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gs绩效考核

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KPI、GS考核管理说明

总则

第一条为促进公司管理现代化、长效化、可持续发展的需求，建立科学、实用的管理制度，充分发挥每

位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条第二条考核对象

1.公司全体员工均需参加考核。

2.考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般技能人员三类。

3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。

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第三条考核目的

1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

3.通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。

4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原则

1.以提高员工绩效为导向。

2.定性与定量考核相结合。

3.公平、公正、公开。

第五条考核用途

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考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

1.薪酬分配

2.职务晋升

3.岗位调动

4.员工培训

第二章考核内容

第六条工作绩效目标设立的要求:

1.重要性:

目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标;

2.挑战性:

指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性;

3.一致性:

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、

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完成上一级目标为基准;

4.民主性:

所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第七条管理人员的考核内容:

（一）绩效维度:

1.关键业绩指标（KPI）:

关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。

（1）财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。

从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。

（2）营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类:

一是生产经营指标，

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如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等;二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等;三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等;四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等;五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。

（3）组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。

（4）关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。

关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。

基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值;挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。

关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

高层领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务

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类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致;营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。

关键业绩指标，由人事部门牵头，总经理会同公司各部门领导共同设计和选择;具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。

考核指标和指标值每季核定一次。

指标一经确定，原则上不作调整。

如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。

未获批准的，仍以原指标为准。

2.工作目标设定（GS）指标:

工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员。

（1）工作目标与目的的设定。

工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公司整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。

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具体设定时，考核主体应向被考核人提供各相关单位的年度生产经营计划;考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划;考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。

（2）评估标准的制定。

每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。

评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。

（3）评估权重的确定。

工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。

工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。

（4）评估级别的确定。

评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。

第一级为未达到预期:

被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标;关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现;未表现出任职岗位应有的个人素质能力。

第二级为接近预期:

被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的

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表现，个人素质和能力还有待提高。

第三级为达到预期:

被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标;在少数领域的表现超出了设定的目标;为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献;表现出了稳定、合格的个人素质与能力。

第四级为超出预期:

被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标;成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献;表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。

业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。

工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。

（二）加减分项

对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在,5,，5

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之间。

1.加分项:

（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量

（2）获得公司级荣誉称号

2.扣分项:

（1）缺勤率

（2）违反公司制度

（三）能力考评指标:

1.人际交往能力

2.影响力

3.领导能力

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4.沟通能力

5.判断和决策能力

6.计划和执行能力

7.知识能力

第八条一般职能人员的考核内容:

（一）工作目标设定（GS）

一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容;工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。

（二）加减分项:

对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在,5,，5之间。

1.加分项:

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（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量

（2）获得公司级荣誉称号

2.扣分项:

（1）缺勤率

（2）违反公司制度

（三）能力考评指标:

1.沟通理解能力

2.计划和执行能力

3.专业技能

4.学习能力

第九条一般科研人员和生产人员的考核内容:

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（一）工作业绩:

1.有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。

工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。

2.无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员等），主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。

（二）工作表现

主要考核劳动态度（包括:

责任性、主动性、协作性）、安全生产和工作纪律三个方面。

（三）加减分项

对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在,5,，5之间。

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1.加分项:

（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量

（2）获得公司级荣誉称号

2.扣分项:

（1）缺勤率

（2）违反公司制度

（四）能力考评指标:

1.沟通理解能力

2.计划和执行能力

3.专业技能

4.学习能力

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第十条部门考核

部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。

篇二:

GS公司绩效考核绩效考核论文范文2

1引言

1.1研究背景随着我国入世的进一步深入，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。

为了在竞争中生存下来，各企业无一例外的追求高的投资回报率和经营业绩。

面对企业外部环境的不断变化，企业管理者要站在战略管理的高度，为企业发展进行总体谋划。

而绩效考核正是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，因此，公司绩效考核越来越成为企业经营管理者重视的问题，绩效的考核战略地位得到了前所未有的提升。

绩效考核不再是停留在人力资源部门的员工绩效考评，它已经被诸多先进的企业作为一个几乎覆盖所有管理领域的工具，用来成功实施组织战略，发展和有效利用员工能力，建立企业核心竞争能力，达成组织目标和保持企业持续发展。

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廊坊市（转载于:

wWw.zAIdian.cOM在点网）广森商贸有限公司成立以来，发展缓慢公司目前的绩效考核基本不存在，呈现出许多缺陷:

内部管理不规范、员工的绩效水平低、日常管理与公司战略目标脱节，这些问题成为了公司发展的障碍。

正是由于广森商贸有限公司在绩效管理特别是员工绩效考核制度的建立上存在着很大的问题，所以我将广森商贸有限公司员工绩效考核制度的制定研究作为我的论文题目，通过具体分析、研究，为公司建立完善有效的员工绩效考核制度提供参考。

1.2研究方法及途径

通过掌握企业的绩效考核现状，并通过搜集人力资源方面的资料，对企业的绩效考核现状进行细致分析和研究，找出问题的关键所在，运用在校所学的人力资源理论为企业设计合理有效的绩效考核体系。

1.2.1研究方法:

a）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业绩效考核方面存在的问题。

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b）在研究过程中，实现理论和实践相结合、定量和定性相结合，分析问题的原因所在。

c）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有效的绩效考核体系，达到激励员工提高企业效益的目的。

1.2.2研究途径

本文将利用人力资源管理，尤其是绩效管理等相关理论知识，首先通过深入了解广森商贸公司员工绩效考核的中存在的问题，然后根据以上相关理论知识仔细分析，找出问题的根源，制定出更加切实有效的员工绩效考核体系。

论文的研究思路如下图1.1所示:

2绩效考核理论概述

2.1绩效考核的概念

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）

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等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，他侧重于判断和评估以及事后的评价。

为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据[1]。

2.2绩效考核的内容

考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、品、绩四个方面:

“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。

德决定一个人的行动方向——为什么而做;行动的强弱——做的努力程度;行为的方式——采取何种

手段达到目的[2]。

“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。

它不是孤立、静态存在的。

因此对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工

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作表现来判断。

一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。

“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。

对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。

在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。

对绩的考核是对员工绩效评价的核心。

2.3绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下几种:

一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法;二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法;三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法;四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法;五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法;六是立体考核法，如360度考核方法;七是其他绩效考核方法，如工作标

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准法（劳动定额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进行综合运用）。

2.3.1排序和强制分布法

排序法根据员工的工作行为进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。

例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数的30%,40%,30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%,20%,40%,20%与10%然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级[3]。

2.3.2关键绩效指标法

关键绩效指标法用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分

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解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

设立关键绩效指标的价值在于:

使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，成为绩效考核的基础。

对于采用工作报告来进行评价的关键事件法，是否有助于对员工进行建议反馈和辅导，在很大程度上取决于评价者在撰写工作报告时选的主题，因此，难以确定反馈结果。

同时，由于这种评价技术没有对员工评定一个综合的分数，因此无法在员工之间进行横向的比较，从而也就不适合为员工的奖金分配提供依据。

2.3.3行为锚定等级评价法

在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。

管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察雇员的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与雇员的情况最为相符的，这种评价

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就成为雇员在这一绩效维度上的得分[4]。

2.3.4360度绩效考核法

工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同一个体得出的印象是不相同的，该方法通过不同的考核者从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

它由被考核人的上级、同级、下级和客户对他进行评价，通过评价知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

由于360度考核集合了各方面的意见，信息的可靠性较高。

2.3.5等级鉴定法

等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。

在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择，各项选择含义要明确，对评价者来说各项目含义清楚。

这样，得出的考核结果可以进行横向比较。

2.3.6行为对照表法

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首先，人力资源部要提供一份描述员工规范的工作行为表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工的行为的描述，这一方法找出

的评价结果比较真实、可靠。

在某些情况下，行为对照表对于每个反映员工工作行为的陈述都给出了一系列相关程度的判断，每一判断被赋予不同的分数。

评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分[5]。

2.3.7目标管理法

目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。

在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。

接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级的管理者就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。

这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。

而这些目标就成为对每一位雇员个人的工作绩效进行评价的标准[6]。

目标管理系统有三个共通性的组成部分。

其一，它要求确定

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具体的、有一定难度的、客观的目标。

其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。

其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标的进展过程。

目标管理法对于组织的绩效水平确实有着积极的效果。

此外，从这种方法的目标确定过程（即全员参与目标的制定）来看，目标管理法也很有可能将雇员个人的绩效与公司的战略目标联系在一起。

2.4绩效考核的目的

随着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的已扩展到较广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。

2.4.1以实现企业战略目标为目的的考核

从企业的具体实践中，在现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。

如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。

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2.4.2以实现人力资源管理为目标的考核

绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功能，例如:

给上级衡量员工优缺点的途径;给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会;作为薪资或绩效奖金调整的依据;作为赏罚的依据;作为晋升或降级的依据;作为组织成员提高竞争意识与意识的手段;作为发掘教育训练的需求，人力培育的依据;

篇三:

绩效考核的方法KPIGSBSC的区别与联系

绩效考核的方法KPIGSBSC的区别与联系

2011-12-1315:

54Nick_JZG|分类:

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2011-12-1414:

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（KPI）企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对

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象的过程。

在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

（2）GS是绩效考核的一种，俗称目标考核，设定的原则好的GS应该:

?

衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观;?

衡量难定量的业绩组成;?

与关键绩效指标最少重复?

定义评价标准,减少评估中的主观因素。

GS更适用于:

?

不易定量衡量业绩的岗位（人力资源、行政后勤、财务等）;?

需要很高的独特技能,更应衡量专业知识，而不是通用技术或管理能力（审计、开发研究、法律）;?

新业务（如风险投资）。

GS不太适用于:

?

有定量绩效指标的岗位（生产经理）;?

对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总）;?

个人业绩更重要的岗位

（销售人员）。

工作目标设定（GS）一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、可参考性、系统性、完整性、效果等要素）往衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。

赞同0|评论（3）BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛

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商学院罗伯特?

卡普兰和戴维?

诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。

1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。

通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。

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