精益生产专业词汇解析概要.docx
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精益生产专业词汇解析概要
精益生产专业词汇解析
顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。
产品仅“按照订单制造”,将系统的库存减少到了最小。
这种方式最适用在零件类型过多,以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中,生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式,这可以通过一个生产均衡柜来实现。
生产指令被送到价值流最上游的工序。
以“顺序表”的方式生产。
然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。
在整个生产过程中,必须保持产品的先进先出(FIFO)。
顺序系统可以造成一种压力,以保持较短的交货期。
为了让系统更有效的运作,必须了解不同种类的顾客订单。
如果订单很难预测的话,那就要保证产品交付期短于订单要求的时间,否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
顺序系统需要强有力的管理,在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
PushProduction(推动生产)
按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运送到下游工序或是仓库。
这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍,不可能形成精益生产中的连续流。
参见:
BatchandQueue(批量与队列),ProductionControl(生产控制)
对比:
PullProduction(拉动生产)
PacemakerProcess(定拍工序)
任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。
(注意不要把定拍工序,和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆)。
定拍工序通常是价值流末端总装单元。
当一个产品流,从某个点一直到价值流的末端,都是先进先出(FIFO)的方法,那么定拍工序就应当是这个点。
ProcessCapacitySheet(工序能力表)
这张表格用来计算一个工作单元里,相关的每台机器的产量,以确定整个单元的真正产量。
从而发现问题,并消除瓶颈。
这张表格确定了机器周期时间,工具安装和转换间隔,以及手动工作的时间。
RedTagging(红标签)
在5S行动中,把不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。
通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。
贴上标签的物品会被放到一个存放区域,然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。
如果没有其它用途的话,物品就会被废弃。
红标签有助于实现5S中,第一个S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。
RawMaterials(原材料)工厂里还没有加工的材料
right-sizedtool(适度装备)
一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运,安装后能以小批量进行生产的设备。
这种装备有助于投资和人力的线性化。
适度装备的例子包括:
小型洗衣机,热处理烤箱,以及喷漆室等,那些可以放置在一个工作单元的装备,以实现连续流的设备。
参见:
CapitalLinearity(投资线性化),LaborLinearity(人力线性化)
对比:
Monuments(大型装备)
StandardizedWorkCombinationTable(标准化操作组合表)
这张表显示了生产工序中,每个操作员的工作时间,走动时间,和机器加工时间的结合。
这张表提供了更多的细节信息,是一张比操作员平衡表更准确的工序设计工具。
完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况,并且可以用来重新计算操作员的工作内容,例如节拍时间的延长等。
StandardizedWorkChart(标准化操作表)
这张表格显示出操作员走动和材料存放位置与机器的相对关系,以及整个生产过程的布局。
这张表中体现了组成标准化操作的三个元素:
工作节拍时间(和周期时间),工作顺序,和为了确保平顺运转所需要的库存量。
标准化操作表通常作为一种公布在生产现场的可视化管理和持续改善的工具。
它们随着工作地点条件的改变而不断更新。
标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标准表和任务指导书共同使用。
工作标准表还包括了根据工程标准来制造产品的程序。
典型的工作标准表,会详细列出为了保证质量必须的操作要求。
任务指导书——也称为任务细分书(jobbreakdown)或者工作要点书(jobelement)——用来培训新员工。
这一表格列出了各工序,以及在安全操作的条件下,获得最好质量,和最高效率所需要的技巧。
StandardizedWork(标准化操作) 为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序,以下面三个因素为基础:
节拍时间,是指一个生产工序,能够符合顾客需求的制造速度
准确的工作顺序,操作员在节拍时间里,要按照这个顺序来工作
标准库存(包括在机器里的产品),用来保证生产过程能够平顺的运转
标准化操作一旦建立起来,并公布后,就成为Kaizen的目标。
标准化操作的好处包括:
能够记录所有班次的工作,减少可变性,更易于培训新员工,减少工伤或疲劳,以及提供改进活动的许多数据
建立标准化操作通常使用三种表格。
这些表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程,也被操作员用来改进他们自己的工作
SupermarketPullSystem(库存超市拉动系统)
这是最基本、使用最广泛的类型,有时也称为“填补”,或“a型”拉动系统。
在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。
因此当产品类型多的时候,执行起来相当困难。
Set-basedConcurrentEngineering(多方案同步进行的开发工程)
在产品开发项目初期,首先研发出多个设计方案,并制造原型产品,将各产品性能都进行比较之后,才开始确定最终设计方案。
根据Toyota和Denso的实践经验,这个过程需要有实质性的组织学习。
从整体来看,这个过程比那些基于单一方案的系统时间短,成本低。
但是在开发过程的初期,就选定一个设计方案,而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。
Set-UpReduction(减少转换时间) 减少由生产一种产品,转换为另一种产品的换模时间.
减少转换时间的五个基本步骤是:
1.测量目前情况下的总安装时间
2.确定内部和外部工序,计算出每个工序所用时间
3.尽可能的把内部工序转化为外部工序
4.减少剩余的内部工序所花费的时间
5.把新的程序标准化
参见:
Changeover(换模),SingleMinuteExchangeofDie(SMED)(1分钟更换模具)
SevenWastes(七种浪费) TaiichiOhno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别:
1.过量生产:
制造多于下一个工序,或是顾客需求的产品。
这是浪费形式中最严重的一种,因为它会导致其它六种浪费
2.等待:
在生产周期中,操作员空闲的站在一旁;或是设备失效;或是需要的零部件没有运到等
3.搬运:
不必要的搬运零件和产品,例如两个连续的生产工序,将产品在完成一个工序后,先运到仓库,然后再运到下一个工序。
较理想的情况是让两个工序的位置相邻,以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序
4.返工:
进行不必要的修正加工,通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致
5.库存:
现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量
6.操作:
操作员所作的没有增值的动作,例如找零件,找工具、文件等
7.改正:
检查,返工,和废品
参见:
Changeover(换模),Set-UpReduction(减少转换时间)
SingleMinuteExchangeofDie(10分钟内更换模具)
在尽可能短的时间里,完成不同产品需要更换模具的过程。
SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。
ShigeoShingo于20世纪50年代到60年代之间,发展了他对减少换模时间的最重要的认识。
那就是把只能在停机时进行的内部操作(例如放入一个新的模具)以及可以在机器运转时进行的外部操作(例如把一个新的模具送到机器旁)分离开来,再把内部操作尽可能转换为外部操作。
参见:
Changeover(换模),Set-UpReduction(减少安装时间),Shingo。
SpaghettiChart(意大利面条图)
按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。
之所以叫这个名字,是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。
参见:
MaterialFlow(物料流)。
StandardInventory(标准库存) 为保证能够平顺的流动,而在每个生产工序间存放的库存。
标准库存的大小,取决于下游工序需求的大小(产生缓冲库存的需求),和上游的生产能力。
好的精益实践,会在降低下游的需求,并提高上游的生产能力之后,再确定标准库存,并且持续的减少库存。
不认清需求和生产能力,就盲目的减少库存,可能会导致不能及时交货而让顾客失望。
参见:
Inventory(库存)。
注意:
图中三角形所代表的标准库存的大小,与从右边顾客传来的订单流的变化量,以及从左边供应商传来的材料流的可靠性,都是成比例的。
Supermarket(库存超市) 预定存放标准库存的地方,以供应下游工序。
库存超市通常都被安置在工位附近,以帮助生产操作员能够看到库存量。
库存超市中的每个产品,都有一个固定的位置,供材料搬运员提取下游所需的产品。
在拿走一个产品之后,上游的材料搬运员就会把一个生产指令(例如看板卡或是一个空的箱子)带回上游工序。
1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里,第一次设置了库存超市. 丰田的执行官TaiichiOhno从美国超市的照片中,看到他们把货物按照明确的位置摆放到货架上,供顾客提取,从中受到启发而产生了这个观念。
SupermarketPullSystem(库存超市拉动系统)
这是最基本、使用最广泛的类型,有时也称为“填补”,或“a型”拉动系统。
在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。
因此当产品类型多的时候,执行起来相当困难。
PullProduction(拉动生产) 一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。
拉动生产力求能够消除过量生产,它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。
在拉动系统中,无论是否在同一个工厂,都要通过下游工序来向上游提供信息。
信息传递通常是一张看板卡,上面写明需要什么零件或材料,需要的数量,以及在什么时间、什么地点需要。
上游的供应商,只有在收到下游顾客的需求信号之后,才开始生产。
这与推动生产是完全相反的。
拉动生产系统共有三种基本类型:
SupermarketPullSystem(库存超市拉动系统)
这是最基本、使用最广泛的类型,有时也称为“填补”,或“a型”拉动系统。
在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。
因此当产品类型多的时候,执行起来相当困难。
SequentialPullSystem(顺序拉动系统)
一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。
产品仅“按照订单制造”,将系统的库存减少到了最小。
这种方式最适用在零件类型过多,以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中,生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式,这可以通过一个生产均衡柜来实现。
生产指令被送到价值流最上游的工序。
以“顺序表”的方式生产。
然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。
在整个生产过程中,必须保持产品的先进先出(FIFO)。
顺序系统可以造成一种压力,以保持较短的交货期。
为了让系统更有效的运作,必须了解不同种类的顾客订单。
如果订单很难预测的话,那就要保证产品交付期短于订单要求的时间,否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
MixedSupermarketandSequentialPullSystem(库存超市与顺序拉动混合系统)
库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。
这种混合型系统通常适用于一个公司,它小部分型号,大约20%,的产量占到公司每天总产量的80%。
根据把各种型号的产量分为(A)高,(B)中,(C)低,和(D)不经常的订单四种类型。
D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。
要生产这类低产量的产品,就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。
这样的话,调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。
这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动,使得即便是在需求复杂多变的环境下,公司也可以使这两种系统共同运转,
对于混合系统来说,平衡任务和发现异常情况往往会比较困难,管理和改善活动也会比较困难。
因此,需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。
SafetyStock(安全库存)
在任何工位上存放的货物(原材料,在制品,或成品),用来预防因为上游工序生产能力不足,导致的缺货、断货的问题。
通常也称为紧急库存。
ShippingStock(装运库存)
在价值流末端工厂的库房里,那些已经准备好可以随时下一次出货的产品(这些库存通常是装运批量的一部分)。
TotalEfficiency(总效率)与LocalEfficiency(局部效率)
丰田公司通常把总效率(整个生产过程或是价值流)和局部效率(对一个生产工序,或是价值流中的某一点,或某一个步骤的操作)区别开来。
他们往往更注重于前者,而不是后者。
参见:
Overproduction(过量生产),SevenWastes(七种浪费)。
TotalProductiveMaintenance(TPM,全面生产维护) 最早由日本丰田集团的Denso所倡导的,确保生产过程中,每一台机器都能够完成任务的一系列方法。
这种方法从三个角度来理解“全面”:
第一,需要所有员工的全面参与,不仅仅是维护人员,还包括生产线经理,制造工程师,质量专家,以及操作员等;第二,要通过消除六种浪费来追求总生产率。
这六种浪费包括:
失效,调整,停工,减慢的运转速率,废料,以及返工;第三,这个方法强调的是设备的整个生命周期。
TPM要求操作员定期维护,并做预防维护,同时实施改进项目。
例如,操作员定期进行诸如润滑,清洁,以及设备检查等方面的维护。
ToyotaProductionSystem(丰田生产系统)
由丰田汽车公司开发的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统。
TPS由准时化生产(Just-In-Time)和自动化(Jidoka)这两大支柱组成,并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。
,Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开发,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商。
在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。
丰田集团的创始人SakichiToyoda,于20世纪早期,通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置,发明了Jidoka这个概念。
这不仅改善了质量,并且使得工人能够解放出来,去多做一些增值的工作,而不只是为了避免守在机器旁。
最终这个概念应用到了每台机器,每条生产线,和丰田公司的每个操作之中。
Sakichi的儿子KiichiroToyoda,丰田汽车公司的创始人,于20世纪30年代,开发了JIT这个概念。
他宣布丰田公司将不再会有过量库存,并且将力求与丰田公司所有供应商,共同合作来均衡生产。
在UhnoOhno的领导下,JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统,在世界范围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。
MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效,它所代表的是一个全新的典范,用“精益生产”这个术语,也更体现出它是一种完全不同的生产方法。
TaktTime(节拍时间) 可用的生产时间除以顾客需求量。
例如一个机械厂每天运转480分钟,顾客每天的需求为240件产品,那么节拍时间就是两分钟。
类似的,如果顾客每个月需要两件产品,那么节拍时间就是两周。
使用节拍时间的,目的在于把生产与需求相匹配。
它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。
节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。
(Takt是一个德语词汇,表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间),指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。
这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用,并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。
丰田公司通常每个月评审一次节拍时间,每10天进行一次调整检查。
ValueStreamMapping(价值流图) 表示一件产品从订单到运输过程,每一个工序的材料流和信息流的图表。
可以通过在不同的地点,及时的绘制价值流图,来提高大家对于改进机会的认识。
下面的图示是一张当前状态图,它根据产品从订单到运输的路径,来确定当前状况。
可以通过未来状态图,绘出从当前状态图中发现的可改进的地方,以便将来能够达到更高的操作水平。
大部分情况下,通过精益方法来绘制一张理想状态图,可能会更容易显示出改进机会。
Value-Creating(增值) 任何顾客认为有价值的活动。
评估一个任务是否增值,最简单方法就是去问问顾客,如果省略这个任务,他们会不会认为产品的价值有所减少。
例如,返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动,然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。
Value-CreatingTime(增值时间) 在生产的过程中,能实际为顾客增加价值的工序时间。
通常增值时间要短于周期时间,周期时间又要短于产品交付时间
参见:
Value(价值)
Work-In-Process(在制品) 也就是我们常说的WIP.
原材料,在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。
所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。
Work(工作)
与制造产品相关的活动。
可以把这些活动划分为三个类别:
1.增值工作:
制造产品所需要的直接的动作,例如焊接,钻孔,以及喷漆
2.附加工作:
操作员为了制造产品所必须进行的,但是在顾客看来,又不是创造价值的动作,例如,伸手去拿工具,或卡紧夹具
3.浪费:
不创造价值而且可以被消除的动作,例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件
顺序系统需要强有力的管理,在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
Work-in-Process(WIP)(在制品)
工厂内各个工序之间的半成品。
在精益系统里,标准的在制品数量,是指能够保证价值流在生产单元内,平稳流动所需要的最少的数量。
参见:
StandardInventory(标准库存)。
其他术语:
标准作业指导书(SOP) 所有的作业必须有标准,所有标准的作业必须有相关的规范描述。
标准作业指导书(SOS)详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。
物料传递员(W/S)
又称水蜘蛛(Waterspider)简写为(WS),是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。
物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费,精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费),提高作业员的生产效率,从而保证及达到精益生产线整体最优的目的
培训(Training)
工欲善其事,必先利其器。
磨刀不误砍柴工。
良好且足够的培训可以让所员工领会精益生产思想和方法;通过帮助员工培训理解和执行相关的作业标准。
员工参与(Employeesparticipation)
集思广益,群策群力,众人拾柴火焰高。
精益生产的成功与否,须有你我他的共同参与。
精益生产推进室(Kaizenpromotionoffice)
项目的主导者,精益生产的具体实施和推广中心。
从进度、技术、方向推进精益生产项目的顺利实行。
乐于改变(Openmindtochange)
要有乐意接受改变的人生观。
以一种开放的心态去尝试和接受新事物,避免陷于已成的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。
细微的改善意识
认真做事,就得从细微处抓起;用心做事,才能真正把事情做好。
于细微处见真功夫,工作中要从细微处着手,点滴处着眼,充分考虑好每一個细节,把握好每一个环节,把每项工作、每件任务、每条措施都抓好、抓实、抓细。
尽管去做(Justdoit)
少说多做,实践出真知!
不要让过多的犹豫和考虑限制了果断的行动,只有大胆尝试,才能找到更好的办法。
先创新后投资(Creativitybeforecapital)
鼓励先有创意的改善方法,然后才是投资。
团队精神(Teamwork)
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