烟草绩效考核0.docx
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烟草绩效考核0.docx
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烟草绩效考核0
烟草绩效考核
篇一:
烟草企业员工的绩效考核
浅析烟草企业员工的绩效考核
摘要:
绩效考核管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义,是企业可持续发展的重要保障。
本文简要分析了烟草企业员工的绩效考核的重要性及发展阶段。
关键词:
烟草公司;绩效考核;人力资源
中图分类号:
f272.92文献标识码:
a文章编号:
1001-828x(20XX)05-0037-01
一、绩效考核对企业管理的重要性
企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中非常重要的内容之一,能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供重要而准确的参考依据,具体的主体主要有这样几个作用:
(一)绩效考核是合理配置人力资源的依据
对于企业而言,虽然在本质与现代企业有一定区别,在人力资源管理的整体思路大同小异。
对一个企业来说,要实现配置人力资源,做到人尽其才,能力与职位匹配,就必须做到对每个员工的情况都了如指掌、只有“知人”,才能“善用”。
企业人力资源管理同样如此,对企业员工进行合理配置。
优化利用的基础就是要了解每个员工的情况。
通过绩效考核,可以使企业对每个员工的能力、技能、态度等方面有所了解,从而能够其安排到合理的职位、而且通过绩效考核,员工也会对自己的情况更加清楚,有利于其扬长避短,避免工作中的盲目性,可以增加其工作效益。
(二)绩效考核是企业合理拉开员工差距的依据
现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平原则,企业员工的薪酬亦如此。
要做到效率与公平这两点,必须把员工的绩效考核作为基础,才能突出职位,突出绩效,使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励和发展的机会,发挥企业绩效考核的激励作用。
(三)绩效考核是对员工奖惩的依据
绩效考核能够反映企业员工的各个方面,如:
研发、实践等方面。
如果业绩优秀,发展潜力大,可以给予晋升机会,薪酬奖励;如果业绩不良,可能其能力,素质与现在的职位不匹配,可以降低岗位或重新竞聘岗位。
二、绩效考核的四个阶段
多年来,烟草行业传统的计划经济在一定程度上制约了绩效考核工作的开展,烟草职工在专卖保护体制的笼罩下养成了养尊处优的心理,致使绩效考核工作开展难度较大,即使那些早已意识到烟草行业考核中存在诸多弊端的改革志士,试图建立市场经济条件下的现代企业考核制度及运行机制,也很少有取得卓著成效者。
如何有效的开展绩效考核工作?
针对当前烟草行业实际,作为一个地级市局(公司),绩效考核要走四个阶段:
(一)绩效考核评价体系形成阶段
这是第一阶段,其目标是:
以当前开展的“四定”工作为契机,在总结近年来行业内绩效考核及管理较先进地市经验的基础上,结合本地市管理现状及实际,在1-2年内逐步建立起适合市场经济条件下烟草行业发展的完善的绩效考核模式和评价体系,以提高烟草
行业的核心竞争力和后续发展力。
由于绩效考核不同于其他管理,这是需要根据企业实际实行最大创新的业务,需要在专业知识指导下创新,既要适合现代企业管理的要求,又要符合行业实际,既要激发员工积极性,又要确立企业长久持续发展的模式。
因此,在绩效考核评价体系建设的过程中,既不能生搬硬套,又不能畏难不前,既要考虑到企业承受能力,又要适应市场经济的发展,所以,体系的建设不能一挫而就,要注意持续改进、持续提升、持续发展,既要确保企业的稳定,又要确保企业改革按照既定目标发展。
(二)绩效考核评价体系完善阶段
烟草行业属于一个特殊的行业,绩效考核运行模式毕竟受到管理体制的束缚,在奠定第一阶段的基础上,有必要进行第二阶段,即完善提高阶段,其目标是:
通过对行业外先进大、中型企业的绩效考核体系的学习,在第一阶段的基础上,进行完善、提高,形成系统,编成绩效考核评价体系程序,实现微机化操作,争取在2-3年内达到国内外先进企业的管理水平,建立适合市场经济运行下的现代化企业绩效考核运行机制、运行体系和运行模式。
这一阶段是对第一阶段改革的深化和发展,烟草行业要成为国际化的大型企业,要能够抵御国外大型烟草集团的竞争,就必须走国际化管理道路,从人才管理、经营模式、管理方式到员工绩效评价体系、运行机制,都必须与国际接轨。
(三)绩效考核向绩效管理转换阶段
众所周知,员工不仅仅是靠工资来调动积极性的经济人,而且是有尊严的社会人。
绩效考核尽管是鞭策之鞭,但人的创造性不是被控制出来的,因此,绩效考核只是绩效管理的初级阶段,要真正发挥绩效考核的管理职能,就必须实现绩效考核向绩效管理的转换。
这一阶段的目标是:
打造绩效管理文化,建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制,形成领导层、管理层与执行操作层的双向沟通、双向交流与双向反馈。
这一阶段是对第二阶段的升华,烟草行业的企业管理要真正实现专业化、科学化、规范化、程序化,就必须实现由事后监督、过程控制向事前管理转变,从行为管理向思想管理转变。
因此,在这一阶段,绩效考核的结果不再仅仅作为员工评价的依据,更重要的是作为与员工沟通、辅导、培训的依据,在沟通中了解员工的态度、个性、人格、内驱力、动机等这些内在的部分,并有重点的辅导,有针对性的培训,从而统一员工的思想,改变员工的行动,提高员工的认识,完善员工的工作措施,提升员工的素质、能力,加速员工的成长,从而推动企业的快速发展。
这一阶段可以与第一、第二阶段同步运行,制定详细的推进计划,并逐步深入,逐步完善,逐步提高。
(四)战略绩效管理阶段
绩效考核是通过发现问题、提高员工素质和能力、改进工作质量来提高企业管理水平的过程,最终确保企业发展战略的实现。
其实,绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理,它的最高阶段应该是反作
用于企业管理,通过绩效考核推动企业战略管理的提升,即战略绩效管理阶段。
这一阶段的目标是:
通过绩效考核发现企业业务流程及发展战略不完善或缺失的部分,创造性的推动企业流程优化及战略升级,从而推动企业在更高层次更高水平上运行。
这一阶段完全不同于前三阶段,它超越了考核的范畴,升华了考核的内涵,使绩效考核由对流程的规范运作、战略的顺利实现转化到反作用于企业流程及发展战略,推动企业流程优化和战略升级,因此,在这一阶段,绩效考核不能再局限于对发现问题的反馈,而要加大对存在问题的思考,追溯问题存在的根源,分清是员工素质问题、员工能力问题、制度问题还是流程问题。
同时,要时刻关注企业发展战略的进程,权衡考核导向与企业发展战略是否一致,在促进企业发展战略逐步实现的过程中拷问企业发展战略是否适合当前环境和形势,探究未来发展方向和目标,推动企业发展战略的完善、优化和升级。
篇二:
浅析县级烟草公司绩效考核管理
浅析县级烟草公司绩效考核管理自07年烟草行业开展人事用工分配制度改革以来,奠定了一定的人事用工分配的管理基础,但从目前烟草行业发展的来看,仅仅依赖“四定”的成果是远远不够的。
如何探索一套在烟草商业企业形之有效的绩效考核形式,如何建立一套科学、合理、有效的绩效管理体系,通过绩效考核体系来延伸和拓展“四定”的改革成果显得尤为重要。
一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析
(一)绩效考核存在的问题
为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度,笔者以问卷形势对元氏县烟草分公司员工进行了调查。
从调查情况来看,员工对绩效考核的整体满意度水平一般。
通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序,得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项,主要是“考核指标的选取与权重的分配,以及考核结果的客观、公正性”。
通过调查分析发现,县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题:
1、绩效考核制度制定不科学。
66.7%的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则,同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理,表明了公司目前绩效管理不是一个完整的管理体系,有完整的管理流程和步骤,考核制度无法发挥激励作用,不能够体现出公平、公正的原则,也无法客
观反映员工的实际工作绩效。
2、考核指标设置不科学
考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。
考核指标提炼得是否精准,能否和岗位的关键业务相契合,是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。
而从问卷调查反映的结果来看,66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理,而在“公司目前考核指标定量化、易操作,考核结果客观”这一选项中,有12.8%的员工选择了不同意这一选项,有38.5%的员工选择了不确定,由此看出公司目前考核指标的设立不够科学,考核比较笼统、模糊。
3、考核只注重结果
在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中,有近15.4%的人员认为不同意,有43.6%的员工选择了不确定。
在考核过程中注重结果,会导致绩效考核中过于强调短期绩效,以及可量化的绩效,对于某些工作绩效难以量化,工作成效短期内无法见效的员工来说,显失公平。
4、绩效反馈机制不完善
公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,通过绩效考核,能够及时正确地认识自己的优缺点,并修正自身的发展方向,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果,同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的
其他方面严格结合,使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。
纵观目前针对对部门员工设计的考核方案,尽管有对绩效考核结果的运用,但实际操作中并未充分应用考核结果,发挥考核应有的激励作用,根据问卷调查的结果显示,有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。
(二)绩效考核存在问题的原因分析”
1、缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解,绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节,县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解,片面地停留在看重考核结果的阶段,个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化,执行与考核的可操作性很低,加上员工整体素质不高,对绩效考核的目的存在误解,导致员工不配合绩效考核工作的开展,甚至引发抵触情绪。
2、烟草行业特有的体制因素
由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业,有国家政策的扶持,经济效益通常情况下不会受到市场的影响,因此,员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄,加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响,无法引起员工对绩效考核的重视,同样地,终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。
3、绩效考核实施过程控制不力
由于缺乏对考核过程的监督,绩效考核的客观公正性很难确保,绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩,使得考核评分带有严重的主观性。
4、绩效结果运用不合理
绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统,需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。
从问卷调查的结果得知,由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全,仅有考核结果的公布,缺乏挂钩结果的公示,从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。
二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构
(一)绩效考核指标体系的模型构建
为了提高公司的管理水平,从而促进公司经营绩效的持续改进,需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系,因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系,还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标。
根据目标管理理论来设计纵向绩效指标,首先根据公司的愿景以及战略目标,将公司的目标逐级分解到部门、员工,然后对照层级目标,分别设计公司、部门、员工的绩效指标,并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。
水平方向上,以平衡计分卡为基础设计理念,从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解,根据公司的不同发展阶段,并结合公司、部门以及员工的需求,建
立具有针对性和导向性的一级指标。
最后根据关键成功因素,提炼符合要求的二级指标。
(二)绩效考核指标的设置
1.公司层面县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础,综合考虑财务与非财务因素后,结合公司的需求,按照平衡计分卡的原理,以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考,设计了公司层面的绩效考核指标。
按照平衡计分卡的要求,公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计,财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况,客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度,内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度,学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力,具体指标如表2所示:
维度指标表2公司层面绩效评价指标公司层面绩效评价指标财务状况客户市场内部运营学习发展总资产贡献率;净资产收益率;成本费用利润率;流动资产周转率;资产负债率;单箱卷烟利润;单箱卷烟经济增加值卷烟年销量;单箱卷烟售价;市场占有率;客户保持率;售后客户满意度全员劳动生产率;卷烟成本占总成本比率;管理费用占总成本比率;公司团队建设投入比重;基础管理监督情况公司文化建设投入比重;培训费用比重;员工建议采纳率;员工满意率
图1绩效考核体系设计思路图理论探讨105ncE&EconomY金
篇三:
市烟草公司20XX年度营销月度绩效考核细则[1]
##市公司20XX年度营销序列月度绩效考核细则
根据《##市局(公司)20XX年绩效考核方案》,现结合营销序列工作实际情况,制订本细则。
一、考核原则
1、目标导向原则:
通过标准服务、规范服务,形成讲绩效、重质量、调状态、夯基础的考核导向,引导全体营销人员统一目标、围绕目标、提升能力、扎实工作。
2、突出重点原则:
围绕打造精益营销,突出规范经营、卷烟销量、品牌培育、结构提升、终端建设、网建质量、客户服务、市场状态、基准业务、技能素质、争先创优等项工作考核求提升。
3、分级负责原则:
营销管理中心负责制定区域营销部和内设部门二级考核办法,并在公平、公正、公开的原则指导下,负责落实二级考核,同时负责审定三级考核项目及其客户经理三级关键指标项目;区域营销部和中心内设部门负责根据中心审定的三级考核项目,制定三级考核办法并报营销管理中心审定批准后实施考核。
4、绩效沟通原则:
各级将考核结果应及时向被考核对象逐项进行反馈并在单位(部门)内部公示,接受被考核对象的监督,保证考核结果的公正;被考核对象通过考核结果明确下一步努力方向,促进工作质量的提升,同时如对考核结果有异议,应及时反映和质询,考核主体对其进行回复和处理。
二、考核对象
二级考核:
适用市公司营销管理中心对各区域营销部和营销管理中心内设二级部门的月度考核。
三级考核:
适用各区域营销部、营销管理中心内设二级部门对部门内部所属员工的月度考核。
三、考核应用
测量月度绩效完成情况和兑现全市营销序列工作人员月度绩效工资,同时作为单位、部门、人员年度绩效考评的重要内容和争优创先评价的重要依据。
四、月度考核办法
(一)营销管理中心对各区域营销部和营销管理中心内设二级部门的月度考核
1、指标统计:
对每月销售业绩、客户投诉等数量指标进行统计,按考核标准进行测算得分。
2、现场检查:
通过走访客户、查看文档记录等对各单位、部门定期和随机现场检查,市场走访以平均分计算。
3、电话抽查、监听:
不定期随机电话访问客户或监听电话录音,通过对话了解工作质量进行考核,得分以平均分计算。
4、专项考核:
对重点工作和阶段性工作采取集中评比验收的方式评价优劣,按照工作方案奖惩标准进行考核。
(二)营销部对市场经理、客户经理,营销管理中心内设二级部门对所属人员的考核
1、指标统计:
按照考核内容所设定的指标进行统计。
2、现场检查:
检查内容按工作质量考核内容进行,检查频率和户数按照要求进行。
3、电话抽查、监听:
不定期随机电话访问客户或监听电话录音,通过对话了解工作质量进行考核,得分以平均分计算。
4、文档检查:
检查内容按工作质量考核内容进行。
五、月度考核内容和分值设置
(一)营销管理中心对各区域营销部的考核
1、销售计划(30分)
(1)销量(10分)
全市年度任务销量计划168900箱,各营销部根据市公司下达的年度计划制定分月目标销量计划,报营销管理中心综合订货协议履行等审核批准后作为各营销部销量考核依据,具体见附表。
计划完成率=当月实际销量/当月预测计划销量×100%
得分计算方法:
以10分为基本分。
计划完成率在99%以上的,得基本分;计划完成率低于99%的,每低一个0.1个百分点扣0.1分;计划完成率低于95%的,扣5分。
(2)双低品牌(20分)
考核月度低焦卷烟销量同比增幅或销量比重。
低焦卷烟销量同比增幅=(当月低焦卷烟实际销量-同期低焦卷烟实际销量)/同期低焦卷烟实际销量×100%
低焦销量比重=当月低焦卷烟实际销量/当月总销量×100%
①月度8mg及以下卷烟:
以10分为基本分,最高加3分。
考核计分标准为:
8mg及以下卷烟销量同比增长得基本分,否则不加分。
高于全市增幅平均水平每10个百分点加1分,最高加3分;或8mg及以下卷烟销量比重达18%加1分,达20%加2分,达22%加3分。
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