某电缆集团全国质量奖陈述报告.docx
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某电缆集团全国质量奖陈述报告
全国质量奖
获奖组织陈述报告
提交单位:
xxXX电缆有限公司
公司地址:
江苏省XX市xxXX大道8号
联系电话:
一、战略的实施情况及未来发展战略
1.12011年-2015年战略
公司高度重视战略管理,强化运营、战略与综合经营管理职能,并以公司使命和愿景为出发点建立完善的战略管理机制,有效地进行战略制定和部署。
“十二五”期间,公司坚持不断创新发展高端产品,走集成化发展道路,积极推进国际化经营,配合政府规范市场环境,向着国际一流电线电缆服务企业迈进:
1、坚持不断创新发展高端产品。
公司大力开发高新技术、高附加值产品和市场,大幅提高电力电缆、风力电缆、核电电缆、铁路电缆、船用电缆(包括海洋工程)、光伏电缆、矿用电缆市场占有率。
2、集成化发展道路。
应对国家“十二五”规划纲要中的特高压建设需求,为客户提供电缆、碳纤维复合导线、附件、金属工具、安装服务等集成化服务。
3、积极推进国际化经营。
积极进入有吸引力的新兴市场,比如印度以分享新兴市场带来的发展机遇;就欧美发达国家市场,因为其技术先进,进入壁垒较高且增长速度相对较缓,以国际贸易为主。
4、配合政府规范市场环境。
积极筹建区域性、全国性商会,积极参与行业协会主持或参与国家行业标准制定;广泛与同行沟通行业的自律。
公司直面企业自身的劣势及市场挑战,扎实推进卓越绩效管理模式,加快信息化实施步伐,深入开展知识管理,设置科学合理绩效考评体系,不断优化制度流程体系,积极储备国际化人才,加强人力资源建设,增加关键人才数量,优化人员结构与素质,完善信息收集渠道、科学收集和分析国内外市场信息,积极应对市场变化和行业竞争。
由于外部环境发生较大改变,1)中国政府设定了7.5%的增长目标,国内经济放缓,2013年下半年在政府“微刺激”下GDP、固定资产投资、CPI、PPI等指标企稳,但信贷增速放缓,实体企业融资成本上升;2)新兴经济体经济表现整体放缓;3)全球经济仍面临较大不确定性;4)自2011年9月,铜价大幅下跌等多种因素导致公司2011年、2012年、2013年营业收入未完成销售收入目标。
2012年投资收益亏损41089万元,主要是当期期货亏损,属于非经营性损益。
为此,公司深入了解与挖掘客户需求、研究电力系统行业标杆企业,调整战略方向,由单一线缆生产企业转型升级为电力与信息系统集成服务商,以提高客户粘稠度,提升企业竞争力,获取更高附加值。
1.22014年-2020年战略
2013年在深刻分析市场发展方向及内部管理的基础上,进行战略修订,确定了从电线电缆制造向电力和信息系统集成服务转变,在相同客户基础上进行多元化业务经营的战略方针,最终形成“创造价值,服务社会”的使命,“全球能效管理专家”的愿景及“诚信务实、创新创优、和灵共赢”的核心价值观。
公司将在电网行业优势份额基础上提升,行业聚焦立足于工业和建筑业,通过为客户提供设计、施工安装、咨询、能源管理的系统集成服务以及所需的核心成套电气设备及系统,提供绿色、高效的能源利用整体方案,满足客户电力系统集成解决方案需求,向能效管理专家转型。
二、继续实践《卓越绩效评价准则》,进行改进和创新
2.1继续实施《卓越绩效评价准则》的模式
扎实推进卓越绩效管理模式,不断识别改进空间,提升公司整体运营能力。
自获得2011年全国质量奖后,公司继续在内部扎实推进,按照新修订的《卓越绩效评价准则》实施改进,并于2013年引入外部专业机构,在战略修订与部署、深化企业文化、研发过程管理、5S及TPM现场管理、人力资源管理、业务流程梳理、供应商管理、顾客满意度调查与提升等方面开展。
同时,成立总经理挂帅的卓越绩效管理项目工作组,所有中层以上管理人员参与该项工作,运用卓越绩效评价要求实施评价与改进。
组织管理人员系统学习《卓越绩效评价准则》标准相关知识,形成管理共识;制定2014—2020年战略规划,根据战略规划落实战略指标,按照“全球能效管理专家”的方向实施转型;编写企业文化小故事、更新修订《企业文化手册》加强公司“和灵”文化宣贯;进一步完善绩效测量与考核体系,确保公司管理导向与战略方向系统一致;开展顾客满意度问卷调查分析,找准产品、服务薄弱环节和改进方向,实施针对性改善和优化;着力规范生产现场管理,建立小组活动改善机制,优化现场作业流程和生产流程,改善作业效率;系统导入TPM,有效提升设备性能和运转效率。
公司各条线部门按照卓越绩效要求开展实施。
目前,已经建立起内部自评师队伍,逐步开展自评工作,不断识别改进空间,永不满足,追求卓越。
2.2管理创新
2.2.1OTS管理模式
OTS管理模式是OrganizationOneperson(组织中的每个人)、TodayTask(今天的任务)、Standards(达到标准),即实现事事达标、天天达标、人人达标。
经过三年的不断总结和完善,2013先代会期间xxXX大学实施OTS达标管理方案,将先代会的组织和实施,细分至3个关键阶段、15个关键任务、37个关键标准、19张业务报表并进行3次模拟演练,确保项目设计有条不紊、项目管理有章可循、项目总结有的放矢。
通过规划战略目标、业务目标和工作目标,厘清关键任务和关键标准,借助达标报表、达标制度、卓越绩效评价准则、组织学习等方式,输出工作成果。
通过OTS达标管理模式的应用,xxXX大学的所有员工用统一的方法、统一的工具、统一的标准组织和实施每一个项目并根据过程中遇到的各种问题进行不断优化和改进,已经形成人才培养的最佳实践模式。
2.2.2六子登科
通过“六子登科”,使员工认同企业,也使企业留住人才,员工的精神面貌、职业竞争力、幸福指数都获得巨大的改善和提升,企业的凝聚力、市场竞争力得到持续的增强,“幸福xxXX”已成为xxXX新的里程碑。
票子,是幸福生活的保障。
公司建立了公平科学、有竞争力的薪酬、股期权激励。
充分发挥薪酬的竞争性、激励性,确保通用人才薪酬在本地区有竞争力,骨干人才薪酬在全国有竞争力,同时为了凝聚核心员工,提升公司竞争力,向关键岗位上的员工进行股权激励。
房子,安居乐业。
公司建立了一系列的安居工程、优惠购房政策,让员工在企业“安家落户”。
多年来持续推进公寓楼建设,努力改善员工的住宿条件,同时员工可根据自身的岗位、学历、职称,在下属置业公司购房享受相应的优惠及补贴。
位子,发展平台。
公司设立了人岗匹配、知人善任的赛马机制。
竞聘者需参加面试和笔试两轮考试,本着公开、公平、公正的原则,面试官通过多维度评价,择优录取。
梯子,职业规划。
公司拥有全面的上升空间,员工可以从横向与纵向全面发展。
企业给予每个人平等晋升的机会,选择自己最适合、最能施展才能的岗位或层级。
如2012年公司40岁以下管理类员工占总管理类员工的67%,2013年则增至76%。
,为青年干部打造完善的晋升空间。
里子,成长发展。
公司还建立了自己的培训体系,展开知识、技能、心态培训,并分别为一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、高层管理者制定不同的培训标准,每年培训达140余次,投入金额5000余万元。
面子,员工自豪感。
xxXX是国内线缆行业的领军企业,也是一个勇于担当社会责任,热心慈善事业的爱心企业。
20多年来公司一直致力于慈善事业的建设发展,其文化内涵得到了员工和社会的一致认同。
2.2.3六力原则
要破局制造业空心化,重要的一点是就要留住人才,选人与用人要转型。
xxXX选人讲求“六力”:
学力、经历、能力、脉力、思力、品力。
xxXX的“六力”选人术贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核等方面。
如公司所有中层管理人员面试须按照六力维度进行评分,每项占15%,六项占90%的比例,全面评价竞聘者是否符合岗位需求。
学力——纸牌:
学力是指应聘者的学习能力和意愿,包括已取得的学历证书以及参加继续教育或培训等方面的情况。
六力之首的“学力”不仅是对既得学历文凭的要求,更注重对学习能力的考量。
经历——铜牌:
经历,是指应聘者在学习、工作、生活等经历中习得技能、取得业绩的能力。
脉力——银牌
脉力是指应聘者在前期的学习、工作中所建构的人际关系、掌握的社会资源,主要考察应聘者的团队协作能力、文化适应能力、资源获取与整合能力等。
能力——金牌
能力,包括应聘者所具备的岗位任职技能,包括理解沟通能力、组织协调能力、情绪管理能力、自控能力等基础技能以及岗位所需的专业技能。
思力——王牌
思力是指应聘者在前期学习和工作过程中表现出的创造力,通过其所发表的文章、制定的制度、参与的重大活动(论坛、对话等)等,考察其思维能力、行为风格和价值观,进而判断其深层职业兴趣与动机。
品力——天牌
品力是指基于应聘者道德思想与行为表现而形成的影响力,主要通过应聘者社会兼职情况、社会责任意识、公益心、抱负、理想等方面加以考察。
2.3技术创新
2.3.1针对市场开发新产品和新技术
2011年,根据公司发展需要,xxXX继续加大技术创新投入,将技术中心改建为技术研究院,下设一个科研管理部、三个研发部、一个检测计量中心,加大了高端技术人才引进密度,充实研发人员和领导力量,明确了工作目标和激励机制,大大增强了公司的技术研发能力。
通过与国网公司合作,研发了1250大截面导线,中强度、高强度铝合金导线等新技术,完全满足了国网公司技术条件的要求,通过中电联专家鉴定,达到了国际先进水平。
通过与营销团队的合作,深入了解顾客真正的需求,与公司目前的技术现状进行对比,分析公司的技术能力水平和客户需求之间的差距,将其作为下一步改进的依据。
如针对冷冻集装箱电缆新技术要求电缆外径、质量及弯曲等性能的特别要求,进行研究和改善,申请了专利,自主研发了符合用户要求的弯曲、外径控制等指标的冷冻集装箱电缆新技术,包括该电缆产品的敷设安装技术等;该新技术安装敷设方便,结构设计独特,技术水平达到国内领先水平,利用该新技术生产的产品成本更低。
2.3.2,注重专利和标准取得显著成果
2011年,完成光纤测温监控220kV超高压交联电力电缆、铝合金导体电缆、碳纤维复合芯棒、非磁护套无机绝缘防火电缆、高强度、中强度铝合金导线等20项新产品,完成了10项新工艺、新技术、新材料的应用,组织申请专利48项获得授理,授权证书35项,申报取得江苏省高新技术产品6项,HCCV新技术获得机械工业科学技术三等奖,参加国家与行业线缆产品标准制、修订共6项。
2012年,完成20项新产品开发,其中7项达到国际先进水平,9项获得省高新技术产品认定;参与制订国家与行业标准共6项;组织申报43项专利技术,获得授权36项。
2013年,开发电线电缆各类新产品24项,其中有8项为国际先进水平;获得授权发明专利8项、实用新型专利31项;获得国家级高新技术产品2项,江苏省高新技术产品13项;参与国家与行业标准制修订6项、国家电网公司企标制订3项;
2.4质量管理工具方法的有效运用
2.4.1质量管理工作有效运用情况
公司成立24年来,一直高度重视质量管理工作,把推广运用先进质量管理工具作为提高公司质量管理水平的重要手段,常抓不懈,特别是近3年长效深入推进卓越绩效管理模式来,质量管理工具的有效运用已深入到公司经营管理的各个过程,并不断对各过程质量管理工具有效运用情况的检查、系统整合与改进。
各过程质量管理工具运用情况见下表一:
表一:
质量管理工具运用一览表
分类
方法
营销
产品制造
供应链
研发
品牌管理
人力资源
基础设施
信息和知识管理
财务管理
其它
解决问题的步骤
选择课题
现状调查
设定目标
分析原因
确定主因
制定对策
实施对策
监测评价
巩固措施
总结提高
QC老七种工具
因果图
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排列图
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直方图
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检查表
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分层法
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散布图
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控制图
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QC新七种工具
关联图
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系统图
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矩阵图
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箭条图
PDPC法
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矩阵数据分析
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亲和图
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其它
对策表
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头脑风暴法
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水平对比法
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流程图
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正交试验
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控制图
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过程能力
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饼分图
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雷达图
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柱状图
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甘特图
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相关分析
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显著性检验
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方差分析
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DOE
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SPC
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统计抽样检验
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QFD
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FMEA
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田口稳健设计
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2.4.2质量管理工作有效运用举例
1、控制图
电线电缆生产属流程性作业,在关键重要工序设立质量关键控制点,为此公司对各生产厂技术人员进行系统培训,并在专家的指导下对关键点进行控制,例拉丝的退火工序、铝丝的焊接工序、三层共挤的硫化过程等通过SPC控制图,对影响产品质量的因素进行控制,提高工序保证能力,提升产品质量水平。
2、方差分析
公司在质量原因分析过程中,采取方差分析来找显著的影响,如下图我司在绝缘挤出工序关于硅烷料断裂伸长率与挤出温度及螺杆转速之间的关系。
3、QFD:
公司为更好的将顾客的需求转化为产品开发过程中各个阶段的技术需求,在新产品开发过程中广泛运用QFD工具,如下图硅烷交联料研发QFD工具的应用。
4、FMEA分析
公司为能将开发的新产品在第一道防线就将缺陷消灭在摇篮中在设计过程与生产过程中均广泛使用了DFMEA,形成故障库,通过定性分析来预测设计和过程中潜在的故障,研究故障的起因和影响,并采取必要的预防措施,以避免或减少这些潜在的故障,从而提高电缆产品的可靠性。
在生产过程中,通PFMEA的使用,消除过程的不良影响因素,极大的提升电缆生产过程中的过程能力指数。
5、田口设计
随着市场竞争的不断加剧,为实现低成本下的高可靠性,结果的稳定性与抗风险性,公司针对各类材料配方试验时,广泛使用田口方法,如下图的设计优化配方。
6、过程能力分析
公司对生产各过程的重要参数进行过程能力分析,来不断提升过程能力水平,如下图对硅烷交联电缆料的拉伸强度指标进行过程能力分析。
7、xxXX电缆的稳健六西格玛管理
xxXX电缆2011年开始导入六西格玛管理,制定了《六西格玛推进管理办法》,明确了管理职责和基本程序,将六西格玛管理融入xxXX电缆的核心文化理念“和与灵”,和:
六西格玛团队成员和谐共处,推进整个过程扎实务实,按六西格玛DMAIC五个阶段,每做实一个阶段,再进入下一个阶段;灵:
六西格玛团队成员对问题灵活应变,积极探讨解决办法,并将试验设计美国的DOE与日本的田口方法相融合。
形成xxXX电缆版的稳健六西格玛,其稳健性主要体现在结果的稳定性与抗风险性,低成本下的高可靠性。
推进六西格玛管理模式中,聘请资深专家辅导团队,由江苏省统计学会、中国质量协会组成的5人专家组,公司针对行业内的质量难题开展六西格玛黑带项目进行攻关,完成10多个课题,10余人通过全国注册黑带的考试,持续开展了“降低中压电缆绝缘偏心度、优化软导体185及240结构、电缆用8000系列铝合金单线开发及工艺优化、硅烷交联绝缘料工艺配方优化、降低橡套单芯风电电缆绝缘偏心度”等多个项目,为公司增加收益上千万,也解决了行业的难点。
8、xxXX电缆的QC小组活动
QC小组活动已成为公司班组和员工实施改进活动的重要方式。
通过制定下发《质量管理QC小组活动及奖励办法》,明确了管理职责和基本程序,由质量管理部负责QC活动的组织开展及考核,公司每季度对QC成果评审、发布和表彰,加大了管理力度和奖励力度。
每年选派QC骨干参加脱产培训,获得QC诊断师的资格。
xxXX电缆质量管理QC小组按PDCA循环的四个阶段进行活动,应用QC小组活动的新老7种工具,针对每个活动的进度,由质量管理部质量改进专员监督各阶段完成情况,每年发布QC成果数100余个,并优选一些课题参加全国QC成果交流会,江苏省QC成果交流会,曾获得全国“玉柴重工”杯奖二等奖及江苏省级一等奖,二等奖等荣誉。
三、突出的管理特色
3.1管理特色
3.1.1五元营销
近年来,公司着力打造“团队、技术、电商、专卖店、品牌”五元营销模式,将单一营销模式转变为多元复合型营销模式,持续增强拥有更多更强的优质高端客户资源和竞争优势,持续增加相关产业绝对领先的市场份额。
“五元营销”模式自成一体:
即高质量的营销团队建设,注重技术营销,创新性的电商营销模式,独具特色的专卖店以及品牌效应营销。
通过团队营销,建立以整个公司资源网络为纽带的一体化的营销舰队,进一步优化营销市场格局;通过技术营销,最大限度为客户提供全方位营销服务,满足客户个性化服务需求;通过电商营销,解决买家与卖家信息不对称,在提升企业利润的同时促进行业资源优化;通过专卖店营销,进一步开拓市场,维护消费者利益,带动线缆行业的健康持续发展;通过品牌营销,用内在质量铸就外在品牌,用卓越品牌管理增强公司软硬实力。
2012年在全国完成专卖店建设85家,2013年在山东、上海、河南、安徽和江苏等地新增新形象品牌专卖店62家,并开设xxXX电缆天猫旗舰店,大力发展O2O模式;2013年电缆买卖宝全年开发交易会员472个,同比增长505.13%,实现营业收入71,806.98万元,同比增长66.06%;xxXX品牌价值以每年35%的速度递增。
3.1.2知识管理
2012年,公司启动知识管理项目。
各部门设置兼职知识管理专员,组织所有员工参与知识沉淀。
采用对标学习、一对一辅导、小组研讨等形式培养和提升知识管理专员的专业技能,通过《知识管理实施指南》和《个人知识管理手册》提供实操指导,科学评价管理活动的效果,及时总结提炼管理提升工作经验,以标准和制度体系加以固化,转化为全体员工的自觉行动,并根据条件变化和发展需要,持续丰富、发展和完善管理提升工作机制,不断引发、促成新的管理提升。
2013年,实现知识管理平台成功上线,为全公司知识分享提供了安全平台。
知识管理目前已通过“一人一品”工程,沉淀部门工作知识和经验;借助“1+2+X”项目已发布76份知识清单、22份知识地图。
3.2质量安全方面的特色
3.2.1质量安全责任制
公司秉承“以创新为灵魂,以质量为生命”的经营理念,树立“服务社会,创造价值”的企业使命,牢记“每天都是质量月”的观念。
公司高层领导将质量安全融入到公司使命中,通过日常检查、月度技术创新与质量管理会和重要的质量分析会,对有关部门进行定期或不定期的监督检查和考核,及时发现问题并改进,并通过相关考核制度的建立与完善,促进引导组织承担质量安全主体责任。
质量安全责任建设是质量发展战略指引与规范下的一个复杂的系统工程,公司对质量安全责任管理工作高度重视、倾心投入,并一如既住地坚持。
在质量文化、质量体系、质量制度、员工素质等方面都取得了全面进步。
公司注重质量信誉和质量形象建设,通过员工培训、演讲会、交流会、研讨会、教育培训等形式强化企业质量责任意识,深入员工内心。
保证员工践行质量安全责任价值观,理解公司的质量安全责任政策,增强员工的责任意识,并以此规范行为。
公司实行董事会领导下的总经理负责制。
总经理拥有自主经营决策权,承担自负盈亏和资产保值增值的责任,承担保护所有者和其他受益者利益的责任。
总经理的质量安全责任包括:
领导贯彻执行国家产品质量方面的法律、法规和政策;确定公司质量目标,质量发展规划。
负责处理重大质量事故。
组织抓好质量管理教育,带领全公司各基层领导和员工,高标准,严要求,统筹抓好质量管理工作。
为加强公司风险管理与内部控制,促进公司规范运作和健康发展,公司全面实施和推进质量安全风险管理。
公司在进行质量安全与风险管理体系机制建设,以主体责任明确,管理对象明晰,工作流程清楚,管理标准完备为标准,建立本公司产品的危险源辨识、风险分析、风险评估、风险控制质量安全风险管理体系,有效识别产品在过程设计、批量生产中各环节的安全质量风险源,提升关键工序“人、机、料、法、环、测”各生产要素对产品质量保证能力,生产过程质量风险控制能力,持续改进、提高安全质量风险管理能力。
3.2.2强化质量安全控制
公司设立质量管理委员会,由公司总经理任管委会主任,质量管理者代表任副主任,总工程师、副总工程师、各部门各生产厂主要负责人以及有关专家任管委会成员。
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