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卓有成效的管理者读书笔记大纲
《卓有成效的管理者》读后感
∙卓有成效的管理者
第一章卓有成效是可以学会的
一为什么需要卓有成效的管理者
1一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联
2才能并非成果,只有通过有条理、有系统的工作,才可产生效益
3早起知识工作者只占少数,且知识工作者的工作不可量比,而现在知识工作者增多,使得劳力工作者减少
二谁是管理者
1在一个组织里,如一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有责任,并能够实质影响该组织的经营及达成的成果,那么他就是一位管理者
2知识工作不能用水量来衡量,也不能用成本来衡量,衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简
三管理者面对的现实(即缺乏有效性的因素)
1管理者的时间只属于别人,而不是自己的
2管理者往往忙于“日常运作”,即忙于繁琐之事
(1)管理者需要一套判断标准,使他能够对真正重要的事项去工作
3管理者本身处于一个“组织”中,只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效
(1)知识工作者之间彼此最难协调
(2)对管理者有效性而言,最重要的人物,往往不是对管理者的下属,而是其他部门的人,或管理者的上司
4管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限
(1)每一位管理者,通常总认为组织内部的事才是与他最密切的,但外部的变迁才是最重要的
(2)在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外
(3)在组织内部所发生的,只有人工和成本
(4)一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示其成绩越好
(5)趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
(6)一位管理者,如果不能有意识的努力去觉察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实
四对有效性的认识
(1)有效性应该受到优先的重视
(2)有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段,更应该受到高度优先的重视
五卓有成效可以学会吗
1作为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的5项习惯
(1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
(2)有效的管理者重视对外界的贡献
(3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处和下属的长处
(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
(5)有效的管理者必须善于做有效的决策
第二章掌握自己的时间
1管理者有效性的基础的三个步骤
(1)记录时间
(2)管理时间
(3)统一安排时间
2时间是一项限制因素
(1)时间的供给没有弹性
(2)时间没有可代替品
(3)做任何事情都少不了时间
一时间对管理者的压力
(1)管理者的绝大部分时间需要整块而连续
(2)管理者应能抽出时间来同其他人进行交流
(3)一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而用在工作上的时间就少了
(4)组织规模越大,管理者实际的时间越少
(5)组织规模越大,认识决策越复杂,浪费时间越多
(6)人事决策都是费时的决策
二如何诊断自己的时间
1找出什么事根本不必做
2哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
3进行“授权”,将可由别人做的事情交付给别人
4管理者在浪费别人的时间,如开会,要求无关的人参加会议
三消除浪费时间的活动
1找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
(1)机构中如果出现一而再、再而三的同样危机,就绝不应该再让他出现第二次,这类危机应预先放置
(2)同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的
(3)一个平静无波的工厂,必是管理上了正道,管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件
2人员过多,也常造成时间的浪费
3组织不健全(会议太多),会议应该是不得已的例外,不能视为常规
(1)一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织
4信息功能不健全,信息的表达方式不当
四统一安排可以自由支配的时间
1管理者职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多
2将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
第三章我能贡献什么
1有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来
2重视贡献是有效性的关键,其表现在以下三个方面
(1)自己的工作,包括工作的内容、工作水准及其影响
(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属
(3)各项管理手段的运用,例如会议和报告
(4)大多数管理者重视勤奋,但忽略成果
一管理者的承诺
(1)只有外部世界才能产生成果
(2)提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
(3)对成效的要求表现在以下三个方面:
直接成果,价值观,培养人才
(4)直接成果通常是最显而易见的:
如企业中,销售和利润是直接成果
(5)一个组织还必须有价值观的承诺与实现,否则就难免解体
(6)一个组织必须今天准备明天的人,其人力资源必须更新
(7)管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变,自以为过去做的成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,结果必然遭到失败
二如何使专业人员的工作卓有成效
(1)只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后,他的工作才能卓有成效
(2)一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生效果
三正确的人际关系
(1)在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系
1有效的人际关系有下列四项基本要求
(1)相互沟通
(2)团队合作
(3)自我发展
(4)培养他人
2有效沟通不是上级对下级的事情,也不是主观对下属的事,仅仅靠上对下的单向关系,沟通不可能成功
(1)上级对下级越是说的厉害,下级越是听不进去
3在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作,工作才有成效
4个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献
5重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
四有效的会议
(1)有效管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献
第四章要事优先
(1)管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间”
(2)每次只集中精力干好一件事
一摆脱昨天
(1)摆脱已经不再有价值的过去
(2)有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划
(3)把今天的资源投入到创造未来中去
(4)有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务
(5)有效的管理者做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务
二先后次序的考虑
(1)重将来而不重过去
(2)重视机会,不能只看到困难
(3)选择自己的方向,不盲从
(4)目标要高,要有新意,不能只求安全和方便
第五章如何发挥人的长处
(1)有效的管理者为实现目标,必须用人所长,充分发挥人的长处
(2)缺点和短处几乎是不可能改变的
一要用人所长
(1)管理者面临的第一关是择人,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处
(2)才干越高的人,其缺点也往往越多
(3)一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者,他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁
(4)有效的管理者从来不问:
“它能够跟我合得来吗”,他们问“他贡献了什么”
(5)有限的管理者在用人时,他们用的都是某一方面有所长的人,而不是在各方面都过去的人
(6)人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就
(7)坚持“因事用人”而非“因人设事”
(8)不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的个人工作表现
(9)管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离
1卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任
(1)一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位
(2)有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理
2用人所长的第二个原则:
职位的要求要严格,而且涵盖要广
(1)职位的要求要严格是指职位的合理性
(2)涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果
(3)一个人在出任一个职位时,职位的标准,应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己,评估贡献的依据
(4)知识工作者职位的设计,还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位
(5)一位知识工作者初任某一个职位,该职位应使他能够衡量他自己,也应使他能够衡量他的知识
(6)一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨,就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作是否合适
(7)凡是最能受到挑战的人,最能充分发挥其长处,他的工作肯定是最起劲,最有工作成就的
(8)年轻的工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果是他自动离职
3先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么
(1)有效的考评方式:
哪方面的工作他确实做得很好
哪方面的工作他可能会做得更好
为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识
(2)当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已
(3)一个缺乏正直和诚实的人,不能将他这种缺点视为绩效的限制,有这种缺点的人,没有资格做管理者
4卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容人之所短
(1)管理者会问:
这个人在某方面是否确有长处?
他的长处,是否缺为某一任务所需?
这个人如果担当这项任务,是否确实能表现的与众不同?
(2)三个臭皮匠,往往比不上一个臭皮匠,因为他们会各行其是
(3)提到人的能力,就必须具体到完成任务,不能笼统的说某人是个“能人”,而只能说某人在某方面的任务是个“能人”
(4)管理者在用人时必须重视机会,而不能只抓存在的问题
5有效的管理者绝不会说“我少不了他,少了他我的事情就办不成了”
(1)通常说“少不了某人”不外于三点:
a管理者能力太差,用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司
b某人的能力其实并不行,不过是管理者没有对他苛求而已
c本来就潜伏着某项严重问题,因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了
(2)所谓“少不了某人”,无论如何都应该调职,越快越好
(3)用人应着眼于机会,而非着眼于问题
(4)对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应无情的调职
(5)主管无能,则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会
二如何管理上司
(1)如果上级主管能力不够,下属通常是无法爬升上去的,上司如果没有升迁,下属只好屈居其下,如果有一天上司因成绩不佳调职了,继任者也往往来自别的部门,很少在本单位中选人提升,而且新上司到任时,也总是带来自己的亲信,凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是很容易成功的
(2)要使上司发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议
(3)要在上司的长处下功夫,协助他想做好的工作,便能使上司有效,下属也有效,反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一事无成
(4)有效的管理者常问:
我的上司究竟能做些什么?
他曾有什么成就?
要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?
他需要我完成什么?
三充分发挥自己的长处
(1)有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥
(2)有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性(如权利达不到),但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多
(3)任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现
(4)管理者的任务不是去改变人,而是在于运用每一个人的才干
第六章决策的要素
(1)有效地管理者不做太多决策,重视的是分辨什么问题是例行性的,什么问题是策略性的,而
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