战略管理主要内容.docx
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战略管理主要内容
战略管理性质
1、战略管理是整合性、企业最高层次的管理理论。
2、战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续开展。
管理理论层次
1、管理根底:
管理中带有共性的根底理论、根本原那么和根本技术。
2、职能管理:
管理根底和特定的管理职能相结合。
3、战略管理:
最高层次、是整合性的管理理论论。
企业战略管理
确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实和实现谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
战略管理的特点
1、战略管理具有全局性:
2、战略管理的主体是企业的高层管理人员
3、战略管理涉及企业大量资源的匹配问题
4、战略管理从时间上具有长远性
5、战略管理的实质是经营活动与外部环境的匹配协调
6、战略管理也是企业以资源和能力为根底进行战略延伸
7、战略管理要考虑企业外部的诸多因素。
战略角度
以环境为主导的战略匹配
以资源为主导的战略延伸
根底
在市场和企业资源之间寻求匹配
发挥企业的优势
竞争优势
正确定位,以市场为根底的差异化
在能力根底上实现差异化
小企业的生存方式
寻求并稳固自己市场
改变游戏规那么
降低风险方式
产品组合
能力组合
重点
开展战略
核心能力
⏹战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价,并预测这些环境未来开展趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
⏹战略分析包括外部环境分析和企业内部环境分析。
⏹企业外部环境分析包括:
政治-法律、经济、技术、社会-文化以及企业所处行业的环境。
企业外部环境总是在不断变化,面对相同的环境,每个企业可能预测和判断是不一样的。
⏹企业外部环境分析的目的是找到外部环境的时机和威胁。
⏹企业内部环境分析包括:
企业的资源和能力。
分析目的是找出企业的优势和劣势。
⏹企业使命:
企业作为一个社会组织,要有自己的使命。
企业需要把自己的使命把它陈述出来。
企业使命不仅要让全体员工接受,并作为企业的文化的核心,而且也要被社会所接受,揭示企业存在的意义。
目标:
⏹企业战略目标:
是企业在承当社会责任和履行企业使命过程中要到达的长期特定地位。
⏹战略目标和企业外部环境和内部环境相关。
与外部环境相关的战略目标一般与地位、形象和商誉相关,与内部环境相关的战略目标一般与企业的经营成果相关,通常表现为经营方向、竞争地位、市场份额、增长速度和财务效益等。
战略选择:
⏹战略选择实质上就是战略决策过程,即对战略进行探索、制定以及选择。
1〕企业的经营范围
2〕企业的竞争优势
战略实施:
⏹在确定企业方案后,必须进行具体化的实际活动,才能实现战略及战略目标。
1〕制定出具体的职能战略
2〕组织结构和企业战略的匹配
3〕领导者素质和能力与战略匹配
战略控制:
在战略实施过程中,要到达预期的目的,实现企业的战略目标,就必须对战略进行控制。
将反响回来的实际成效与预期的战略目标相比拟,如果有显著偏差,就要找出存在的原因,〔或是境发生变化,或是战略方案不切实际〕,采取有效措施及时进行调整和纠正。
⏹战略管理系统是企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度和规章等的总称。
⏹影响因素:
企业规模和企业开展阶段
董事会
⏹提出使命;
⏹审批管理团队的决策;
⏹根据外部环境变化,提醒管理团队
高层管理者
⏹在行为和价值观为他人树立了典范
⏹为企业制定卓越超越日常工作的目标,赋予企业活动和员工的工作以新的意义,让员工能看到自己工作与企业的整体利益。
⏹为员工设立较高的工作目标。
中层管理者
⏹最了解企业问题的群体,时自己领域的专家,能提出极有价值的看法和建议。
⏹实施企业战略的也是中层管理者。
战略管理部门
⏹收据信息和数据
⏹制定战略和战略目标
⏹评价战略
智囊团
外部高级咨询人员构成的参谋集团。
包括高校、科研单位、政府官员、社会名流。
非正式组织
⏹非正式组织代表组织局部成员的不同利益。
非正式组织对企业战略的制定和实施具有一定影响。
⏹如果不能很好处理非正式组织的关系,使他们的利益受损,很可能为企业战略管理造成障碍,减弱企业的向心力。
战略是为了实现组织或企业长远目标所选择的开展方向,所确定的行动方针以及资源分配方针和资源的分配方案。
战略经营单位是大型企业内部的单位,是从事经营活动的最根本的独立事业单位,它为同一市场或不同市场提供某种产品和效劳。
战略经营单位的概念首先来自与GE。
GE权力下放,分散经营,将原来总公司下面10个集团,集团下面45个产品分部,产品分部下175部门改成43个战略经营单位,成果显著。
所谓企业的外部环境,是指存在于企业周围、影响企业经营活动及开展的各种客观因素与力量的总体。
外部环境分析的目的:
找出外部环境对企业的时机和威胁,并以此作为制定战略目标和战略出发点、依据和限制的条件。
外部环境的特点
1、惟一性
在企业和外部环境的动态作用下,每个企业面对的环境都具有唯一性。
即使两个同处于一个行业的两家企业,因此不会有绝对相同的外部环境。
环境的唯一性特点,要求企业的外部环境分析必须具体问题具体分析,不仅要把握住共性,也要把握住个性。
2、变化性
任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境中,企业的外部环境总是处于不断变化中。
有些变化是可预测的,有的变化是不可预测的。
因此,没有一个企业在不同的战略中,始终面临同样的外部环境。
3、复杂性
环境因素的总量多。
环境可控性差,表现为无序。
1、PEST分析的内容是政治法律、经济、社会文化和技术四个方面。
2、其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
产业竞争性主要指产业的获利潜力。
所以产业竞争性分析主要指产业的获利潜力分析。
●产业的活力能力取决于五种根本力量的状况及其综合强度。
进入壁垒
1、规模经济
2、产品差异优势
3、资金需求
4、转换本钱
5、销售渠道
6、与规模无关的本钱优势
现有竞争者影响因素
1、有众多势均力敌的竞争者
2、行业增长缓慢
3、行业具有非常高的固定本钱或库存本钱
4、行业的产品没有差异或没有行业转换本钱
5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高
6、行业对企业的兴衰至关重要
7、退出行业的障碍很大
买方讨价还价的能力
〔一〕购置商相对集中并且大量购置
〔二〕购置的产品占购置商全部费用的很大比重
〔三〕从该行业购置的产品属标准化或无差异产品
〔四〕购置商的转换本钱低。
〔五〕购置商的利润很低
〔六〕后向一体化
〔七〕购置商掌握了供给商的充分信息
卖方讨价还价的能力
〔一〕供给行业的集中度较高
〔二〕供给商无替代品威胁
〔三〕对供给商来说,所供给的行业无关紧要
〔四〕供给商的产品是很重要的生产投入要素
〔五〕产品有很大的差异,购置者有较高的转换本钱。
〔六〕前向一体化威胁。
战略集团是指一个产业内部具有类似战略特征执行同样或类似战略的一组企业。
在一个产业中,如果所有的企业都执行根本相同的战略,那么该产业只有一个战略集团。
如果每个企业都实施不同的战略,那么该产业有多少企业就有多少战略集团。
战略集团间的竞争
1、战略集团之间的市场相互牵连程度。
2、战略集团数量及其规模。
3、战略集团建立的产品差异化。
4、各个战略集团战略的差异。
竞争对手的分析模型
〔一〕竞争对手的长远目标
〔二〕竞争对手的假设
〔三〕竞争对手的现行战略
〔四〕竞争对手的能力
外部因素评价矩阵(externalfactorevaluationmatrix(EFE))可以帮助战略制定者归纳和评价等方面的信息。
建立EFE矩阵的五个步骤如下:
1、列出在外局部析过程中确认的外部因素。
因素总数在10-20个之间。
因素包括影响企业和其所在产业的各种时机与威胁。
首先列举时机,然后列举威胁。
2、赋予每个因素以权重,其数值由0.0〔不重要〕到1.0〔非常重要〕。
3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反响程度给各关键因素进行评分。
范围1-4,“4”代表反响良好,“3”代表反响超过平均水平,“2”代表反映为平均水平,而“1”代表反响很差。
4、用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。
竞争态势矩阵〔competitiveprofilematrix,CPM〕用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位,这些特定竞争者的特定优势与弱点。
CPM与EFE中的权重和总加权分数涵义相同。
企业资源的分类
有形资源是指可见的、可量化的资产。
有形资源不仅容易被识别,而且容易被估算出价值,如设备、建筑、资金等。
包括:
财务资源、组织资源、实物资源和人力资源。
无形资源是指那些根植于企业历史的,长期以来积累下来的,不容易辨识和量化的资产,分为技术资源和声誉资源。
技术资源:
专利、版权、专有知识
声誉资源:
声誉、品牌
企业资源的分析过程
1、分析现有资源
2、分析资源的利用情况
3、分析资源的应变力
4、进行资源的平衡分析
通过分析资金的流动比率和速动比率,可以了解企业的资源利用情况。
流动比率=流动资产合/流动负债
速动比率=速动资产/流动负债=〔流动资产-存货〕/流动负债
企业能力分析
一、财务能力〔牟其中,唐万新〕
二、营销能力〔史玉柱〕
三、生产管理能力〔步鑫生〕
四、组织效能分析〔海尔〕
五、企业文化〔财富年会、华为〕
企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源本身并不能直接产生竞争能力和竞争优势。
但是资源是企业产生竞争能力和竞争优势的根底。
核心能力是企业开展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
1、能够为用户带来巨大的价值
2、能够支撑多种核心产品
3、竞争者难以复制或模仿
判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准:
能否产生持久性竞争优势。
1、有价值的能力2、独特的能力
3、难以模仿的能力4、不可替代的能力
核心能力管理
☐区分现有的核心能力
☐制定获取核心能力的方案
☐培育核心能力
☐部署、扩散核心能力
☐保护并保持核心能力的领先地位
企业核心能力分析的内容
1、主营业务分析
2、核心产品分析
3、核心能力分析
核心能力的培育途径
1、外部购置,实质是外部核心能力的内部化
例如:
中国购置彩电和冰箱生产线
2、组成战略联盟实现企业间资源共享,提升核心能力
例如:
实现资源共享:
NOKIA和微软合作
3、通过自身力量开展核心能力。
例如:
海信研发视频解码器。
IFE矩阵指的是内部因素矩阵,分析企业的优势和劣势。
建立步骤:
第一步,列出企业内部的关键因素,包括优势和劣势,从中选择10-20个。
第二步:
给每个因素权重,权重大小代表对产业中成败的影响程度。
第三步:
给每个因素评分。
1分代表重要弱点,2分代表次重要弱点;3分代表次要优势;4分代表重要优势。
第四步,算出加权分数并加总。
均分为2.5,大大低于2.5说明内部状态处于弱势;大大高于2.5说明内部状态处于强势。
企业内部环境分析的方法
一、标杆比拟法
☐历史比拟法:
☐行业标准比拟法:
☐最正确表现比拟法:
二、经验效益法
所谓经验效益是指企业在生产某种产品或效劳的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品的本钱下降。
经验指的是到目前为止的累积产量或效劳量。
因此经验效益也可表述为:
随着经验的增加,单位产品本钱下降
三、价值链分
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- 战略 管理 主要内容