评软件都会有关于稳定性的测试，心理测试一般通过量表或图形影射进行测试，可以在一定程度上反应应聘者的潜意识，为评估提供较为客观和科学的依据，但不能仅仅依靠心理测试的结果判断应聘者的稳定性，在评价时必须要与通过其它评价方法得到的结果进行匹配，若心理测试结果与通过其它评价方法得到的结果一致，可以增加评估的准确性;否则，就形成一个矛盾点，需要通过更多的评估方式加以验证。

（四）通过其它心理特征进行评估：

外在行为都是心理驱动的结果，因此，心理特征的确能够影响人的行为，职业稳定性与人的某些心理特征有比较密切的关系，若在面试过程中发现应聘者有相应的心理特征时，就要特别留意其职业稳定性，一般而言，影响职业稳定性的心理特征有欲望、攀比心理、冒险心理、三个方面：

首先是欲望。

古话说，“知足常乐”。

即欲望对人的影响是很大的：

欲望越大的人，稳定性越差，越容易跳槽。

欲望大了，常常产生不满足感，为了满足自己的欲望，途径有二：

一是努力工作，争取多收入;二是跳槽，取得更高薪水的职位。

一般情况下，跳槽的见效时间快，选择后者当然是不足为怪。

所以说，欲望大的人稳定性差。

第二是攀比。

无论怎么样，外面的东西由于不熟悉，缺乏了解，所以总会产生比实际情况好的感觉。

其实，这种感觉是毫无根据的。

爱攀比的人，由于这种感觉而总觉得自己吃亏，自己可以得到更多。

会认为“他人收入太高，我凭什么比他低，这很不公平”，所谓“人比人，气死人”就是指这种现象。

当这种“气死人”的心理达到一定强度时，必然会寻求跳槽来缓解。

第三是冒险性。

冒险性强的人总喜欢尝试新的东西。

长时间呆在同一个工作岗位，不是冒险性强的人所需要的，他们总是对不同的工作岗位充满尝试的冲动，一旦约束这种冲动的外部条件失去，他们会马上跳槽。

所以说，冒险性强的人稳定性相对差。

事物可以从两方面来看，从稳定性上讲上述因素是不稳定的表现，但也许从其他角度来看，或者从某些特殊的职业来看恰恰需要这样的人。

这里只是对如何判断稳定性提供一些建议。

（五）从了解离职原因衡量应聘者的稳定性：

通过对个人简历及心理测试可以了解到应聘者稳定性的“参考点”，我们需要通过在面试中具体询问应聘者每份工作的离职原因进行进一步确定。

从离职的原因往往可以了解应聘者的动机、个性，也可由此评估其稳定性。

如应

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聘者的离职原因是与上司意见不合，这时需要详细了解意见不合产生的背景与原因、事情经过、结果以及应聘者的态度等，还要评估这样的情况在拟招聘职位中是否有可能发生。

现在到广州工作的外地人很多，有些应聘者的离职原因家里有紧急的事情等，这时要搞具体原因以及事情是否已经解决。

提醒：

对于职业经历坎坷或者是能力超强的应聘者要特别关注，一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功记录的话，那这种人往往也可能会继续成功，对那些自称是运气不好的应聘者，不论他们解释得如何言之有理，也请不要轻易相信，能力超强以及对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦并会很快地离职;（六）从组织合适度衡量应聘者的稳定性：

组织合适度指的是组织的行为方式与价值观是否与应聘者相适应。

面试是我们需衡量应聘者的工作风格与人际交往能力是否适应企业的管理方式和企业文化，这是员工工作满意度的一个重要组成部分，也往往成为员工决定是否离职的重要考虑因素，如果忽视对应聘者组织合适度的了解与评估，应聘者被录用后往往出现劣绩效，而且会出现较高的流失率与不稳定性，因此，组织合适度也成为衡量应聘者的稳定性的关键因素。

面试时，首先需了解应聘者将所处的组织的工作氛围，必须重点了解的是应聘者未来直接主管的工作风格，例如：

希望为销售团队招聘到一个比较稳定销售助理时，就需要了解销售经理或销售团队的工作风格，例：

向销售经理询问一个问题：

“如果你有一些临时性的事件，自己加班3个小时可以完成，但若销售助理与你一起加班，则2个小时就也可完成，但你事先已经知道她有私人的约会，若你会选择：

1、不通知她加班，自己完成所有工作2、通知她加班，但若她向你请假你会同意3、通知她加班，而且希望她不提出请假4、通知她加班，并要求她以工作为重放弃约会”。

通过这个题目，我对销售经理的工作风格有了初步的了解，在面试时，可以对应聘者提出类似的问题，“你的上司有一些临时的紧急事件，希望你能加班，但你已经有私人的约会，你会怎样处理”，然后，根据她的回答去衡量是否符合其上司的工作风格。

另外，通过了解应聘者以往经历的工作节奏，与他需进入的团队进行对比，若工作节奏比较匹配的话，应聘者的组织适应度会相对比较高，稳定性也比较好。

（七）从工作地点合适度衡量应聘者的稳定性：

工作地点合适度指的是应聘者对目标工作的工作环境及地理位置是否满意。

这往往是招聘过程中被忽略的问题，但实际上，在招聘过程中应聘者了解到他们可能工作的地方时就退出了应聘或者入职几天内就由于工作地点的原因提出离职的例子并不鲜见。

另外，调动工作地点后的雇员由于新地点并不适合它们的生活方式也可能辞职。

在招聘过程中和应聘者讨论地点合适度将有助于减轻这些问题，提高应聘者入职后的稳定性。

（八）了解应聘者对职业稳定性的态度：

对变换工作比较频繁的应聘者，可以问这样的问题：

“有很多人觉得，年轻人可以用一种”旅游“的心态对各行业各岗位工作，然后再选择长久的职位，请结合你的实际情况，谈谈对这种问题的看法”，当然，并不是同意这种观点的应聘者都是稳定性较差，要具体询问他们所持的态度，以及他们是否希望稳定下来。

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（九）企业在招聘宣传过程中注意事项：

当应聘者与企业进行初步接触时，因为企业的宣传材料或招聘人员为了人员满足率而不切实际的宣传，使应聘者对组织有过高的估计与期望，当应聘者上岗后，一旦发现过高的期望不能实现时，他们的失望也会越大，这种状况可能导致员工对企业的不满甚至使员工产生离职的念头。

所以在招聘时就让应聘者更好地了解企业，向应聘者介绍公司的情况如公司简介、工作时间、工作地点、工资福利等根据具体情况进行相应的介绍。

另，对于熟人介绍的员工也要特别关注，有些碍于面子对熟人介绍的员工放宽条件，为了避免类似的事情所有应聘者一律公平对待，并知会此类人员慎重选择以及今后个人表现对其介绍人的影响等等!

在做决定时不能着急，假如在急着用人时，明知某人不是很适合，但仍加以录用。

如果招聘的人员没干几天就离开了企业这时候的付出就是双倍的损失了。

通过以上方法对应聘者的稳定性进行全面的了解，结合企业不同发展阶段、不同职位对职业稳定性的要求，可以综合评估应聘者的稳定程度是否满足拟招聘职位稳定性方面的要求。

当然，在当今劳动力已经成为一种商品的时代，劳动者的配置如流动的活水，在自我追求和客观需求的情形下，变更职业是绝对的，不变则是相对的，招聘人员要寻找的是能够并希望在相对稳定的基础上寻求发展的人员或者稳定性程度与拟招聘职位稳定性要求相匹配的应聘者。

第二篇：

人力资源招聘选拔：

销售员招聘的面试经5100字

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“如果要找会爬树的，那就去找一只松鼠”。

这句在HR流传甚广的名言，一语中的道出了招聘的真谛，招聘就是要寻找合适的人。

但什么是合适的人?

怎样才能找到合适的人?

类似这样的问题不断困扰着HR、部门经理，甚至是公司的高层。

根据权威统计，设计严谨、正规的招聘的成功率为40～50%.即使在面试后，对应聘者进行详细的背景调查，它的成功机率也只有60%～70%.和这个成功率相对应的则是企业中不断上演的招聘、辞退、离职，而招聘部门也俨然成为人力资源部门中最繁忙的部门，应对各部门的招聘需求和求职者一堆堆的简历。

招聘大体可以分为两个部分：

招募和甄选。

招募就是公司发布招聘信息并吸引应聘者的行为。

甄选则是采用各种测评工具对应聘者进行筛选的活动，也可以理解为我们通常说的“面试”。

用人部门部门经理、高层以及HR需要经常参与、作出录用决定，受众群较广以及核心的作用性使得面试在招聘中的作用越来越突出。

为了从一定程度上提高招聘的效率，增加面试的信度，我将我多年的面试经验做一个简单的总结并和大家做一个简单的分享，希望对大家能有所帮助。

一、面试的成功要素

一个成功的面试需要做好两个工作，一个是招聘维度的建立，另一个是面试方法的选择。

为了避免无味、空洞的理论讲授，我就结合销售员的招聘，就招聘维度的建立、面试方法的选择做一个简单的模拟，供大家参考。

二、销售员招聘维度的建立

所谓招聘维度，就是对招聘岗位应聘人员的要求，通俗的说，就是要做好这个岗位需要应聘者具备的东西。

如同有了好的模具，才能做出好的样品。

只有在设定了合理的招聘维度后，才能对需要什么样的人真正做到心中有数，为成功的面试打好坚实的基础。

招聘维度的建立可以通过分析优秀员工的行为并结合职位的工作内容设定。

在我以往设定招聘维度时，通常会分为显性任职条件和隐性任职条件这两个部分。

所谓显性任职条件，就是应聘者的年龄、性别、籍贯、学历、工作经历、具备资格证书等等。

这些是可以从简历上得到的显性信息，通常用来做简历筛选。

隐性任职条件中，我又把它分为专业知识、技能、动机、工作态度、工作意愿、能力、匹配度、素质这6个方面。

应聘者具备的这些特质是无法从简历上识别出来的，需要用相应的方法进行识别，因此称为隐性任职条件，而这些隐形任职条件也恰恰是面试考察的重点。

针对这6个方面，我们可以以如下的逻辑方式进行理解，应聘者具备一定专业知识、技能，对做好工作有足够的动机，并能以良好的工作态度、意愿去工作，并且具备足够的能力，同时应聘者和公司的匹配度高、个人稳定性高，最后具备基本的素质，这样才能真正胜任工作。

根据我对目前公司销售员招聘要求的理解，建立如下的招聘维度。

三、销售员招聘维度

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四、面试方法的选择

1.面试的核心方法、思路

面试的核心方法是采用行为面试法，通过提问去了解应聘者过去的行为，以此来判断其是否胜任某岗位，因为一个人的行为是具有连续性的，通过判断一个人过去的行为，基本可以预见应聘人员未来的行为，这就是行为面试法。

在面试的过程中，可以详细了解应聘者过去的工作内容，通过对应聘者过去工作的表现（尤其是和应聘职位相类似的工作、困境中的表现）来判断应聘者是否符合招聘维度，是否可以胜任招聘职位。

行为面试法所判断的行为包括四个要素，我们可以称之为STAR，S代表情景，T代表目标，A代表行动，R代表结果。

也就是说一个完整的行为，要包括这四个要素。

行为产生的情景（时间、地点、人物），根据当时的情景所设定的目标，为了完成目标所采取的行动，以及行动最终产生的结果。

因此，在进行行为面试的时候，要针对STAR这四个方面去进行询问，这样不仅能更准确的对应聘者进行判断，而且也能判断应聘者所描述行为的真伪。

（行为面试法的具体例子附后）

2.销售员隐性维度的面试

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为了更详细、形象的展示销售员的面试，我从销售隐性任职资格的6个方面逐一展开，针对每个方面的面试方法进行全面的介绍（请参照销售员招聘维度）。

（1）专业知识、技能

专业知识、技能的面试方法通常可以采用笔试（试卷）、实操、提问等方式。

针对销售员的专业知识、技能的面试，由于这个职位对这方面的要求不是很高，建议可以采用提问的方式即可。

针对网络产品的一些相关知识对应聘者进行提问，判断应聘者是否符合这个维度。

具备足够的专业知识、技能，是胜任工作的第一步。

（2）动机

有的人专业知识、技能足够了，可是工作绩效并不高，这就很有可能是他的动机出现了问题，没有足够的动机，在工作中往往缺乏足够的动力，没有足够的动力自然难以创造优秀的成绩。

在动机这方面，我把经济动机放在了首位，一般来说处于经济压力下的人动机是最强烈的（如还房贷、供养父母、结婚、子女教育等），因为经济是一个人生存的基础。

针对经济动机这个方面，可以通过考察应聘者家庭情况、经济收入情况来判断。

兴趣动机也是一个很重要的方面，应聘者可以因为经济动机从事销售，但是不喜欢这个职业、缺乏兴趣，也是很难长时间做出好业绩的。

兴趣动机可以从应聘者是否主动选择这个职业，是否长期从事这个职业，是否经常参加职业培训、阅读职业类的书籍，是否以这个职业作为今后的事业方向来判断。

尤其是从事销售已经有一定时间的人，如果放弃销售重新开始，他的转换成本很高，因此理智的选择就是坚持做销售，这也是一个考察兴趣动机的方法。

成就动机方面，可以根据应聘者对自己的成功的事件或比较得意的业绩、成果的描述上来判断。

还有一个对动机最好的判断方式，就是对应聘者在生活、工作中主动选择的较大变动的原因进行了解（如调换工作岗位、选择来上海、离职原因等），来判断应聘者的动机。

基本上每家公司都会询问离职原因，其实就是为了了解应聘者的求职动机。

其实，酿成动机的原因还有其他很多因素，如距离原因、寻求更好的人际关系氛围等，但是我把这三个动机列为最主要的，应聘者必须具备的动机。

有强烈的动机，才有完成工作的足够的动力。

（3）工作态度、工作意愿

“三分钟热度”，通常用来形容一个人做事情缺乏恒心。

工作也一样，即使有强烈的动机，如果不能有好的态度和毅力，也是很难完成的，这就是我们说的要具备一定的工作态度、工作意愿。

因此，必须把专业知识、技能，动机和工作态度、工作意愿这三个部分有机结合起来进行判断。

注重个人为对方创造的价值，就是要有一种为公司创造效益的心态，要懂得投入与付出的关系，这方面可以从应聘者对以往上级、公司的评价，对以往工作的收入、回报的看法，是否对以往上级、公司有感恩、公允的评价，是否从个人贡献的角度来衡量自己的获得。

还

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可以通过在因个人原因给公司造成损失时的表现、以及离职时行为（是否很好的完成交接，是否很好的维护原有公司的利益）等方面来判断。

刻苦勤奋的工作态度、追逐目标的执着性格这两个部分，可以通过刚进入销售工作或进入新公司时的表现，工作中复杂、繁琐的事情以及较大困难时的处理方式来判断。

下面我举一个具体的例子来分析。

以下是一个应聘者的回答：

“那是20xx年7月份，我刚毕业，加入了××销售公司。

那时候还是个新人，什么都不懂，虽然一个月只有600元钱，但觉得也是挺满意的，毕竟我也是在学习，还没给公司做出什么业绩?

?

当时为了能完成每月2单的目标，我就不断的在网上搜寻潜在客户的资料，有时都忙到晚上10点多?

?

通常别人一天打50个陌生电话，我一天就打80个?

?

当时有一个客户，在刚开始接触的时候，对我们的产品有些意向，可是一听说价格，就以没预算推辞了，我感觉可能是因为对我们产品的性能不是很了解的原因，于是我就给他打了第2次、3次、4次电话，直到第5次，他才同意见我一面，最终我们产品的性能获得了客户的认可，客户同意了购买我们的产品。

”

通过以上的应聘者所描述的行为，我们可以判断出他具备了我们所要求的工作态度、工作意愿的三个方面要求。

有良好的工作态度、工作意愿，动机才能转化为实际的工作行为。

（4）能力

能力，我个人认为它是6个维度中最重要的部分，因为知识、技能都是可以培养、学习的，但是能力的形成、塑造是需要很长过程的。

因此，在现实生活中，常常看到很多知识渊博、有恒心、毅力的人，在工作中往往不得志。

而很多表现优秀的人，即使调离原来的岗位，在新的工作中也能很快的脱颖而出，这就是由能力决定的。

能力的判断可以采用行为面试的方法，通过对应聘者过去工作的表现（尤其是和应聘职位相类似的工作、困境中的表现）来判断应聘者是否具备相应的能力。

也可以把工作中遇到的难题、困境主动提问对方，让对方介绍自己以往的解决方法来判断。

下面我就举一个行为面试例子来分析。

“那是20xx年8月，公司派我到广州去开拓新市场，我们是做互联网广告的，当时我就在网上了解了一下广州的情形，考虑到行业等原因，我最后把目标集中在一些服装企业，当时那里的服装中小企业大概1000家，因为这些企业很多业务是做外销的，因此有做互联网广告推广自己的需求。

定位好了行业之后，我就给自己下好决心，这次要开发10个成功客户。

根据我以往的经验，要达成10个客户，就要寻找大概100个左右目标客户。

广州有一个很有名的广交会，都是做外贸的，于是我找到了广交会的参会名单，找到了上面的厂商，然后又通过谷歌上关键字搜索，查询其他的厂商，最后大概找到了120多个厂商资料。

然后我就上网去了解了一下，他们是否建立了网站，是否做了广告推广的业务，并对推广广告的情况做一个了解，以便到时和客户沟通。

”

通过对这个行为的描述，我们可以从这些行为上判断出应聘者具备了制定目标的能力，客户资料收集、分析能力，工作规划能力，工作落实、执行能力。

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能力的判断，可以通过行为面试的方法。

但是到底一个人的能力是通过什么行为表现出来的，这确实很难进行完全界定的。

即使是人力资源上很时髦的“胜任力模型的建立”，虽然是通过行为的锚定来判断人的能力，可它界定的也只是一些特征明显的关键行为，并没有把这个能力表现的行为完全的描述出来。

所以，这也对面试官提出了更高的要求，需要面试官提高自己的识别能力，提高自身的修为，准确的根据应聘者的行为来判断应聘者的能力。

能力是达成目标必不可少的、必备的部分。

（5）匹配

我们经常看到这个情况，新加入公司的员工，往往在进入公司3个月内离开。

或者看到一个在业内很有名气的人，在加入某个公司后，短短的时间也离开，这就是不匹配的问题。

所谓匹配，通常包括三个方面：

人职匹配、人和团队匹配、人和组织匹配。

人职匹配，就是应聘者以往的以及他期望的工作内容、工作时间、待遇、发展等是否和这个职位相匹配，这个可以通过了解应聘者以往的情况，应聘者现在的期望以及他的离职原因、选择加入我公司的原因，本职位的实际情况是否能满足应聘者的期望来判断。

人和团队匹配，主要是其主管的管理方式、部门的氛围、人际关系等是否和应聘者的期望匹配，这个可以通过了解应聘者以往的情况，应聘者现在的期望以及他的离职原因、他所欣赏的领导的管理风格方面来判断。

人和组织匹配，主要是公司的行业、规模、性质、氛围、发展前景、企业文化是否和应聘者的期望相匹配，这个可以通过了解应聘者以往的情况，应聘者现在的期望以及他的离职原因来判断。

匹配是决定应聘者稳定度的重要因素，在某些公司、某些岗位的招聘上，匹配也就是稳定压倒一切。

（6）素质

素质从浅表上来说，可以是着装、言谈、举止，这些在面试时可以通过观察、交流来判断。

其实素质的涵义很广，它也可以理解为一个人具备的综合素养，可以通过了解应聘者的家庭情况（应聘者家庭成员的文化水平、职业）来判断，也可以通过应聘者以往从业的公司的规模、人员构成、行为方式、职业规范等来判断。

其实每个人面试，都是一个独立的情景，在掌握基本思路和方法的情况下，要根据个别情况做不同的处理。

要想做到游刃有余，是需要大量的实践操作和总结的，祝愿大家和我一起，在这个漫长的道路上，不断地前进。