华夏幸福基业招聘及面试手册.docx

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华夏幸福基业招聘及面试手册

华夏幸福基业股份

招聘面试手册

人力资源中心

总论

招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘本钱增加，还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户效劳质量。

在招聘面试中，经历告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。

在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进展比拟，发现：

1）就简单工作而言，如一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。

2）就中等难度的工作来讲，如工程师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。

3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，高级管理人员等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比拟，结果发现，1%明星员工创造的直接价值和间接价值的总和为平均水平的127倍。

一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：

1）产出率〔工作业绩/工作时间〕

一般平均来说，最好员工的产出率至少是最差员工的两倍。

通过高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。

2）减少培训时间

现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和产出率，但前提是在招聘中选拔出良好资质的员工，否那么花费在员工培训上的本钱将会数倍增加。

如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，将令公司减少在培训上的投资。

3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间

我们可能会听到有些经理抱怨：

“我在**员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。

如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好〞。

我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会防止这样的情况发生。

4）降低员工流动率

有研究显示说明，传统的面试方法和行为面试方法比拟，后者所产生的流动率要比前者低非常多。

这样能为我们节约：

a）招聘广告费用

b）面试时间和面试人工本钱

c）培训费用

d）在试用期的较低的产出率

e）员工离职，对公司产生的间接损失〔如销售额、客户、技术流失等〕

人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。

这不仅仅是人力资源部门工作的重要容，同时也是各部门管理者的重要职责！

一般招聘面试选拔系统包括以下程序：

1）简历筛选

2）面试

3）深度面试

4）背景调查

结合我公司特点，简历筛选、面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进展深度面试。

通用知识技能篇

本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的假设干问题。

一、各种面试方法的比拟与技巧详解

1、单一面试

定义：

指同一时间只有一个应聘者的面试。

面试的环境：

在会议室等较安静的场所，关闭手机，防止干扰。

座位的摆放：

用一样高度的椅子

开场：

建立融洽的气氛

1.目的:

初步相识,让应聘者感到自然,友好与礼貌,同时为公司建立良好的形象.

2.容:

a.欢送应聘者,并核对是否是约见的人

b.询问应聘者较轻松的问题,如来公司的路途是否顺利等

c.自我介绍与介绍其他面试者,并简介面试程序

3.时间:

2-3分钟

核心：

提问与考核

1.目的:

按照准备好的面试程序,考核应聘者与工作相关的经历与能力

2.容:

分两局部

a.了解/核实背景

∙学历,户口

∙工作经历,职位开展及具体时间

∙与工作相关的组织构造图

∙具体职责

∙离职原因

∙应聘动机与期望薪水

时间:

大约为整个面试时间的30%

a.考核个性品质、能力与资质

∙询问以个性品质、能力为根底的问题

∙用过去的工作事例预测将来的工作方式、业绩

∙根据STAR原那么,询问完整行为事例

∙总结具有的资质并分类分级

时间:

大约为整个面试时间的50%

3.考前须知

a.保持目光接触并仔细聆听

b.多听少讲:

把70%以上的时间留给应聘者发言,因为如果面试者讲得越多,得到的信息就越少

c.恰当使用各种询问技巧

d.用STAR原那么,跟进问题

e.做记录

f.防止对应聘者的答复发表个人意见

g.当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制答复的方向

h.观察应聘者的身体语言

i.时间控制

收尾：

介绍公司与回容许聘者的问题

1.容

a.公司与职位简介,如时间有限，提供“公司简介〞和“岗位情况〞给应聘者

b.让应聘者提问

c.检查是否疏漏的问题

d.向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，

e.再次感应聘者的时间与对公司的兴趣

如：

“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周通知复试者，由于本次应聘人员较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。

再次感您的时间与对华夏的关注。

〞

2.时间:

约5-10分钟

面试后：

及时评估

1.目的:

比拟应聘者的综合素质,选择2-3位应聘者复试

2.容:

完成面试记录,填写面试评估表

集体面试

定义：

集体面试指多个应聘者同时参与的面试。

1.优势

1.1.与单一面试方式比拟具有如下优势

∙快捷,可迅速淘汰不适宜人选

∙比拟性强

∙公平,即兴问题可减少因事先的准备带来的差异

∙新颖,恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象

2.适用职位

2.1.集体面试适用于符合以下要求的职位:

∙对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：

销售人员

∙初级职位，如：

前台，助理

∙应聘者很多的职位：

如：

招聘应届大学生

3.面试方法及过程

3.1.面试者

人力资源招聘负责人或与用人部门直线经理共同进展（至少2个人）,以保证初选的准确性.

3.2.预约

集体面试以5-8人一组为宜,根据面试安排酌情调整。

在预约时,须向应聘者说明公司将采取集体面试方式,经应聘者同意前方可确定面试时间。

3.3.面试场所

集体面试应在会议室中进展,配备白板及水笔,并为每人准备纸笔以便记录.

桌子摆成长方形或椭圆形为宜,应在每人桌上摆放〞公司简介〞。

3.4.面试时间

一组面试以1小时左右为宜。

3.5.座位摆放

3.6.面试过程

顺序

容与形式

执行者

时间

欢送应聘者

1.

简单介绍公司,面试者及招聘职位的工作职责

人力资源负责人

3分钟

2.

介绍集体面试的步骤与时间，包括：

自我展示〔自我简介、演讲〕

信息交流〔自由发言与辩论等形式〕

3.

自我展示：

让应聘者站到前面白板前进展演讲

题目设计：

∙事先准备问题库，让应聘者抽取题目答复

∙统一出一个题目，让应聘者准备好后答复

考前须知：

∙当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问,共同探讨以观察各位应聘者的挑战性

∙解释讨论或辩论题目,说明本讨论题本无正确答案,希望大家发表独特见解

∙鼓励应聘者使用道具：

白板、纸、笔等

应聘者

每人5分钟

4.

信息交流：

应聘者自由讨论或辩论

目的：

观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通能力、说服力等。

题目设计：

设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或分正反方辩论

应聘者

15分钟

5.

回容许聘者的问题

人力资源负责人

10分钟

6.

感应聘者各抒己见

人力资源负责人

7.

说明下次面试的通知时间,并解释大家表现得都很出色,是一次难得的交流时机。

未通知复试者,并非说明条件次之,只是公司只选择最适合者.

人力资源负责人

5分钟

8.

再次感应聘者对公司感兴趣并利用珍贵时间参加面试,并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍.

人力资源负责人

4.考前须知

集体面试中,面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性,因只要有一名应聘者对面试者不满意,就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象,所以面试者必须注意以下问题:

4.1.为了记住应聘者的，应为应聘者准备名签

4.2.安排好迟到与提前到的应聘者

∙预约时,强调准时

∙因集体面试时间比拟紧,且每个步骤均需大家参与,所以应与公司的接待人员事先说明,拒绝迟到15分钟以上的应聘者参加本组面试,顺沿到下组.并安排好早到者.在面试过程中,面试者尽量减少被此类事务打搅。

4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明

4.4.在应聘者做演讲、辩论时,面试者应目视发言者,认真做记录

4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时

4.6.严禁接听或出入会议室等不礼貌的行为

4.7.言行得体,礼貌

∙面试开场前,面试者应主动为应试者安排座位,准备水

∙如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释

∙面试者在解释问题时,语言应清晰明确

∙面试过程中,面试者应鼓励应聘者积极发言,并控制发言的时间与方向

∙面试完毕时,面试者应起身相送,再次感应试者应试

情境模拟

1.定义：

情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：

B=f（P×E）。

这个公式的意思是说：

一个人的行为（Behavior）是其人格或个性（Personality）与其当时所处情景或环境（Environment）的函数。

换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。

如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。

2.面试设计的步骤：

a.对某一职位进展有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；

b.根据工作重点设计假设情境；

c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工答复，作为评价的标准参考；

d.让应聘者在规定时间答复假设情境问题，并根据评价标准评估；

e.应聘者答复情境问题时，由至少2人参与评价。

3.种类及举例：

a.角色演练：

面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。

b.编写工作或工程方案：

将一典型工程背景介绍清楚，让应聘者做工程方案。

根据公司背景与部门任务，制订3个月工作方案并说明原因

c.案例分析：

事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。

例如：

有人说管理有两个黄金法那么：

a.人类的行为总是向受鼓励的方向开展；

b.人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。

请问：

您同意这两个法那么吗〞请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法那么用在您的工作中。

时间：

10分钟

d.无领导小组讨论

即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。

一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、决策力、分析能力、应变能力等。

为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。

二、面试者应特别注意防止的面试错误

面试是面试者和应试者双方进展沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力防止以下常见的面试错误影响对应试者进展客观公正的评价：

首因效应：

个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。

这就是首因效应。

先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和外表的。

主试者通常在面试开场前的几分钟就对候选人做出判断。

随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。

晕轮效应：

也称“光圈效果〞。

晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。

个体对他人的认知判断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。

如果认知对象被个体说明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。

晕轮效应以点概全，是一种十分普遍的无意认知偏见。

通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。

刻板印象：

刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比拟固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。

比方人们常说的“物以类聚，人以群分〞。

在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。

社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。

雇佣压力：

当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进展的面试可能就会很糟糕。

非言语行为：

作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。

有研究说明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。

人力资源部工作篇

本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和容，包括简历筛选、访谈和背景调查等。

一、简历筛选

目的：

迅速筛选出最合格的应聘者

执行者：

人力资源部招聘负责人

程序：

1.筛出不合格简历

1.1.阅读招聘职位的<<职位描述>>或<<招聘申请表>>,

确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求；

1.2.迅速搜索以下主要信息,淘汰不合格简历

•个人信息:

年龄,户口等

•教育背景:

毕业院校,学历,专业

•工作经历:

效劳的公司与效劳期,是否有相关经历等

1.3.如果以上主要信息不符合职位要求,还要考虑是否该简历适合其他职位,如适合,将按职位分类保存简历.

2.仔细阅读合格的简历

2.1.观察简历的外观,检查是否

•干净整齐,格式清晰,重点突出

•语言简练,易于理解

•明确应聘职位

2.2.寻找时间的连续与重叠

•任何时间段的空白

•是否现已离职

•是否有过兼职

•是否有上学与工作冲突的时间段

2.3.寻找任何不一致的地方

•专业与所从事工作的不一致

•现从事职业与应聘职位的不一致

•现收入与应聘职位市场价不一致

2.4.注意工作更换的频繁程度

2.5.注意应聘者在各家公司的职业开展状况

2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰

2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就,这可反映应聘者的进取心

2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在面试时大致说明薪金的围以便双方互相选择

2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录,以便进一步核实

3.分类方法

3.1.可把简历分成三组：

•资格非常适宜,可以安排面试的应聘者

•资格比拟适宜,如第一组的应聘者都不适宜时可考虑的应聘者

•不合格本职位,但可能适合其他职位的应聘者,将其简历保存或销毁。

二、访谈

目的：

核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间

执行者：

人力资源部招聘负责人

程序:

1.与应聘者联系,最好在非工作时间,使用其私人取得联系

2.介绍自己并解释打的意图与所须时间

3.询问应聘者是否方便承受此次面试

4.面试时间一般为10分钟左右

5.感应聘者承受此次面试,并说明结果。

容：

1.核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息

1.1.学历,院校,与专业

1.2.任何时间上的空白与重叠

1.3.工作容的相关性

1.4.期望的薪酬是否与该职位相符

1.5.是否仍然效劳于现任公司

1.6.离职原因

1.7.工作动力是否与招聘职位匹配

2.在询问时,应注意应聘者的答复是否有与简历相冲突的地方

3.处理不同的结果

3.1.确认合格的应聘者,安排面试时间

3.2.如不能确定是否安排该应聘者面试,应感应聘者承受面试,并说明下一步骤与大约的通知期

3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位,可参考以下两种方式:

•说明公司将综合考虑应聘者的条件,并于**日前通知合格的应聘者面试.

•诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好,但背景与该应聘职位不太相符,公司将保存其简历并欢送应聘者继续关注公司的招聘信息,申请其他职位.

举例：

A——申请人B——面试者

B：

您好，我姓**，是**公司招聘负责人。

我们收到了您的简历，应聘我们的**职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟,不知您现在是否方便〞

A：

。

。

。

。

。

B：

您在简历中的最后一个职位是在**公司担任**职位，现在的工作有变化吗〞

A：

……

B：

您能大概讲讲主要工作容吗〞

A：

……

B：

您现在的工作中让您最感满意的是什么〞最不满意的是什么〞为什么考虑换工作〞

A：

……

B：

您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求〞

A：

……

B:

您对应聘职位的期望薪水是多少〞

A:

……..

B:

关于应聘职位,您有何问题吗〞

A:

……..

B：

我们希望在**（时间）约您来我们公司面试,可以吗〞

A：

……

B：

面试地点在**。

如果有变化，请提前与我们联系，我的是**。

非常感您的时间,我们面试时再详谈,再见。

三、背景调查

目的：

核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。

执行者：

人力资源部招聘负责人,且执行者必须已对应聘者进展过面试。

时间：

在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。

形式:

以调查为宜。

调查前应做的工作

1.准备背景调查问题目录

2.选择咨询对象和询问重点

3.如果询问应聘者的现任经理,必须征得应聘者的同意

4.在面试时向应聘者说明,背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定.

调查咨询来源

1.应聘者提供的证明人/推荐人

2.通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。

3.尽量防止询问应聘目前工作的单位。

调查咨询容：

1.在各任职机构的效劳时间，职位，晋升或降职情况,离职原因，

2.实际工作容和责任,业绩评估情况

3.现任职位的薪酬福利状况

4.工作能力、态度和性格特征等

5.有无长期缺勤或病假（身体安康状况）

程序

1.自我介绍，说明意图，强调容是的

2.告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便

3.调查咨询容

4.询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例

5.请对方介绍另一些咨询人

6.感对方支持，并说明如对方有同样需求,公司将尽力配合

7.再见。

特别考前须知

1.询问与工作有关的问题

2.注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题

3.询问具体事例

4.确保咨询所得资料

5.在面试后，咨询应及早进展。

部门面试人工作篇

部门面试人〔部门经理以上管理者和指定的面试人员〕在熟悉根本的面试方法和技巧〔参看“通用知识技能篇〞〕的根底上应着重考察应试者的个性品质〔包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等〕以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。

本篇主要重点介绍行为描述面试的根本知识和技巧以及公司资质的容和相关面试题目，有关个人个性品质方面的面试题目详见附件。

一、行为描述面试〔STAR〕根本知识

原理：

人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。

STAR是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：

Situation情景“遇到的情景或当时的背景〞

Task任务“在上述情景下与需要完成的任务〞

Action行动“怎么说的〞〞，“怎么做的〞〞

Result结果“上述行为带来的结果〞

SituationorTask〔情景〕

应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。

常涉及到如下情形：

∙工作职责发生变动

∙被客户、直线经理、同事要求做某事

∙挑战完成任务的最后期限

例如：

“我们需要在比以往少1/3的时间完成新产品的上市〞.

“当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购置的答复〞。

Actions〔行动〕

在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。

行动是STAR的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。

行动可能包括：

Ø完成一项工作任务的步骤

Ø对特定工程是如何做方案的

Ø如何说服客户购置产品的

Ø如何指导属下

应聘者经常用“我们〞的行为来代替“我〞的行为；用“应该做的“、“我想做的〞代替“我做的〞。

这时，面试者应用探索性问题跟进。

面试者在发问时，必须要留意用词。

应用：

“怎么〞、“如何〞、“什么〞；而不是“为什么〞；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开场解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜想，而非描述他的行为。

Results〔结果〕

指应聘者行为带来的结果。

它让我们了解行为的有效性与恰当性。

二、行为描述面试〔STAR〕的技巧

在面试中，一定要：

1）在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。

2〕不断地提出连续性问题，对申请人答复的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为

发现完整的STAR的行为

以情景〔S〕或任务〔T〕为根底的提问：

〔1〕请描述当时的情景…。

〔2〕为什么你当时要…〞

〔3〕当时的环境是什么样的…〞

〔4〕你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段〞

以行动〔A〕为根底的提问：

（1）请准确解释你当时做了什么〞

（2）请解释你当时是怎样做的〞

（3）当时，你首先做了什么〞然后你又做了什么〞

（4）请描述你在这个工程中起到什么样的角色〞

（5）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。

以结果〔R〕为根底的提问：

（1）结果是什么〞

（2）哪件事情是怎样完毕的〞

（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享〞

（4）那件事完毕后，你得到了什么样的反应〞

如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法

（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗〞

（2）请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听〞

（3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色〞

（4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色〞

如何进展继续提问并获得更多的STAR

（1）能否再给我另外一个事例…。

（2）象这样的事件，你是否还经历过…。

（3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件〞

在面试之后：

（1）根据面试指引，整理和分析每一个STAR事例

（2）把STAR事件根据资质类别进展分类

（3）分析每个STAR是有资质项或对立面

（4）根据如下要求考虑每个STAR的重要性：

-相似性他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关〞

-影响程度他/她所说的情景或结果有多重要〞

-时间性他/她描述的行为是什么时间发生的〞

提出行为问题时应注意：

〔1〕问题调整

我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。

如：

设计好的问题是：

请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的〞

调整后的问题是：

请描述一下当时在你做**工程前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的〞

〔2〕可以省略已设计好的问题

在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并方案后面通过

提问要寻找的资质。

如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你方案要问的

问题。

〔3〕重新排列问题顺序

有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，

可能会引起副面效果。

在这时，你可以重新调整提问顺序。

〔4〕添加新的问题

在面试之前，我们会准备好方案提问的问题，