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执行力培训资料

执行力训练培训教材

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执行力

EXECUTION

没有执行力，哪有竞争力

  根据笔者的观察，一间企业的成功，

  30%靠策略，

40%靠执行力，

  其它30%呢?

当然就是运气。

  运气无法教，但策略和执行力却可以言传。

  国外靠执行力最成功的例子是威名百货（wal-Mart），百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。

  但是，威名百货的创办人华顿（samwalton）开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。

  例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。

  除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品（everydaylowprice），还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。

  过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货， 成功之道无他，唯执行力而已。

  书中第四章《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」（Paramountproject）息息相关。

  因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。

  趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。

  经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。

登高峰计昼于焉产生。

  原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。

  从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。

  获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。

  如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。

  这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。

goodidea

  正如作者包熙迪所说:

「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea」。

  如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。

即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。

许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。

这个观念绝对错误。

相反的，执行是领导人最重要的工作。

执行力不彰

  许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。

每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。

  我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:

「发生了什么事?

」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。

执行是一套纪律与系统

  许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。

这种看法完全错误。

  执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。

我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。

  组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。

许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。

这种领导人可说是在建造空中楼阁。

在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。

深入且积极参与组织事务

  领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。

  最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。

  不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。

任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。

第一章

跨越策略与现实

之间的巨大鸿沟

领导人丢了饭碗

  仅在二000年这一年间，《财星》（Fortune）五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。

  最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。

这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。

传统大量生产与接单生产

  传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。

  与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。

等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。

  这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货。

  这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先近的产品。

戴尔成功的原因

  在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。

戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距。

由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。

  这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。

  透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业（extendedenter-prise）。

  某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为「我所见过最佳的制造作业」。

变革与执行

  现在人人都在谈变革。

近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革（quantumchange）、突破性思考、大胆的目标、学习型组织（learningorganizations）等等。

我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。

  少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。

  这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。

一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。

执行力成为显学

  现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。

康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森（BenRosen）指出，公司策略并没有问题，改革应该是在「执行方面……，我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。

」

  朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金（RichardMcGinn），他的继任者夏克特（Henryschacht）说:

「我们的课题在于执行与专注。

」

执行三关键

  要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:

  执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

  执行是企业领导人首要的工作。

  执行必须成为组织文化的核心成分。

执行是一种纪律

  执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。

因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。

  执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。

  流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。

欠缺执行力的基本原因

  执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。

  大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。

威尔许的管理风格

  有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格----尤其是他的强悍与直率。

  某些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。

领导人必须亲自参与执行

  许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。

  在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：

你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。

这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手?

  如今「经理人」几乎已经成为受人轻视的称呼。

三项核心流程

  领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，

  挑选各级主管、

  设定策略方向、

  主导营运。

  这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。

任命新经理人

  包熙迪:

当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室来讨论三项课题。

  首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。

  其次，他必须知道顾客至上的道理。

  最后，我会说:

「你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程。

你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。

如果你不了解这点，就不可能在这里成功。

」

人员流程

  当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。

  在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。

  我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。

  接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。

会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。

我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。

威尔许与华顿

  无论是威尔许领导下的奇异电器，、华顿（samwalton）领导下的威名百货，还是克列赫（HerbKelleher）领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。

几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。

  威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。

即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。

第二章

甩开竞争对手的关键

每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:

「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。

如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。

推动执行文化

  首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。

  他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。

  他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。

  透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。

签名与承诺

  布朗说:

「我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。

接下来就要全看你的表现了。

希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。

」

两天会议

  布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计划、关键议题与财务状况的细节。

  他在第一次会议时说:

「我希望你们都能站在我的层次上来看公司。

这样做能让你们参与公司正在进行的事，也可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。

」

  这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。

  布朗指出:

「如果我们彼此认识，当我们合作共事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张脸孔浮现出来。

我们属于同一个团队，只有同心协力才能达成目标。

」

第三章

领导人的七大重要行为

七大重要行为

  负责执行的领导人究竟该作些什么?

如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?

以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：

  了解你的企业与员工

  实事求是

  设定明确的目标与优先级

  后续追踪

  论功行赏

  传授经验以提升员工能力

  了解自我

了解你的企业与员工

  领导人必须时时以企业为念。

  在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。

  虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选----由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。

  这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。

查访真相

  当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。

  而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。

崭新的观点

  这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。

  你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。

  你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。

」

六项基本要点

  对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。

  这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管理得井然有序。

私人的情谊

  实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。

  前面提过的EDS执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。

  不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领。

检讨会议

  当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：

「至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。

他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。

」

  优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。

  领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。

激辩之后

  假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。

  事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。

感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。

」

  经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。

  这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。

事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。

视察后的信函

  在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。

  同时，我也会再写一张便笺，类似「盖瑞，昨天表现得不错。

生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。

但是，除此之外，你们实在很棒。

」

  写一张短篓最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅----收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。

建立私交一

  若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告----必须协助他解决问题。

  这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成。

  如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话，「老板，有别家公司要我过去。

」你就可以劝阻，「算了，山姆，这么做好吗?

你在这里做得很好，将来也很有发展。

」

  如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来。

如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已。

建立私交二

  建立私人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。

  不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。

  检讨业务时应采用苏格拉底式问答（藉由反复澄清，使对方领悟真理），而不是质问的形式。

  不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的私交。

  私交在推动新方案时尤其重要。

实事求是

  实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。

  为何如此？

实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实暴光。

  他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。

他们不愿意和别人正面对立。

  没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。

巡视

  每当巡视分支机构和他们开会沟通恃，我常会问员工:

  「你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?

」

  接着再问:

「你喜欢汉威联合的哪些地方，又讨厌哪些地方?

」

  如果有机会到培训中心参观有关管理的课程时，我会先演讲十分钟，留半个小时回答大家的问题，然后一学员握手致意，并询问上述两个我在开会时所问的问题。

  如此一来，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。

设定明确的目标与优先级

  有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多:

  第一：

任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。

  第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。

现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。

大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。

若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。

优先级一定不能多

  一个领导人若是说：

「我列了十项重点。

」

  表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。

  执行长列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。

朗讯的目标

  举例而言，朗讯二00二年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。

  该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。

  所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。

  其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。

  每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。

力求简化

  除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。

  有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。

  他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。

转亏为盈三步骤

  他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。

  首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题----如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。

  然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练。

他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。

他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。

这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。

  最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。

  到二00一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅提升，股价也涨了一倍。

后续追踪

  即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。

  企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。

论功行赏

  想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。

  这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。

然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。

  这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。

即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。

传授经验的技巧首重发问的艺术。

提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。

发问与指导一

  我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议，在其中观察到以下的例子。

  该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。

这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德的市占率。

  执行长听完简报后称赞道:

「这是非常精采的简报。

」然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大。

  执行长问道:

「你要如何增加市场占有率?

哪一类客户是计划争取的?

你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手，长保市场占有率?

」

发问与指导二

  事业部的负责人对这些问题无言以对。

于是执行长转而评估组织本身的实力。

  「你有多少业务员?

」他问道。

「十个人。

」负责人回答。

  「你的主要对手又有多少业务员?

」答案是----我几乎快听不到他的声音，而且他突然显露局促不安的神情—「两百人。

」

  执行长最后的问题是:

「你手下德国分公司的主管是谁?

他不是刚由别的部门调来不久?

他和你之间还隔了多少层级?

」

发问与指导三

  这位执行长只提出几个简单的问题，就暴露出策略中的弱点，也是日后执行上必然招致失败的关键所在。

  许多执行长往往会就此打住，让公司负责人事后感到压抑与挫折。

如此一来，执行长就会丧失一次重要的机会，无法传授经验给在座的主管，帮助他们及企业成长。

  而这位执行长可没有浪费机会，他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计划。

发问与指导四

  执行长剖析道:

「也许还是有办法让这个方案能顺利运作。

我们无须全面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱的环节，以快速的行动力胜过对方