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管理的常识读书笔记
管理的常识读书笔记
【篇一:
《管理的常识》读书笔记】
《管理的常识》读书笔记
一、管理的定义
现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
我:
管理就是将复杂的事情简单化。
误区:
管人理事,把人管好了,事情就处理好了,反例:
客观:
1、让下属明白什么是最重要的;
2、管理不谈对错,只是面对事实,解决问题;
3、管理是“管事”,而不是“管人”;
4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一;
5、要让一线职工得到并可以使用资源;
6、管理是一种职责分配,只有分配责任,人才才会真正被培养起来;
7、管理始终为经营服务〔绩效部门职能部门〕
二、组织定义
组织为目标而存在,组织管理的存在是为了提升效率。
1、公司不是一个“家”。
正式组织:
是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。
家庭组织:
是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
反例:
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。
3、组织中人人公平而非平等。
4、分工是个人和组织联结的根本方法。
三、组织结构
〔一〕企业发展阶段
1、创业阶段:
关注产品——质量和成本控制。
2、成长阶段:
关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入,专业能力的竟争。
〔职能型结构〕
3、发展阶段:
关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升——所有权和经营权别离,企业家退到董事会层面,管理交给职业经理人,沟通战略,提供资源,达成共识。
4、持续发展阶段:
文化价值认同和理念理念认同——共同决策,保证谨慎决策,部分所有权和经营权再度结合。
〔二〕形式化的程度:
1、公司称呼习惯,直称呼名字,不带头衔的好处——容易合作
2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小,绩效部门头衔要大,使职能部门服务于绩效部门。
〔三〕常用组织结构
1、职能型结构:
实现追求规模的目标,减少资源重复和浪费。
适合成长阶段的公司。
缺点:
难实现各部门整体配合。
解决:
部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。
2、事业部制:
培养高级管理人员,缺点:
活动和资源出现重复配置。
发展阶段。
3、扁平化结构:
小型组织,风险大。
4、矩阵式结构:
公司资源有限,又需要规模发展时。
5、网络结构:
四、什么是领导
领导:
是指影响别人,以到达群体目标的过程。
领导者〔确保组织成长〕和管理者〔只对绩效负责〕
1、领导的技能:
〔1〕人际技能
〔2〕概念技能:
复杂问题简单化〔建立不起概念,就建立不起高度〕
〔3〕技术技能
赫——布理论:
职工
类型领导风格
有心有力〔有能力热爱公司〕授权型
有心无力〔热爱公司能力不足〕参与型
无心有力〔有能力不热爱公司〕推销型
无心无力〔新/老职工〕吩咐型
2、管理者的领导行为:
〔1〕指导型行为
〔2〕支持型行为
〔3〕参与型行为
〔4〕导向性行为
途径——目标理论〔学校〕
3、对职业经理人的管理方式:
一是例外管理,一是根据业绩给予合理报酬。
4、对核心人才的管理方式:
第一是发挥领导的影响力;
第二是真正的个人关心〔个人目标与企业目标〕;
第三是心智的激励:
5、授权:
授权能真正培养人,职位不一定能培养人。
〔1〕目标设定不做授权;
〔2〕机构越大越要授权;
〔3〕任务和决策越重要,越不能授权;
〔4〕任务越复杂越授权;
〔5〕部门之间互不信任,不能授权;
〔6〕部属责任心不够,不能授权。
五、什么是激励
1、激励的核心:
一是想方法让工作变成游戏;二是要永远站在对方的角度来做,不要站在自己的角度。
2、工作的原因:
3、保健因素:
多数人获得
4、激励因素:
少数人获得
5、人类需求:
生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求,由低到高逐级形成和发展。
——马洛斯理论
6、期望理论:
人会成为他所期望的样子。
激励力量=目标价值x期望值。
三个基本条件:
一是期望价,二是媒介,三是对期望目标的评估。
〔定义价值——事件例举——论证定义〕
六、决策如何有效
1、理性决策:
〔1〕识别问题;〔2〕确定目标;〔3〕分配权重;〔4〕拟定方案;(5)分析方案;
(6)选择方案;(7)执行方案;(8)评价方案
2、集体决策,个人负责:
风险小,不是最好的决策。
〔如何理解翟鸿燊:
群体是不做决策的,可以民主,但一定要集中;马云?
?
〕
3、集体决策前提:
〔1〕相对少的人数并且相互信任;〔2〕成员的技能互补;〔3〕成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。
4、个人决策的局限性:
一是首因效应,即第一印象;二是晕轮效应,即以面概点;三是新近效应,最近最新发生的事起决定性作用;四是角色固着,职业和角色、身份影响决策。
5、决策的五种方法:
〔1〕独断式决策〔小企业〕;〔2〕咨询式决策;〔3〕群体决策〔多数人控制〕;〔4〕群体决策〔共识〕;〔5〕授权
6、群体决策的关键:
一是参与人数不宜太多,5~8人;二是参与的人必须全程投入,认真负责;三是参与成员背景要不一致,责任要分开;四是成员要是真实的响应;五是充分让所有人表达意见,不作评论;六是不要在意流程而要重视责任。
七、什么是计划
1、管理两种基本模式:
一是绩效管理〔多见美国企业〕;二是计划管理〔多见日本企业〕。
2、计划管理定义:
5w1h
3、计划的两个基本特性:
一是目标是对未来的预测;二是行动且必须保证行动是合理的。
目标不是关键,关键是实现目标的行动。
计划是有行动的,行动是有计划的。
4、一个标准计划应包括的几个方面:
1)目标/目的
2)计划的有效期
3)行动的方向
4)控制的程序及方法
*何事〔活动〕
*何时〔开始和结束时间〕
*何人〔负责什么〕
*何地〔实施活动〕
5、管理层对应职责:
高层管理者对企业的成长和长期发展做出奉献,中层管理者对企业的稳定和效率做出奉献,基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出奉献。
6、计划赶不上变化,是因为此计划没有包含变化。
管理者要学会向下负责。
【篇二:
管理的常识读书笔记】
如何实现有效管理
——《管理的常识》读书笔记
书名:
《管理的常识》陈春花
出版社:
机械工业出版社出版时间:
2010-1-1
阅读时间:
2015—05
著作及作者介绍
金融海啸百年一遇,宏观调控无法掌控,管理者真正每日头疼的不是这些“惊天动地”的大事,放倒企业巨人的恰恰是由于管理常识缺乏所引发的执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。
本书提供了经过实践检验的、易懂的、可学的方法让管理者从低效的日常管理中解放出来。
陈春花,华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师,广州市政府决策咨询专家,《北大商业评论》副主编,广东省青年科学家协会副会长。
发表著作20多部,其中代表作《领先之道》、《超越竞争》、《中国企业的下一个时机》、《冬天的作为》、《中国管理10大解析》、《企业文化塑造》,主编教材《组织行为学》、《管理沟通》、《企业文化管理》、《品牌战略管理》,主编“21世纪公共管理与行政管理系列教材”。
近3年发表核心期刊论文100多篇,曾任《中外管理》、《销售与市场》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》专栏作者,随笔集《掬水月在手》、《在苍茫中点灯》、《手比头高》。
曾任山东六和集团总裁,先后出任多家大型企业管理参谋。
全书一共有七章,分别围绕管理,组织,组织结构,领导,激励,决策的有效性,计划七个方面进行阐述。
详细的介绍了管理中常用的概念,是对管理中基础概念很好的解释和归纳。
主要内容及摘要第1章什么是管理
1.管理的理解
作者提出了自己的一些对管理的理解,主要阐述了三方面内容:
第一、管理就是让下属明白什么是最重要的;第二,管理不谈对错,只是面对事实,解决问题;第三,管理是“管事”而不是“管人”
2.对绩效负责的管理观
3.管理解决的三个效率
管理解决的第三个效率:
使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力
4.如何能管理有效
作者认为那么有效的管理者具有以下三个特征:
有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。
有效的管理其实是时间管理,他们能够确定重要的事情,确定优先顺序,有效管理者的第二个特征是系统思考。
对于每一个人而言,如何在组织里发挥作用,如何寻找到合适的位置,取决于如何思考,只有认识到整体最大,局部和个人服从于整体的时候,借助于整体的力量,局部和个人才
会发挥最大的效能。
有效管理者的第三个特征是培养人。
如果可以让每一个成员胜任职责,组织的效率就会提升。
5.企业组织的管理内容
概括地讲,企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
这五项内容是一个递增的关系,要求企业依次实现这些管理内容,换句话说,就是第一先解决计划管理的问题,之后解决流程管理的问题,依次是组织管理,然后是战略管理,最后是文化管理。
第2章什么是组织
1.组织的理解
组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率。
2.组织因目标而存在
3.组织内的关系是奉献关系
4.组织处在不确定的商业世界中
第3章什么是组织结构
1.组织结构是自我约定的关系
组织结构的自我约定关系。
组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定,而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
2.组织结构的成效
组织结构设计要服从于企业的战略。
战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述,战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因,因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。
3.组织结构设计原则
第一个原则是指挥统一。
就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则是控制幅度。
每个人能够管理的跨度,其实是有限的。
第三个原则是分工。
组织结构设计的关键是分工,分工有横向和纵向两个方向。
纵向分工是企业的经营分工,在这条线上决定绩效的分配、权力的分配,所以常常又称之为职权线。
横向的分工是资源线,也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配,保障业务部门能够获得支持,所以横向分工是职能线。
第四个原则是部门化。
必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调,这就是部门化的原则。
组织结构的核心是分责、分权。
4.常用组织结构优劣势分析
书中对常用组织结构的优势劣势进行了分析,比方网络结构,它的优点是:
使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争,能具有更大的适应性和应变能力。
缺点是:
不适应所有企业,缺乏对组织所进行的活动的控制力,供给品的控制力,供给品的质量也难以预料,技术创新很容易被窃取或扩散。
第4章什么是领导
1.领导的理解
领导是指影响别人到达目标群体的过程。
2.领导者和管理者
领导者:
立定方向、推动团队、促进改革
管理着:
保持稳定、解决问题、按章行事
3.领导的技能
对于基层管理者来说,对技术性职能的要求高;对于中层管理者来说,对人际技能有高的要求;对高层管理者来说,更重要的事概念技能。
4.经典领导理论的应用理解
5.应该适应领导者的风格而非改变他
6.没有不好的士兵,只有不好的将军〔赫塞—布兰查德理论〕
7.找到途径满足需求目标就会达成〔豪斯的途径—目标理论〕
8.对职业经理人的管理方式
两个关键方面:
物质报酬例外管理
9.核心人才的管理方式
〔1〕具有领导的气质:
能够灌价自豪感,信心和尊重、注意到什么是最重要的、激起使命感〔2〕个人的关心〔3〕心智的激励
第5章什么是激励
1.人为什么工作
首先工作是一种生存的需要。
其次工作是社会的需要,人是社会整体。
对个人来说,需要融入社会,人的本质就是他的社会属性嘛;对社会来说,需要每个人的参与,工作是其中最重要的方式。
再次工作是完善生活的需要,工作是生活的一部分并且工作是实现自我的需要。
2.涨工资并不会带来满足感。
赫茨伯格的双因素理论不认为涨工资会带来满足感,他把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。
作为管理者一定要了解到,涨工资不会带来激励的效用,因为工资是保健因素,涨工资只会让不满降低,但不会带来满足感。
同样的情况是,很多企业家告诉我他们能够给职工提供好的福利待遇,好的工作环境,以及较高的工资,但是他们不明白为什么职工们没有产出非常好的绩效。
其实道理很简单,企业家所提供的都是保健因素,职工获得这些因素的时候,只会降低不满,但是不会有满足感,自然不会产生好的绩效。
3.最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
4.人不流动也许是因为安于现状不求发展
5.不要满足需求而是引导需求
6.满足感并不一定带来高绩效
7.激励不发挥作用的情况
8.不公平是绝对的
9.人会成为他所期望的样子
10.金钱是最重要的激励措施
11成本最低而且最有效的四种激励措施
【篇三:
《管理的常识》读书笔记】
书名《管理的常识》,是一本实用型书籍,讲述了管理的一些规则,这些规则介绍了提高管理能力的经验。
阅读这本书就是希望增进自己在管理方面的知识。
通过阅读内容简介、前言和目录,我得到的第一印象是:
这本书是作者将管理领域最好的理论知识与实践经验进行归纳、整合的一本知识汇总。
作者按照领导力、激励、职工、战略、执行、团队、变革、财务常识、全球化、道德和自我管理等方面对管理进行了详细的阐述,这对于希望提升管理知识和能力的人来说有不少值得借鉴的地方,值得阅读。
通过阅读目录和粗略翻看,我对本书架构的概括是:
1.管理。
介绍管理的基本概念和社会发展对管理者的新要求。
2.领导力。
领导力的不同类型和关键。
3.激励。
针对职工的需求进行激励。
4.职工。
如何对职工进行雇用、解雇、评估,以确保职工全身心投入工作。
5.战略。
找到前进的方向,以及到达目标的方式。
6.执行。
如何让公司沿着预先设定的路线走下去,中途不偏离方向、不停滞。
7.团队。
如何赢得团队的信任,以充分利用团队实现自己的目标。
8.变革。
应对变化的环境所带来的挑战。
9.财务常识。
明确财务工具,确保掌握。
10.全球化。
全球化背景下如何应对挑战。
11.道德。
做正确的事情。
12.管理自己。
在现代企业中,自我管理,自我品牌的塑造才是立身之本。
本书最大的一个特点是在每一章都列出了扩展阅读的书目,引导读者能够更深入地了解和掌握管理学知识。
第一章的主旨是“管理的发展”
关键词是“控制”、“管理”、“激励”、“引领”
早期的学者和企业家把效率看成是管理的第一要务,在实践中把人当成机器进行监督和控制。
60年代以来,学者们发展了管理的思想,充分重视对职工的激励。
德鲁克把管理分为:
设定目标、组织〔划分任务、确定人选〕、激励和沟通、评估、培养和发展职工。
他认为管理者要
让职工明确人生的目的。
进入到新时代,管理更加注重实务性和创新性的结合,对企业的中层提出了新的挑战,他们必须既懂得具体的管理实务,又必须提出激励的措施,在没有树立明晰权威的情况下对团队成员施加自己的影响。
第二章的主旨是“不同的领导力类型对管理的影响”
关键词是“谦逊”、“意志力”、“类别”、“危机”
领导风格不同,实现目标的方式也不同。
但是,伟大的领导者都是傲慢与谦逊的矛盾统一体。
更加卓越的领导者更在意的是企业的发展,他们往往会把企业的发展放在自己的抱负之上,他们的野心更多地表达在公司的前进上。
卓越的领导者会将高层的职工组织为一支忠诚的队伍,用同一种声音说话,他们在大部分时间里只做倾听的工作,一旦开口就会用鼓励的语气同时配以令人信服的行动和语言。
领导的类型或者说领导方式有:
1.提愿景;2.在职工需要的时候进行辅导;3.以肯定、鼓励的方式建立亲善的团队关系;4.以民主的方式树立共同意志;5.制定很高的绩效标准,强调每个职工都要对更好、更快有执着的追求;6.命令式。
领导力与追随者的需求和目标密不可分。
面对危机时,领导力必须表达为:
注重现实;预期应对更坏的结果;积累更多的资金;强调协作而不是单打独斗;自己率先表率;能从危机中找到企业发展的时机。
第三章的主旨是:
“如何对职工进行激励”
关键词是:
“控制”、“指导”、“使命感”
拿破仑的名言:
“领袖的职责就在于定义现实,并给予希望。
你必须告诉人们你正在进行哪些进展,这样他们才能对你保持信心。
”
职工的动力只有一部分是来自于钱。
现代企业的管理需要领导着给职工创造条件,让他们自愿为公司付出努力,给他们提供能发挥主观能动性、想象力和创造力的时机。
x理论强调控制,y理论强调鼓励职工进行自我管理。
最正确的领导者是将x与y很好地进行结合。
因为利用薪酬进行控制只能在个人表现能直接进行衡量,并且直接表达在业绩上的时候有效。
而现代企业的发展更多地来自团队的合作。
因此,只有将x和y进行很好地结合,在进行外部评价的同时,注重内部的鼓励,实现其自我管理和自我激励,同时,给工作赋予一定的意义,在团队中树立起个人使命感,这才是现代企业管理激励的关键。
个人使命感就是树立一个高于其本身的更伟大的理由和意义。
〔我们是在为上帝建造居所〕。
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