最新人力资源的三大基石两种技术.docx

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最新人力资源的三大基石两种技术

人力资源的三大基石两种技术

   人力资源的三大基石两种技术

现代人力资源管理是为了实现组织既定的目标，采用计划，组织，指挥，监督，激励，协调，控制等有效手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。

   从我国企业长期的人力资源管理的初中活动来看，现代人力资源管理学，即具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在三大基石，即定编定岗定员定额，绩效管理和员工技能开发，以及工作岗位研究和人员素质测评两大技术的基础之上。

（一）现代人力资源管理的三大基石

    基于全新的管理哲学和管理理念，现代人力资源管理更加强调以下三个方面的基础工作：

  1.定编定岗定员定额

   定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求,对组织结构模式的正确选择,以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置;定岗是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上,从空间上时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系,并明确地规定各个岗位的职责范围,人员的素质要求,工作程序和任务总量;定员是在定编定岗的基础上,为保证组织生产经营活动的正常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位的人员所预先规定的限额;定额是在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额.定编定岗定员定额工作之所以被称为人力资源管理的基石,就在于它是行组织诊断,组织变革和创新,使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确,从而为企业科学地选贤任能,实现人力资源数量和质量（素质）的合理配置,搭建了一个保障其系统有效动作的平台.

   我国企业经过50多年的管理实践,从正反两个方面充分地证明了强化定编定岗定员定额工作（以下简称“四定”）的重要性和必要性.特别是在社会广义市场经济条件下,更加凸显了强化“四定”的重要意义.仅从劳动定员定额工作来看,它对企业科学有效地组织生产经营活动,公平合理地进行分配,具有极其重要的意义和不容忽视的作用:

劳动定员定额是企业编制人力资源规划,中长期生产经营计划以及各种生产作业,劳动组织,财务成本年度计划的重要前提;劳动定员定额是企业进行人力资源经济活动分析,建立和推行人工成本核算控制制度的主要依据;劳动定员定额是企业革新挖潜,提高劳动生产率,不断增强员工综合素质的必要手段;劳动定员定额是企业建立有效约束,激励和竞争机制,贯彻“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的分配原则，建立“对外具竞争力，对内公平”的薪酬制度的基本保障；劳动定员定额是贯彻劳动法律法规，进行集体谈判，订阅集体合同，保障劳资双方合法权益的主要根据。

根据国际上企业管理的成功经验，在总结历史经验的基础上，我国劳动保障部门从1989年开始就将劳动定员定额纳入了国家标准化的轨道，并且加强了对各个行业劳动定员定额标准化工作的管理。

在我国进入WTO以后，“四定”的健全和完善，对于提高我国企业的核心竞争力，参与国际经济的大循环，必将具有更加重要的意义。

   2.员工的绩效管理

   绩效管理是指为了实现组织发展战略和生产经营的目标,采用科学的方法,通过对员的行为表现,劳动态度和工作业绩,以及综合素质（能力）的全面监测,分析和考核评估,充分调动员工的积极性,主动性和创造性,不断改善组织与员工行为,提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程.绩效管理的目标是不断改善组织氛围,提高组织与员工的效率.绩效管理的范围覆盖组织中所有人员的所有活动,它是企业全员,全面和全过程的立体管理.因此,绩效既可以按公司,部门或小组的目标定位,也可以按员工的个人目标定位.从宏观上讲,绩效管理是一个将公司与部门,员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考核方法，从目标，程序导向到愿景，行为，效果导向，从事前策划到过程监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。

绩效管理过程的每一次循环都将使企业，组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所创新，有所前进。

绩效管理是一个完事的过程，包括以下几个基本环节：

（1）绩效计划。

绩效计划的制订是考评者与被考评者即主管与下属，围绕计划目标，本岗位的职责，权限，工作任务量及重要程度，绩效的衡量标准，计划执行中可能遇到的困难，新技术，新技能及培训的需求，解决问题的途径和方法，上级可能提供的指导和帮助等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。

绩效计划是绩效管理活动首要和关键的环节。

（2）绩效监测。

它是运用科学的量化方法，对绩效计划执行的进度和计划目标实现的可能性，按照客衡量标准，对上下级的行为，态度，表现和能力等进行全面监督，检查，测量和记录的过程。

   （3）绩效沟通。

它是在绩效管理活动中，主管与下属之间围绕绩效计划执行情况，相互传递信息，交换意见的过程。

绩效管理是在互动实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，能及时地对下属的工作进行指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，这时主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“同事”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。

由此可以看出：

绩效沟通不仅是主管与下属之间保持联系，交流传输相关信息的过程，同时也是主管对下属进行全程指导，并产生互动，共同贯彻执行计划，根据客观环境和条件的变化，不断完善和充实计划，对计划进行必要的调整和修订的过程。

通过绩效沟通与主管的指导，从而使绩效管理建立在科学合理，切实可行的基础上。

绩效沟通的实质就在于通过持续，动态的沟通，真正提高员工的绩效，促使员工提高和发展，最终实现企业或部门的计划目标。

如果缺少员工的参与，缺少考核双方持续，动态的沟通，就背离了绩效管理的宗旨，难以发挥其应有的作用。

从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂。

   （4）绩效考评。

绩效考评与评价是绩效管理活动的中心环节，是考评者与被考评者双方对考评期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。

在组织进行绩效考评的过程中，应注意：

使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义；以自我考核评价为主，主和和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观全面的正确认识；在绩效考评活动中，凡事（无论是主管还是下属）都要用数据，事实，结果来证明，防止主观臆断，推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行，因为在平时的沟通中，员工已就工作进度和业绩情况与主管达成共识，因此，绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。

如果在以前各个阶段上都能认真严格地贯彻执行有关标准和要求，那么在进行绩效考评时，产生严重分歧的可能性就很小。

   （5）绩效诊断。

包括直接绩效诊断与间接绩效诊断，直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。

间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在的问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。

绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利地提高员工的素质和工作质量。

   （6）结果的应用。

绩效考评结果的应用是每一轮绩效管理活动的终点。

为了促进企业和员工的共同提高和发展，每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划，绩效沟通，绩效考评，绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，无论是组织上，制度上，管理上存在的问题，还是员工个人存在的问题，都应当制订具体可行后勤工作计划，采取有效的措施逐步加以解决。

   总之，绩效管理之所以被称为人力资源管理的一大基石，其根本原因在于对组织来说具有以下作用：

绩效管理是企业人事决策的重要依据和基础；绩效管理是组织诊断，组织变革和组织发展的有力措施；绩效管理是显示和监测公司领导方式，工作方法，工时制度，劳动环境，生产条件，设备配置的重状况要手段；绩效管理是实现“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”分配制度的基本依据；绩效管理是制订和修改公司员工技能培训开发计划的主要前提；绩效管理是监测和提高企业整体生产效率和经济效益的主要途径。

对员工而言，绩效管理又具有相互沟通，规范行为，激励斗志，提升素质，展示才能，促进发展等多种功能。

   3。

员工技能开发

   现代人力资源管理理论与传统的人事管理理论的一个重要区别在于：

它第一次提出了“员工发展与企业发展同等重要”的命题。

因此，现代人力资源管理理论比以往任何一种管理理论更加强调人力资源开发的重要性和必要性，并将员工的技能开发视为人力资源管理的重要基石。

   总之，员工技能开发的基本概念可以表述为：

通过科学的系统全面的教育，培养和训练，使全员的职业品质，专业素养和操作技能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。

具体来说，它包括教育，培养和训练等三方面具体内容。

（1）教育。

它是指通过多种有效的方式方法，对组织中的劳动者进行职业道德教育的活动，通过言传身教使员工能够顺利地接受企业文化的洗礼和熏陶，树立正确的经营理念和价值观，尽快地融入企业各种生产经营管理活动之中。

对员工职业道德和品质的教育决不是企业的权变之策，而应当是百年大计。

过去，国有企业曾经提出过一句响亮的口号：

“我们要培养一支又红又专的职工队伍。

”几十年过去了，这句口号并没有错，其实稍加修改就可为我所用：

“企业必须建立一支德才兼备的员工队伍，才能克敌制胜！

”

（2）培养。

它是指企业对种类生产，技术，经营，管理等专门人才的培养，通过专才的培养，要为企业造就出一支生产经营管理的骨干队伍。

这支骨干队伍应当具有很强的向心力，具有事业心和使命感，爱岗敬业，富有团结协作和不断创新的精神。

   （3）训练。

它是指企业通过岗位练兵，现场操练，提高员工各种操作技艺，技法，技巧的过程。

员工的生产技能既包括“动嘴”“动脑”的能力，了包括“动手”“动脚”的能力，训练的基本目的就在于通过学习和教练，使员工掌握并不断提高某种操作技能，如操纵机械，控制设备，照看电器等。

   在市场经济条件下，社会资源配置是通过市场机制来实现的，企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效的措施和手段，在市场竞争中实现人力资源等各种生产要素的分配与再分配，整合与再整合，在资源配置与整合当中，人力资源始终占据着中心，核心和重心的地位。

市场的竞争，虽然表现为产品的竞争，技术的竞争，酱的竞争，但实质上还是人才的竞争。

这也就是国际上那些知名的大公司，大企业，为什么非常重视人力酱投资，始终将员工技能培训和开发放在首位的根本原因。

   综上所述，定编定岗定员定额是企业贯彻“能位匹配”原则，科学地选贤任能的基本前提和依据，从而为人力资源管理系统的有效运行搭建了一个坚实的平台；员工绩效管理使人力资源的“能位匹配”原则得以动态的保持和实现，从而也就为企业资源配置的最优化，组织效率的最大化提供了切实的保障；而员工技能培训和开发，不仅能最大限度地提高员工的综合素质和工作绩效，也为企业的发展奠定了雄厚的物质与精神基础。

正是基于这些原因，可以认为：

定编定岗定员定额，绩效管理与员工技能开发是构建具有中国特色的现代人力资源管理的三大基石。

（二）现代人力资源管理的两种测量技术

   在人力资源管理的学科体系中，运用现代数学，心理学，生理学，卫生学，人机工程学等学科的研究成果而形成的测量应用技术，可以分成两大类：

一是以工作---“岗位”为研究对象的学问，即工作岗位研究；另一类是劳动者---“人”的自身品质为研究对象的学问，即人员素质测评。

它们所阐明的基本原理和基本方法，不但极大地丰富了现代人力资源管理理论，而且已经成为实现人力资源与劳动组织科学化管理，有效地开发和利用企业人力资源的重要工具和支撑点。

   1。

工作岗位研究

   岗位研究是岗位调查，岗位分析，岗位评价与岗位分类分级等项活动的总称。

更确切地说，它是以各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学煌方法，经过系统的岗位调查，岗位信息采集以及工作岗位分析与评价，制定工作说明书，岗位规范等人事文件，为员工的招聘，录用，考评，培训，晋升，调配，薪酬，福利和奖惩提供客观依据的过程。

工作岗位研究所阐明的原理，方法和技术，在国外已经得到了广泛的推广和应用，并且由工商企业推广到国家行政机关，例如美国联邦政府机构目前现行的职位分类和薪酬制度，就是采用工作岗位分析与评价技术，经过近40看的不断修改，调整和补充最终确定下来的，并成为美国国家行政人事管理制度的基础。

   现代人力资源管理的三大基石之一的定编定岗定员定额管理，与工作岗位研究的专门技术存在着非常密切的联系，从组织结构模式的选择到组织诊断，组织分析和组织变革，从工作岗位职责和岗位要求的确定到岗位人员定员以及劳动定额标准的制定和修订，每一个管理环节和具体工作步骤的推进，都需要运用工作岗位研究所提供的原理，方法和技术。

纵观目前国内外现代人力资源管理的各种专著，教材，不难发现，大家一致将工作岗位分析技术作为人力资源规划，人员招聘，员工薪酬，技能培训等日常人事管理活动的重要前提和工具，并重笔浓墨地加以阐述。

   2。

人员素质测评

   人员素质测评是采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员的德，智，体等素质进行系统的测量与评定的过程。

人员素质测评作为人力资源管理专业的一门应用技术，它全面地阐述了对人员各种素质进行系统科学煌测量与评定的基本原理，基本程序和基本方法。

   人员素质测评涉及的三个基本概念：

（1）人员，泛指有劳动能力的劳动者，专指各行各业的人员，如生产工人，技术人员，管理人员，中高层职业经理人等。

（2）素质，劳动者个体完成一定（生理和心理的）活动与工作任务所应具备的基本条件的基本特点，素质是行为的基础与基本因素。

有人认为：

素质是由德，智，体三要素构成的，也有人认为它包括德（品德），才（才能），学（教育水平），识（知识水平），体（身体）等五个要素。

实际上，素质包括身体素质（体质，体力，体格和精力）和心理素质两大类，心理素质又包括品德素质（政治，思想，道德），文化素质（受教育程度，自学程度），智能素质（知识，智力，技能，才能），以及其他个性素质即人格特征。

（3）测评，即测量与评定。

人员素质“测量”是运用多种数量分析方法和统计技术，对人员的综合素质进行系统全面的描述，通常是用具体数字表示；人员素质“评定”则是按照这些描述来确定人员素质的价值和水平，对人员素质进行客观，全面，整体的衡量。

例如，对某人工作效率测量得20分，20分就是对他的工作效率的客观描述。

如评定标准规定20分属于“良好”级，那么“良好”就是其素质要素---工作效率的水平。

   从美国于第一次世界大战期间首次在军队中运用心理测量方法选拔军官以来，人员素质测评理论已经有了很大发展，被广泛地应用到航天，航空，交通，运输，工业，农业，商业，金融，文教，卫生，体育等各个领域，同时，它也成为现代企业人力资源管理重要的应用技术之一。

   人员素质测评理论和方法，与企业以下活动存在着非常密切的关系：

企业人力资源管理活动必须体现“能位匹配的基本原理和要求，才能从根本上保障企业经营管理目标的实现，这里所说的“能”是指人员的能力，才能，“位”是指工作岗位，“匹配”是指相对应，相一致，人员的能力必须同工作岗位的要求相对应，相一致，即保持完全动态的“能位匹配”才能双赢，既提高了人员与岗位的隶属度，保证了岗得其人，又实现了人得其位，人尽其才，适才适所；既提高了岗位工作的效率和效益，又不至于千万人力资源的浪费；人力资源管理的各个工作环节，如人员招聘，培训，考核，晋升，调配，薪酬等，都需要通过工作岗位分析，在明确岗位要求的基础上，对人员素质状况做出全面，客观，真实的测量和评价，才能从根本上保障人事决策的科学性和正确性，使这些工作环节保持连贯和畅通；企业生产经营管理活动过程，就是领导者与被领导者之间相互影响，相互作用，相互沟通的互动过程，在这个过程中，如何做到“任人唯贤”，怎样才能保证“用人得当，扬长避短”，充分发挥每个员工的长处，这就需要企业的领导者掌握识才之术；企业在贯彻绩效管理制度的过程中，对员工“德，能，勤，绩”等方面进行的综合考评，是绩效管理的核心和关键。

为了保证绩效管理的质量，需要充分吸收人员素质测评理论研究的最新成果，有效运用人员素质测评的最新方法和最新技术。

由此可见，人员素质测评的方法和技术，已经成为企业人力资源管理中识才选才，用人管人的重要工具和支撑点。

   总之，人力资源管理的三大基石与两种技术之间既相互依存，又相互影响，相互促进，在现代企业管理中发挥着极其重要的作用，可以断言：

随着我国人力资源管理实践活动的不断深入，人力资源管理的三大基石和两种技术将会得到进一步充实和发展，从而也将使具有中国特色的现代人力资源管理学理论得到极大的丰富和完善。