管理效率与效果评估报告.docx
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管理效率与效果评估报告.docx
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管理效率与效果评估报告
管理效率与效果评估报告(简要版)
大亚湾核电运营管理有限责任公司(DNMC)
管理效率与效果评估报告(简要版)
一、管理评估报告综述
1.管理评估目的
DNMC经过多年的成功运营,取得了良好的经济和安全业绩,并且积累了先进、丰富的管理理念和管理经验,综合管理水平处于国内领先水平。
DNMC的良好实践包括公司治理、财务管理、内部审计、日常生产运行管理、高素质员工队伍等很多领域。
本次管理效率与效果评估项目旨在通过对DNMC管理活动的评估,找出目前管理中存在的问题和不足之处,针对这些问题和不足之处分析原因,结合DNMC的特点和新华信公司的经验,提出初步的改进建议,并制定出DNMC未来5年的管理提升方案,最终帮助DNMC实现战略目标。
本报告作为此次项目第一阶段工作成果的简要版本,从管理提升的角度对DNMC管理活动进行分析判断,因此更多地涉及管理中存在的问题。
报告结论并不针对任何部门和个人。
2.管理评估方法
2.1管理效率与效果评估界定
管理既追求效率(以正确的方式)又追求效果(做正确的事)。
效率和效果可能是一致的,即高效率对应高效果,也可能是存在冲突的,即为了达到更好的效果要牺牲效率。
管理效率与效果图
效率与效果的评估要根据企业具体问题的性质和特点选择适当标准进行。
对处于不同发展阶段和外部环境下的企业,效率与效果的评估标准也有所不同。
结合DNMC主要经营活动的特征,新华信根据安全生产与发展保证各自相关的活动对公司效率与效果进行了评估。
2.2管理效率与效果评估手段
本次项目中,新华信项目组通过资料收集、内外部访谈、员工座谈会、调查问卷(详见附件)等多种手段了解DNMC的管理现状。
2.3管理模块评估领域
在掌握的信息基础上,新华信项目组针对DNMC各管理模块,确定其重点关注领域或关键成功因素(KSF)并进行分析,针对性的指出问题,提出建议,为未来的管理提升做准备。
评估管理模块图
以采购管理为例:
对采购过程的各个环节进行分析,紧紧围绕采购质量、采购周期、采购成本的控制,以及贯穿采购过程始终的风险控制情况,发现问题并针对问题产生原因进行分析。
采购管理重点关注领域图
以生产管理为例:
针对DNMC生产管理中生产流程、大修风险、承包商管理、技术管理、设备管理等五个重点关注领域进行逐一评估。
大修风险的评估首先是建立大修风险评估体系,对大修普通风险与大修重点风险进行评估;生产流程评估是在流程评估体系的基础上进行内、外部流程评估;同时,对承包商、技术、设备管理进行逐一多维度的评估分析。
生产管理重点关注领域图
二、突出管理问题
项目第一阶段在充分了解DNMC现状的基础上,经过进一步的分析,对DNMC所面临的重要问题概括为以下十个方面:
1.安全生产相关
1.1流程体系不规范,质量程序持续改进的基础工作弱化,不利于业务活动高效运作
评估要素
从流程意识、流程体系、流程管理、流程规划、流程效果五个关键要素进行评估。
标杆/经验/理论
本次项目采用了新华信的《流程使用成熟度评价体系》从外部和内部角度对DNMC的生产流程进行系统评估。
新华信《流程使用成熟度评价体系》
第一,确立《流程使用成熟度评价体系》,设立对流程评估的五个要素的评分权重与评分标准;
第二,由外部专家按照系统的流程评价对DNMC的流程从流程意识到流程效果进行外部评价;
第三,让DNMC内部关键人员采用新华信的《流程使用成熟度评价体系》独立对生产流程进行内部评价。
状态评价
Ø流程整体上处于形成中的阶段,其特征表现为有一定的流程体系、流程开始具有影响、以职能和流程混合模式运作、流程缺乏考核指标、有较多流程图但缺乏规范、流程效率一般;
Ø流程中没有明确风险控制点、以及相应的风险分析和预警措施;
Ø质量程序持续改进的基础工作弱化,程序只做加法,不做减法,部门对程序的持续改进缺乏推动力与机制。
评价说明
Ø公司流程只是进行了较为低级的职能分类和分层,没有体现出生产运营主线流程和围绕主线流程的配合关系和逻辑关系;
Ø从整体来看,质量程序文件中大部分的程序中没有图形化的流程图,没有统一的流程绘制标准;
Ø对九类关键流程活动评价中,审批决策等活动效率较低;
Ø质量程序在编写中存在各部门各自为政的现象,协调与审核工作需要加强;
Ø在问卷调查中,对于现有生产方面流程的评价方面,51%的被调查者认同生产流程可优化,21%的被调查者认同流程接口未界定,16%的被调查者认同抓核心流程,只有12%的被调查者认同目前的生产流程清晰和合理。
1.2大修活动风险管理系统有待加强
评估要素
结合新华信的《风险评估体系》,从风险发生概率高低或对风险影响程度,与风险控制满意度或活动/因素表现满意度评估两个维度进行评估。
标杆/经验/理论
本次通过采用新华信的《风险评估体系》对大修中的不同风险进行评估,明确了风险关注点。
新华信《风险评估体系》
状态评价
Ø目前的风险分析更多从具体工作活动(如工作票)的角度进行,但对于大修项目的总体风险缺乏系统的风险管理。
评价说明
Ø缺乏对大修不同阶段不同风险的识别,风险关注点不明确;
Ø风险控制措施有待加强,尤其是对常规重大设备风险的控制。
1.3承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强
评估要素
从管理策略、管理程序、组织保障、执行力等四个关键要素对承包商管理进行评估。
标杆/经验/理论
通过承包商管理模型,对管理策略、管理程序、组织保障和执行力进行评估。
承包商管理模型
其中,通过价值与风险矩阵评价承包商提供服务的特征,确定与承包商之间的关系:
战略联盟、合作伙伴、稳定的需求关系、一般买卖关系,从而制定承包商管理策略。
特别是与核心承包商建立战略联盟关系,形成一种全方位的合作(包括战略层面、功能层面、操作层面)。
承包商类别定位矩阵
例如:
海尔在供应商关系管理方面采用了SBD模式,即共同发展供应业务。
它使供需双方简单的买卖关系,成功转型为战略合作伙伴关系,是一种共同发展的双赢策略,这种战略联盟极大提高了海尔应对市场变化的能力。
在04年全球原材料资源紧张的情况下,由于海尔与供应商已建立紧密的战略联盟,虽然资源紧张,但这些供应商仍优先保障海尔的供应,实现了海尔集团2004年50%的高增长。
状态评价
Ø未充分考虑核电快速发展的特征,缺乏制定承包商管理策略的长远规划;
Ø没有形成统一的承包商管理政策,各部门承包商管理规范与管理程序的内容缺乏关联性与一致性;
Ø承包商的管理没有形成归口管理的机制,管理与服务的窗口不统一;
Ø部分承包商自身的管理水平和人员素质不能满足DNMC的需求,对于核电安全带来许多隐患。
评价说明
Ø根据核电发展“远景规划”,到2020年国内核电装机比重将从目前的1.6%上升到4%左右,国内核电供应商资源必然会受到稀释,承包商的资源与人员技能等都需要培养;
Ø对承包商管理的制度缺乏在整体规划下的统一性,各部门间的程序与管理制度缺乏一致性;
Ø由于对承包商的管理政策与程序都是停留在部门层面,关于跨部门对承包商的管理往往执行力不强,缺乏对承包商的过程控制;
Ø没有真正形成统一归口的承包商管理机制,各部门之间的沟通不畅,承包商的信息分散在各个部门,各部门难于得到需要掌握的承包商信息,这对于有效管理承包商增加了难度;
Ø问卷调查中,对于生产一线承包商管理工作最需要加强的方面,46%的被调查者认为承包商的过程控制最需要加强;20%的被调查者认为承包商的结果控制最需要加强;18%的被调查者认为是承包商的甄选;16%的被调查者认为是承包商的培训管理最需要加强。
1.4需要更加关注高技能或综合技能人才的培养,同时技术岗位的作用有待加强
评估要素
从激励机制、培训体系、职责界定、人力资源规划、发挥技术岗位作用等多个评估要素进行评估。
标杆/经验/理论
通过技能提升模型进行逐一分析与评估。
技能提升模型
状态评价
Ø需要更加关注高技能或综合技能人才的培养;
Ø技术岗位没有充分发挥其技术支持的作用。
评价说明
Ø培训需求分析需要加强,同时技术和维修的培训体系不完善;
Ø通过对近期六次大修中的人因事件数(LOE和IOE)统计分析,由于技能不足造成的人因事件平均约为40%,特别L101、L201、L102其比例超过50%,暴露出目前技能不足的极大隐患;
Ø行政职务和岗位是公司绝大多数员工所首先认同的个人发展价值观,在问卷调查中,认为衡量个人价值的主要标准是行政职位和岗位占74%和71%,其次才是专业技能。
Ø在问卷调查中,63%的被调查者认为技术序列低是公司激励机制中最严重的问题,鼓励技术人员走技术路线的激励机制有待加强;
Ø技术岗位弱化的问题表现在生产一线系统的技术岗位没有真正承担起相应的技术责任,存在只提方案而不承担具体责任的现象,没有分担行政管理者的压力,并且因为责任不明确,存在可行性分析等不完善的现象。
1.5目前生产物资采购处于一种被动应对的状态
评估要素
针对采购过程各环节中涉及的采购质量、采购周期、采购成本,以及贯穿采购过程始终的风险控制情况进行分析。
标杆/经验/理论
Ø根据战略采购与操作采购理论,区分战略性采购职能和操作性采购职能;
Ø根据供应商所提供产品特征的不同,依照供应市场的风险程度和采购价值,将其分为四类,据此合理地分配资源实现效率化统筹管理。
例如:
通用开发了一整套供应商关系管理程序,对供应商进行评估。
对好的供应商,采取持续发展的合作策略,并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商,寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商,则请其离开通用的业务体系;
Ø根据替代紧迫性和替代风险性(技术难度)设计替代项目规划模型,优先选择替代紧迫性强和替代风险性(技术难度)低的替代项目,其次是替代紧迫性强和替代风险性(技术难度)高的替代项目,在这些项目中优先选择替代带来成本下降幅度最多的替代项目。
替代项目规划模型
注:
圆圈大小表示替代带来的成本下降幅度大小
状态评价
Ø战略性采购和操作性采购两项功能并未得到高效发挥;
Ø仅是符合资质型的供应商管理模式;
Ø采购质量管理存在风险因素;
Ø原厂采购的被动局面与缺货风险。
评价说明
Ø按照采购支持科和生产物资采购科各自的职能划分来看,有部分战略性采购职能和操作性采购职能没有得到重视和很好的执行;
Ø供应商数量庞大,同一物项多家供货和无人供货的现象并存;
Ø合同处对供应商的管理重两头,轻中间。
每三年一次的供应商评审工作并不能准确、及时、完整地反应供应商质量方面的表现和供应商经营能力、技术能力等方面的变化情况;
Ø在订单阶段,存在供应商资格级别与物项质保级别不符合的错误引起采购质量风险;
Ø采购人员在采购订单上的标注是依据Q1、Q2、Q3和QNC分级方法和ISO9001、ISO9002和ISO9003分级方法。
当备件在非法马通认可的供货商采购时,或是在并非采用ISO9000族标准的厂家采购时会产生歧义,导致所采购的物项质量和技术标准与实际需求不符,存在所采购的备件无法满足质量的风险;
Ø生产物资到货差异率为2%,其中50%到货差异是由于质量文件差异引起的;
Ø随着核电业发展的变化,备品备件不断的更新换代、部分生产厂家的倒闭、转产等原因,大亚湾和岭澳核电站所使用的备品备件越来越多地面临无法从原厂家购买的风险,需要通过替代加以解决,防止形成被动局面。
2.发展保证相关
2.1部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象,并且组织横向纵向沟通协调难度大
评估要素
对组织结构中的组织形状、部门设置、权力分配、专业细分进行针对性的分析。
标杆/经验/理论
根据新华信组织诊断模型对组织结构进行评估。
新华信组织诊断模型
状态评价
Ø职能设置中存在职能空档、分割和
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