管理学样卷2精品版.docx

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管理学样卷2精品版

《管理学》模拟试题（A）

一、单项选择题（1×10＝10分）

1、著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。

A.归纳法B.试验法C.演绎法D.总结法

2、“科学管理理论”的创始人是_________。

A.泰罗B.巴贝奇C.甘特D.福特

3、环境的不确定矩阵中，稳定的和可预测的环境，要素少；要素有某些相似并基本上维持不变；对要素的复杂知识的要求低。

属于单元______。

A.简单、稳定B.简单、动态C.复杂、稳定D.复杂、动态

4、根据计划的明确性，可以把计划分类为_________。

A.长期计划和短期计划B.战略性计划和战术性计划

C.具体性计划和指导性计划D.程序性计划和非程序性计划

5、_________是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。

A.战略决策B.战术决策C.管理决策D.业务决策

6、在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________

A.企业竞争所处的行业环境B.企业竞争对手

C.企业自身条件D.外部一般环境

7、下列关于非正式组织不正确的说法是________________。

A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准

B.正式组织与非正式组织是交叉混合的

C.非正式组织的危害要大于积极作用

D.非正式组织会发展组织的惰性

8、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构_________________。

A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校

9、下列关于组织文化的说法中不正确的是__________________________。

A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成

B.文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失

C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识

D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响

10、管理方格图中，9.1型对应的是________________领导方式。

A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.团队型

二、简答题（每题10分，共30分）

1、什么是组织的战略计划和战术计划？

它们之间有什么区别？

2、结合例子说明决策的主要步骤。

3、经理人员的影响力来源有哪些？

在管理活动中应该如何处理它们的关系？

三、论述题（20分）

1、什么是正式组织和非正式组织？

他们之间的有何区别？

如何管理非正式组织？

请举例说明。

四、案例分析（共30分）

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。

为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。

这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。

当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。

然后，司机从驾驶室　出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。

他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。

送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？

也许是，它真能带来高效率吗？

毫无疑问！

生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。

举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。

在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。

虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

    1、请结合该案例分析相关理论的核心内容。

该理论在管理学发展历史上有何意义和局限性？

《管理学》模拟试题（A）参考答案

一、选择题（1×10＝10分）

1、B2、A3、A4、C5、D6、A7、C8、C9、C10、D

二、简答题（每题10分，共30分）

1．什么是组织的战略计划和战术计划？

它们之间有什么区别？

战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。

其基本特点为：

计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；

计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；

不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；

计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；

计划的前提条件多是不确定的，计划执行的结果也往往带有高度的不确定性。

战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。

其主要特点包括：

计划涉及的时间跨度短，覆盖的范围也较窄；

计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；

计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确。

战略与战术的区别有三个：

第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。

战略计划侧重于确立企业要做“什么事”（What）以及“为什么”（Why）要做这事，战术计划则是规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（Howmuch）来做这事。

简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则只在追求“正确地做事”

2．结合例子说明决策的主要步骤。

决策步骤（需结合例子说明）

（1）找出问题：

决策从问题的存在开始。

问题是指某种现实状态与某种理想状态的不符。

但是问题存在并不代表人们就能发现问题。

有了问题的存在，经理人还必须处于某种压力之下，这种压力迫使经理人采取行动进行决策。

如果不存在压力，则经理人通常情况下就会把该“不符”的暂时放置，留待将来压力出现之后再处理。

要使经理人员采取行动，启动处理某问题的决策程序，就必须对经理人员施加某种压力，这些压力可以是组织政策、期限、财务控制、上司的期望或是即将到来的绩效评价。

另外，如果经理人员不拥有处理这些问题的权力、预算、信息或其他必须的资源，他们就不会把这些“不符”看成“问题”，而看成是被寄予了不现实期望的“情境”。

（2）确定决策指标：

确定那些与这一决策情景相关的指标。

这些指标确定那些因素在决策中是要重点考虑的。

以后步骤中确定的那些可选择方案，对这些指标的满足程度，将决定方案的满意程度。

（3）为指标分配权重：

上一步中指定的指标不可能通通都是同等重要。

必须要对这些指标进行评价和划分，确定它们的优先考虑排名和对决定的影响程度。

通常的做法是为这些指标设定一个权重系数，以表示这些指标的重要程度和相互关系。

（4）拟订备选方案：

列出一个清单，注明所有可以选择的方案。

分析备选方案：

对照已经列出的指标，评价所有备选方案。

对每个备选方案的每个指标给出评级。

注意，这些步骤都体现了一定的主观性，从指标的选择、指标权重的确定到评价备选方案。

这可以解释拥有同样数量金额的购买者为什么会选择两、种完全不同的电脑。

挑选一个方案：

完成上一步之后，经过一个简单计算：

将上述权重与每个方案的每个指标值相乘，然后加总，即可得到每个方案的评估值。

选择得值最高的那个方案。

（5）执行选定方案：

将方案传达给所有相关人员，并使他们积极执行。

为了提高相关人员执行的积极性，应将他们纳入决策程序。

（6）评价决策效果：

评价是否已经“解决问题”。

如果没有消除那些“不符”的情况，问题仍然存在，经理人员必须找出在整个决策过程中是哪些地方出了问题，并加以修正，很可能需要将决策程序从头运行一次采用修正以后的方案以消除问题的存在。

3.经理人员的影响力来源有哪些？

在管理活动中应该如何处理它们的关系？

（1）职权：

与特定职位相联系的权力，通过法定程序和规章制度赋予的某个岗位的权力。

只有承担这个岗位工作的人才具有与之相应的权力。

（2）惩罚权：

由于害怕不遵从会带来消极后果而，这产生一种强迫权。

如经理人可以批评、降薪、甚至开除他的职员，他的只有由于害怕这种后果而服从经理人员，这样经理人员就拥有了强制权。

（3）奖赏权：

职员服从其经理人员的命令是因为这样可一为他们带来正向收益。

因此这些可以为他人带来有利收益的人就拥有了对这些人的权力。

如经理人员可以给下属以提新、升职等奖励。

强制权与奖赏权是硬币的两面，如果你能够取消某人的某些有益收益或施加某些损害性的后果，则你对这个人有强制权；如果你能够消除某人的某些消极后果或给某人带来有利收益，你就对该人有奖赏权。

收益以各种形式存在于组织中，它可以是友情、接受力、赞美。

因此这些收益也可以给非经理人员带来权力。

（4）专长权：

由于具有某方面的专业技能或知识而拥有的权力。

在知识爆炸的时代，伴随的分工的深入，那些拥有特定的有价值的知识或技能的人在因为可以很大程度上影响组织的绩效而拥有影响组织决策、运做的权利。

某人的知识越深厚、该知识对组织越具有关键作用、该专业知识或技能越不为其他人所具备，则该人对该组织的权力越大。

（5）指示权：

该权力来自于对某个具有理想的、让人倾慕的资源和人格的人的认同。

如果我崇拜你、认同你的作风或人格或能力，并且我根据你而调整我的行为或态度，则你拥有对我的指示权。

这种权利通常与拥有该权利的个人的“人格魅力”有关。

组织中拥有超凡魅力的领导者、经理人员或他们人员，都可以对他们周围的人施加影响力，包括上级、下级和同僚。

（6）在大部分职员受过良好的教育、具有较高素质的组织中，经理人员应该有意识的在管理活动中更多的利用奖赏权、惩罚权、个人魅力等非职权权利来促进工作的顺利展开，增强员工对职权的接受力，从而维护和促进职权的效力。

三、论述题（20分）

1.什么是正式组织和非正式组织？

他们之间的有何区别？

如何管理非正式组织？

请举例说明。

正式组织是指由管理活动所确定的各种组织资源之间的关系。

它可以由组织结构图来表示。

非正式组织是指组织成员在非正式的交往活动中形成的相互关系。

非正式组织是指组织成员在非正式的交往活动中形成的相互关系。

概括的说，非正式组织是指组织中人与人之间的社会关系网络。

这些组织可能存在于正式组织之中，也可能独立存在和运行。

各种俱乐部、团队、协会和相类似的其他群体就是非正式组织。

正式组织和非正式组织比较：

正式组织：

1.有经过计划的组织结构

2.有意创造具有一定形式的关系

3.通常用组织结构图来说明

4.传统理论推崇正式组织

非正式组织：

1.没有经过正式计划

2.相互作用的结果自发产生

3.不用图表来说明

4.人际关系理论强调非正式组织

管理者既不能创建非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。

但管理者可以学会与之共处并对之施加影响，因此

（1）接受并且理解非正式组织

    认识到非正式组织是在企业中普遍存在的。

非正式组织一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。

作为主管在理解的同时也要反思这个小团体的成因。

理解了成因就可以对症下药，通过消除成因来达到对组织不利的非正式组织的目的。

（2）辩明和管理非正式组织中的核心人物

    一般来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价值观。

作为管理者辨别小团体的核心人物即领导是很重要的。

非正式组织的领导人物的价值观对小团体的影响是巨大的。

通过对非正式组织的领导人物施加影响可以达到影响整个非正式组织行为的目的，以引导其向有利于组织的方面发展。

（3）采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响

聪明的管理者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。

有些决策可能直接侵犯到组织中非正式组织的利益，非正式组织的成员可能会以消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。

管理者应将小团体的可能影响作为考虑问题、制定决策的一个因子，通盘考虑使小团体的负面影响降到最低。

（4）创造条件支持对正式组织有益的非正式组织的产生和发展

A尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起

二者的利益在很多时候是一致的，比如一个项目的完成，作为公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的成员会想到项目的顺利完成，会带来奖金的收入、成就感的满足。

他们尽管动机不同，但同样希望项目的早日完成。

管理者将二者的利益有机的结合在一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。

在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨可以放手委任小团体的成员来分担工作。

因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。

B有意识的促进正向非正式组织的发展，发挥非正式组织的动力作用

非正式组织具有动力作用。

非正式组织动力形成的前提条件是以非正式组织为工作单元,动力构成有三方面。

第一,心境动力。

“要好同事”一起工作,包容心态最大释放,形成了彼此之间的正向激励,心情舒畅,工作热情高的心境动力。

第二,技能动力。

非正式组织能更好地使个人偏好、情感归属、工作满意度得到满足,形成人际压力小、专心于技能的技能动力。

第三,信任协助动力。

非正式组织成员之间的共同价值体系、相互信任与支持,形成了协作沟通简单、顺畅的信任协助动力。

三种动力共同作用,组织绩效得到提高。

企业在组织结构设计、人员配备等管理环节和组织行为管理方面,充分利用非正式组织的动力作用。

四、案例分析（共30分）

科学管理的代表理论泰罗制的基本内容（与案例相关的）

工作定额。

时间和动作研究。

泰罗提出要用科学的观测分析方法对工人的劳动过程进行分析和研究，从中归纳出标准的操作方法，并在此基础上制定出工人的“合理日工作量”。

标准化。

操作方法，工具、机器和材料，作业环境的标准化。

泰罗主张用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间，以及机器设备的安排和作业环境的布置进行分析，消除各种不合理的因素，将最好的因素结合起来，形成标准化的方法，在工作中加以推广。

能力与工作相适应泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”，并使工人的能力同工作相配合。

主张对工人进行培训，教会他们科学的工作方法，激发他们的劳动热情

泰罗的贡献形成了现代工业关系的基础。

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。

他们致力于研究和解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。

泰罗的科学管理理论的贡献：

1.泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科学实践精神。

2.为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。

3.创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法。

如：

时间与动作研究技术和差别计件工资制等。

泰罗科学管理理论的不足：

理论的前提是把人视作“经济人”；属于“机械模式”的理论；局限于具体工作的研究，忽视了高层次经营问题的研究。

在说明以上原理时需结合案例。

《管理学》模拟试题（B）

一、单项选择题（1×10＝10分）

1、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_________

A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作

C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标

2.梅奥通过霍桑试验得出，人是_____________。

A.经纪人B.社会人C.理性人D.复杂人

3、喜好风险的人往往会选取风险程度_________而收益_________的行动方案。

_________

A.较高，较高B.较高，较低

C.较低，较低D.不确定

4、如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是________。

A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔

B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体

C.只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之

D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极引导

5、矩阵式组织的主要缺点是______________。

A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差

6、塑造组织文化时，应该注意____________。

A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关

B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用

C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度

D.组织文化一旦形成，就无需改变

7、在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境_____________。

A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强；

B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强；

C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱；

D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强；

8、提出公平理论的是____________________。

A.马斯洛B.卢因C.弗鲁姆D.亚当斯

9、下列情况下，适合使用单向沟通的是_______________。

A.时间比较充裕，但问题比较棘手

B.下属对解决方案的接受程度至关重要

C.上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事

D.下属能对解决问题提供有价值的信息和建议

10、依据控制的分，控制可以分为现场控制、前馈控制和反馈控制。

A.内容B.环节C.对象D.对象的性质

二、简答题（每题10分，共30分）

1、请简述麦克雷格的人性假设理论。

2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么？

可以使用那些纠正措施？

在什么情况下使用这些措施？

3、请说明授权的过程。

授权的障碍可能有哪些？

可以采取哪些措施克服这些障碍？

三、论述题（20分）

1、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设？

这两种假设关于决策过程各自有何观点？

这些观点对于管理实践有何意义？

四、案例分析（共30分）

新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。

所以公司效益从1993年以来连续下滑。

为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。

（一）确定目标

新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。

总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。

分别如下（以1996年为准）：

1、对社会贡献目标。

具体指标为：

总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。

 2、对市场目标。

固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。

对销售指标：

期望年增8%～10%，必须达到年增6%～7%；对市场占有率指标：

期望达到38%，必须达到34%。

3、公司发展目标。

新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：

销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%；资产总额650万元，且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。

4、公司利益和效益目标。

确定的具体表达指标如下：

利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。

（二）目标分解

新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。

从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。

从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。

由此形成层层关联的目标连锁体系。

现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。

为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。

最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。

（三）执行目标

新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。

为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。

在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点:

1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。

对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。

2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。

3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。

他们的职责主要表现在以下方面：

一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。

四、评定成果

新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：

一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。

例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：

达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。

三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。

成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。

三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。

公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。

在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。

所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。

在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。

三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。

当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。

比如