科力远营销管理内部诊断报告.docx
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科力远营销管理内部诊断报告
湖南科力远高技术有限公司
营销管理诊断报告
深圳南方略营销管理咨询有限公司
二00四年四月十日编制
序言:
营销管理现状:
客观的评价:
改善的建议:
结束语。
附:
内访问卷及访谈记录
一、序言:
1/3
营销战略
产品水平
组织功能
2004年3月12日至15日深圳南方略公司营销管理项目组,
通过4天时间对6个层级11个部门的23位员工进行了独立的访谈
技术能力
同时发放了32份涉及5大类48题180项选择的问卷调查。
财务水平
通过上述诊断活动,我们对科力远公司的系统资源和经营水平
有了基本了解;对企业在营销管理上存在的问题有了系统、深刻的认
渠道管理
识;对次此营销管理咨询的需求有了更
流程制度
全面、准确的把握;为改善科力远的营
绩效管理
销管理水平,提升企业整合市场资源的
品牌建设
人才团队
能力奠定了良好的基础。
一、序言:
2/3
一个生产导向型企业营销管理的粗放—认识的初浅和管理行为的简单
我们看到了:
•
与竞争对手在市场营销的理念、思路、方法、基础建设方面的差距
–
我们认知到:
企业在人才、机制、组织、技术、产品、财务等方面的弱势;
我们了解到:
二年来内部非市场规则的运营机制严重制约了企业发展;
和内部非市场规则的运营机制
企业内部亚组织、亚文化的存在;
我们认识到:
企业决策层、经营层、执行层渴望改善的热望;
我们体察到:
所处行业结构的不平衡和竞争的多样性
我们感受到:
一、序言:
3/3
改善、提升、
进步!
行业、市场、客户、员工、股东对企业
营销管理提出改造和重建的客观要求!
科力远公司营销管理改善已是当务之急,时不我待!
二、营销管理现状:
营销管理
生产管理
二、
(1)营销战略管理之现状:
1/5
企业战略的目的与作用
战略是实现长期目标的方法。
——(美)弗雷德。
R。
戴维
好的战略家进行计划并控制其计划的实施,差的战略家从不做
计划而却又要控制人!
——(美)弗雷德。
R。
戴维
没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈,又
象个流浪汉一样无家可归。
——(美)乔尔。
罗斯
最佳的长期效果来源于良好的战略决策,它可以保证做正确的事
(有效性)。
。
。
。
。
。
并保证以正确的方式做事情(效率)。
(美)拉尔夫
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务水平
技术能力
产品水平
组织功能
战略管理
绩效管理
人才团队
战略是标示我们现在在哪里、要到哪里去、如何去的指南针、方
向盘和舵——编者
二、
(1)营销战略管理之现状:
2/5
1、统领全局的营销战略的制订问题:
由于科力远公司现有企业战略和职能战略的不完整、不系统、不专业,造成策略的不系统、不完整、不确定性,继而导致战术执行的盲目性、不稳定性和低水平。
重要的是企业有限的资源是否配置合理无法判断和评审,更重要的是在实现战略目标过程中还缺少哪些资源,需整合哪些资源无从知晓、把握。
表现为企业在营销资源配置上的无序和经营策略上的摇摆性及营销效率的低下;
营销战略是产销一体化企业的职能战略中的核心战略!
营销战略是企业在对所处行业的市场需求、目标客户群、竞争状态等进行分析后,依据企业战略,整合企业资源和市场资源,制订出营销战略目标、营销组织策略、营销人力资源策略、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、品牌策略、绩效管理策略、服务策略、公关策略等,继而进入营销战略实施阶段,将营销战略目标分解为职能目标和年度目标,由此编制职能计划和时间计划和空间计划,并通过绩效管理办法进行考核评审;并由此对营销战略、策略、计划等做出修订。
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务水平
技术能力
产品水平
组织功能
战略管理
绩效管理
二、
(1)营销战略管理之现状:
3/5
战略制订战略实施战略评价
2、缺失战略管理系统:
内外信息输入——战略评审制订——战略实施——战略度量评审——战略修订几个管理阶段是缺失的,认识不够的。
如组织策略,在没有营销战略的前提下便制定营销组织体系,这时组织能否满足战略需要,能否保证战略目标的实现,无法评审。
如此,部门职能(使命)便无法明确,岗位设置无法合理确定,流程制度也无法确定;岗位目标、绩效便无从考核;很多政策、制度、办法成为无源之水,无本之木,成为可有可无。
战略、策略、决策、政策、方针、计划和组织、职能、职责、目标、绩效、团队等均处于不系统、不确定、不稳定状态。
外部分析
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务水平
技术能力
产品水平
组织功能
战略管理
企业使命
任务陈述
评价绩效
学习成长
计划预算
配置资源
制订政策
年度目标
制订评价
选择战略
建立企业
长期目标
内部分析
二、
(1)营销战略管理之现状:
4/5
战略实施的三个层次:
✧战略目标没能系统制订
年度目标难以系统制订
✧年度计划难以系统制订
✧战略绩效指标难确定
✧绩效考核难以实施
✧组织绩效难以评价
✧员工积极性降低
✧问题频繁发生
✧定单流失增多
✧客户难以稳定
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
战略管理
典型的战略(计划)管理周期:
2—5年
高层管理
CEO、总裁、副总裁、
总经理、分公司经理
6个月—2年
中层管理
分公司经理、战略职能系统主管、部门主管、工厂主管;
基层管理
部门主管、单位主管、领班、
业务经理、职能主管;
1周—6月
二、
(1)营销战略管理之现状:
5/5
人才团队
品牌建设
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
3、策略具体化环节缺失:
策略是战略导致战术制胜的保障!
目前的战略是不完整的,只有企业使命、愿景等战略规划中的文化部分,组织策略、产品策略、价格策略、客户通路策略、品牌策略、服务策略、分配策略、战略目标等核心部分,目前尚未见到;
4、市调工作严重滞后:
到目前为止尚没有一份完整的关于行业、竞争对手、目标市场、客
户需求的市场调研报告,不可想象没有市调报告作支撑的战略规划具有
决定企业命运的价值;
5、信息管理系统薄弱:
信息管理系统是战略研究和战略管理的支持系统。
企业确少信息管理系统;部门缺少信息管理职能,岗位缺少信息管
理职责;
由于市场部信息管理职能的薄弱,使得市场信息不能得到全面准确
的处理和输出,信息的失真导致产品研发、产品成本管理、业务模式、
赢利能力等出现混乱局面。
绩效管理
流程制度
二、
(2)营销组织之现状:
1/4
经济组织特性:
1、目标的一致性:
目标价值的一致性;层级目标的一致性;阶段目标的一致性;
2、客户的导向性:
满足客户﹙顾客﹚的需求是组织构建和
运行的基本规则;
3、分工的专业性:
各自职能领域的专业化发展以适应社会
分工专业化;
4、活动的协作性:
各专业职能间的共同、交叉、复合的目
标行动;
5、结构的系统性:
组织功能的完整性、衔接性、层级性;
营销组织特性
1、外向性:
2、竞争性:
3、灵活性:
4、协作性:
5、经济性:
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
(四)营销组织的特性:
2/4
1
外向性
竞争性
合作性
灵活性
4
3
2
5
经济性
二、
(2)营销组织之现状:
3/4
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
科力远营销组织现状(3)
◆营销管理组织的设置不能体现营销战略目标价值;指导思想不明;营销、生产、技术、行政之间的系统价值、部门价值、层级价值不能保持一致性;从而降低了组织的协作性和统一性;
◆营销管理层级偏多,流程繁复;中高层岗位设置多,引发多头管理;不能体现营销组织的快速、简洁、高效的功能;从而降低了组织的灵活性;
◆市场营销专业化功能的缺失:
如信息管理、市场策划、计划管理,从而降低了组织的专业性;
◆职能的设置、划分不能满足市场化要求:
如技术属生产,远离市场;从而降低了组织的竞争能力和外向能力;
二、
(2)营销组织之现状:
4/4
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
科力远营销组织现状(4)
◆部门职能不清晰、不完整、不系统,部门间职能难以衔接、职能掉链,表现为管理效率低、费用高、效益低;从而降低了组织之间经济性和衔接性;
岗位职责不明确,导致工作量、工作目标不确定,扯皮事件经常发生;从而削弱了组织的权威性和层级性;
◆上述原因导致绩效考核流于形式,分配激励体系难以系统、合理地建立,导致积极性下降,人才流失、团队涣散,削弱了组织的稳定性和持效性;
◆通过内访,受访者普遍认为组织设置有待调整、职能职责模糊不清;流程制度执行率低;通过内访受访者
Ø在内访问卷中,关于价格决策程序,受访者有5种以上的答案!
二、(3)产品管理水平之现状:
1/7
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
产品是企业和客户持续沟通的结果!
产品是供应商、制造商、中间商与目标
消费群之间的市场合约之载体。
产品
产品
产品
二、(3)产品管理水平之现状:
2/7
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
产品是我们和客户持续沟通的结果!
科力远产品水平现状
(1)
1、缺乏产品策略的指引:
没有明确的细分市场定位——卖给谁?
满足哪种行业?
产品策略—要什么价值:
提供不同的价值满足不同的需求;
满足那种客户、用户的需求——要那种
产品的结构策略:
不同定位的、满足不同客户的、不同技术标准的、不同赢利水平的产品
产品的成本策略:
满足不同的品质、价位、客户;
产品的用材策略:
满足不同的价格、性能、标准;
产品的规格策略:
针对不同的客户产品;
产品的价格策略:
针对不同的客户等级、结算方式、市场策略;
二、(3)产品管理水平之现状:
3/7
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
产品是我们和客户持续沟通的结果!
科力远产品水平现状
(2)
2、产品结构不尽合理:
细分产品满足细分市场的要求;
产品结构同质化高;“销售我们能生产的产品”
高端产品:
性能不能满足电动工具等行业高端客户的要求;
低端产品:
价格不能满足草坪灯等行业低端客户的要求;
中端产品:
性价比不能满足通讯产品的要求;
没有针对摄相产品、便携式电声产品、剃须刀等的产品研发;
消费者零售购买、重复购买市场的产品策略空白;
高、中、低档产品品质标准、成本、价格如何设计、控制;
用材、规格、包装有哪些系统设计;
二、(3)产品管理水平之现状:
4/7
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
产品是我们和客户持续沟通的结果!
科力远产品水平现状(3)
3、产能管理水平
✓供应商管理薄弱,外协件的品控、交期难以保证;
✓多品种、小批量生产能力弱,﹙希望品种少批量大﹚
✓均衡生产率水平低:
✓班次平均产能较低:
卷绕2500-3000只;行业平均5000
✓平均损耗率高:
一次合格率低;
✓新产品投产合格率低:
✓人均劳动生产率低:
5000万/900人
二、(3)产品管理水平之现状:
5/7
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
产品是我们和客户沟通的结果!
科力远产品水平现状(4)
4、产品质量管理薄弱
ISO9000质量体系执行不力
产品设计质量不高;质量、工艺标准编制水平低﹙先天不足﹚
工艺管理组织体系设立存在不合理﹙如IPQC的组织位置﹚
“三检”制度执行不严
产品批次质量不稳定;﹙2A500型号尚可﹚
成品一次合格率低;
现场工艺控制能力弱﹙可视工艺文件少﹚
外协件品质管理滞后﹙无外协管理人员﹚
二、(3)产品管理水平之现状:
6/7
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
产品是我们和客户沟通的结果!
科力远产品水平现状(5)
5、产品成本管理薄弱:
设计成本高,﹙结构、用材﹚
采购成本高;﹙无法批量采购、讨价还价能力弱﹚
人工成本高;﹙2500-3000只/人班次,行业5000只/人/班次;﹚
管理费用高;﹙非生产人员320人,占人员比率近1/3;管理人员200人左右,占人员比率1/5左右﹚
固定资产折旧高;
财务成本高;
绩效管理
二、(3)产品管理水平之现状:
7/7
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
产品是我们和客户沟通的结果!
科力远产品水平现状(6)
6、产品价格管理薄弱
1、没有系统的价格策略和价格管理体系;
2、定价缺乏市场机制,主要是“成本加成法”,无竞争性定价;
3、对市场价格调控能力弱;调价反应慢、周期长;
4、业务一线无价格授权;
5、新产品上市的价格策略、规划;
﹙上市之初的价格,三个月后的价格策略,半年后的策略﹚;
6、基价体系至今无法确立
Ø在关于竞争优势和劣势的调研中,产品竞争力分列最低与最高!
二、(4)技术管理水平之现状:
1/5
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
技术是市场竞争的基点!
科力远技术水平现状
(1)
1、技术人才水平:
人才结构不合理﹙高性能电池的技术人才缺乏﹚
技术方向不平衡﹙应用型技术人才﹚
创新型技术人才缺乏
市场型技术人才缺乏
技术人员囿于过去的成果与知识,学习成长能力弱。
表现为研发新产品能力差﹙如高性能电池﹚
解决生产实际问题能力弱﹙如质量问题屡屡发生﹚
二、(4)技术管理水平之现状:
2/5
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
技术是市场竞争的基点!
科力远技术水平现状
(2)
2、技术成果转化水平
样品送样水平低下﹙03年10家重要客户送样8家不合格﹚
样品送样周期长﹙尺寸变化﹚
量产的工艺保障设计水平低
﹙如防止划伤、磕碰、去污、关键工序能力的提升等﹚
新产品开发03年140余种
﹙尺寸调整、个别指标调整、产品组合、材料变换等,如2A650、2/3-2A600,但受到业务员和客户好评的几乎没有,﹚
技术能力尚处于“将研究成果转化为稳定的量产”过程中。
二、(4)技术管理水平之现状:
3/5
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
技术是市场竞争的基点!
科力远技术水平现状(3)
3、技术设计水平
高性能、高容量的镍镉、镍氢产品的设计无法实现
价格有竞争力的镍镉、镍氢产品的设计无法实现
设计技术标准低﹙如样品的内阻一致性标准和外观标准﹚
技术管理路径的设计弱﹙如外协技术管理、车间工艺员的设立﹚
结构设计
用材设计
性能组合设计
外观设计弱
二、(4)技术管理水平之现状:
4/5
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
技术是市场竞争的起点!
科力远技术水平现状(4)
4、技术理念落后:
技术与市场两张皮:
很少与客户交流;
很少研究竞争者;
很少研究行业发展;
很少研究市场需求趋势;
技术人员技术理念落后、陈旧;
﹙新产品可行性报告居然没有成本分析和市场的分析﹚
二、(4)技术管理水平之现状:
5/5
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
技术是市场竞争的基点!
科力远技术水平现状(5)
5、技术市场化水平:
技术市场化的理念:
技术组织远离市场;
客户产品的研究、与客户技术系统的沟通水平;
提高为客户量身定做的能力;技术服务市场的手段
满足不同客户需求的技术标准的制订
满足不同客户需求的成本设计
满足不同价格需求的材料设计;
Ø在关于竞争优势和劣势的调研中,技术水平被认为不是优势
而是最明显的劣势!
二、(5)财务管理水平之现状:
1/2
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
财务是企业经营的核心!
科力远财务水平现状
(1)
1、财务市场化水平:
业务风险防范体系的设立与监控
市场化成本体系的确立与监控
﹙至今成本结构表述不清﹚
市场化价格体系的确立与监控
﹙至今表述不清价格结构﹚
客户资信评价体系的建立与监管
多种结算方式、支付方式的灵活采用
二、(5)财务管理水平之现状:
2/2
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
财务是企业经营的核心!
科力远财务水平现状
(2)
2、营销财务体系的建设
各项营销费用的计划、预算、报审、备案、报销、核算
营销各项财务核算指标体系的确立
﹙如营销费用率、月度回款率缺失、﹚
对业务人员出差期间的财务管理
不能做到主动控制、只能被动结算、做账
客户资信等级管理薄弱:
导致呆死帐率高;企业风险增大;
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
财务是企业经营的核心!
科力远财务水平现状(3)
3、财务市场化水平
二、(6)渠道管理水平之现状:
1/3
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
科力远渠道管理现状
(1)
1、渠道规划水平:
Ø企业客户——组织间营销:
缺乏对渠道模式认识,
Ø定区销售——区域市场营销;缺乏组织,缺乏管理;
Ø目标市场——下游需求小型二次电池的相关行业:
Ø目标客户——提供解决方案能满足其需求的企业;
Ø目标产品——目标客户的产品中能满足其需求的产品
Ø潜在客户——将来能满足其需求的企业
市场通路缺乏系统规划;
二、(6)渠道管理水平之现状:
2/3
科力远渠道管理现状
(2)
2、客户开拓能力:
Ø营销高管和市场部未能就企业客户开拓给予业务人员以指引;
Ø未能组织总结企业客户开拓的经验教训:
至今尚无团体客户的业务模式;
Ø业务人员未接受过组织间营销的专业培训;
对组织间营销的特征无系统认知,客户开拓技能少;
Ø未能有效组织现有业务团队加强客户开拓;
Ø未能组织技术系统对客户开拓给予足够支持;
Ø样品送样周期长,合格率极低,样品竞争力很弱;
Ø客户政策不稳定:
Ø营销高管团队不稳定;
Ø无专门针对客户开拓的激励政策:
Ø新客户开拓无考核指标;
新客户指标作为战略指标是销售增量、市场发展的重要基础;
Ø业务员大都在摸市场定位、摸价格定位、摸产品定位,摸目标客户;摸石头过河,绩效低下;
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
二、(6)渠道管理水平之现状:
3/3
绩效管理
人才团队
品牌建设
流程制度
渠道管理
财务管理
技术能力
产品水平
组织功能
营销战略
科力远渠道管理现状(3)
3、客户维护能力:
Ø客户管理的系统建设水平:
Ø企业组织间系统对接不够组织上没有保障:
未能组织技术系统对客户维护给予足够支持;
Ø送样合格率极低:
样品的技术标准低导致样品竞争力低;
Ø定单评审周期长:
给竞争对手以机会
Ø
Ø品质问题时有发生:
定单大量流失
Ø客户政策不稳定:
渠道内促销管理弱
Ø无稳定的客户群;产量波动较大;对供应商讨价还价能力弱;
二、(6)流程制度管理之现状:
1/2
科力远流程制度现状
(1)
1、业务流程与制度的结构水平:
生产管理流程制度相对完善,但过于冗长复杂;
技术管理流程制度明显薄弱;如材料质检、加工工艺控制、
营销管理流程制度似有若无:
如客户开拓、公关费用、;
财务制度明显不适应以市场为导向、以客户为中心的需要:
目标管理、计划管理、评审管理、考核管理等绩效管理体系
在企业尚未开始建立;
市场信息管理体系不能覆盖营销、生产、技术、财务、考核、
人力资源、行政后勤等系统;市场信息失真
基本流程制度不全,核心流程制度低效、重要流程制度缺失;
Ø在内访问卷中100/100的人认为流程烦琐低效,衔接不畅!
绩效管理
人才团队
品牌建设
组织功能
营销战略
产品水平
财务管理
技术能力
渠道管理
流程制度
二、(6)流程制度管理之现状:
2/2
绩效管理
人才团队
品牌建设
组织功能
营销战略
科力远流程制度现状
(2)
2、业务流程与制度的实施水平:
由于部门职能、岗位职责制订不清,制订不全,导致流程制度
难以落实到点到位,流程输入输出和责任难以界定;
如:
订
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