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晋升制度
晋升制度
1.前言
依笔者的观察,国内的企业,对於人员晋升的内在精神与手法,相当模糊。
且普遍仍存有按年资晋升,老来享福的倾向,这在历史越久的公司更是严重。
这在太平盛世,公司没有承受外在激烈的竞争时,好像还感觉不出来,但一碰到
世界性不景气,产业环境大幅变迁,则公司的疲态尽出,露出败象,也就不足为奇了。
晉升的意義是什麼?
與員工所擔任的職務有無關係?
若有關係,兩者之間的又需要如何互動?
與薪資又要如何搭配?
與人才培育的關係又是怎麼一回事?
这些问题都是负责人力资源系统的人,应该进一步认清的,否则对晋升制度无法产生正确的认识,进而使得得自己无法在企业内发挥应有的关键角色。
2.企业在晋升方面普遍存在的问题与现象
职等的划分,不是依职务的层次高低来订定
有些公司的职等划分,只是非常单纯是为了晋升,让员工可以跳等。
不论是从基层到总经理是分7等、10等、14等甚至更高,这样的等级划分,只是为了员工可以晋升,至於工作内容的层次,则未受相对的重视。
假设以一个分成12等的公司为例,有一个4等,职称为高级技术员的员工,与一个6等职称为工程师的员工,所从事工作一样,薪资却不一样,这个差别是什麽是意义,恐怕没几个人说得出来。
这种晋升的制度,在员工晋升时,最重要的考量重点是「年资」,一个年资不够,即便能力、绩效多好,如果在他前面还有更资深的人,可能还是无法获得晋升。
在日本,这种现象是企业的特色之一。
久而久之,就会变成老来享福的风气,虽身居高位,却不一定有什麽作为与绩效。
职等的晋升与所担任的内容无关
晋升的最原始意义,指的是员工有能力,担任较现有职务高一等以上的职务。
但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。
例如一职等的事务员,因表现很好,但能力不见得有所提昇,就给於晋升至二职等的高级事务员。
或是因为来了一两年,所以虽然工作没变但是还是给於晋升。
至於晋升後要干什麽,那就以後再说了,反正也没人闻问。
而这种情况,到底是为了升等还是为了加薪?
?
可能连制定制度的人都还搞不清楚。
所以职等升了好几等,却仍旧
再担任同样工作的情形,比比皆是。
这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱象。
如果只是将晋升当成调整薪资,那碰到不景气或公司不获利时,乾脆停办,也就不足为奇了。
如果晋升市代表能力提昇且被认可,那与景不景气,就没有关
系了,不是吗?
?
晋升的标准不具体
所谓不具体,指的是员工事前无法确定,应该具备哪些条件,才能获得晋升。
例如有一位主管想提报一位部属晋升,不论是提报给总经理或是人评会,听大家的意见,这种看似公开的程序,其实常常隐含着谁够力,谁所推荐的人就比
较容易过关的现象。
如果人评会中,只是让大家发表一下人事案的看法,也比较容易流於偏向印象分数,而且很容易有乡愿的心态。
毕竟大家都不愿意作坏人,今天要是卡住或是断了别人的路,自己就变成别人口中的坏人,万一以後自己的人要晋升,不
是换成自己的人要倒楣吗?
?
所以即使有意见乾脆闭嘴,以免惹事生非。
因为没有具体标准,所以往往落入个人主观的议事当中。
自己喜欢的部属,我们只会看见他的好处,却容易忽略能力不足的地方。
当然自己不喜欢的人,就绝对看不见别人的长处。
如果人事案只是与总经理签过即可,那麽主管只要向
总经理强力推荐,大概就可以过关。
如果是在人事会议,则冲突就可能产生了。
说不定人评会的一位主管,曾经与要晋升的人工作上有所摩擦,而留下坏印象。
这时该位主管可能会诉说这麽员工不适合晋升的理
由,就这样可能就封杀了这个晋升案。
这种经过人评会决定的晋升案,看似公平,其实藏着许多审查上的疏失,因此即便经过这样的人评会获得晋升,公信力较低之外,有时员工还是不很服气的。
长久以来晋升制度备受批评的是需要拍马屁,或是绩效能力再好,都无法晋升。
我们常听到「还不是会拍马屁,才升比较快」,如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切,这种公司其实已经出现经营危机,因为想做事的人,会逐渐离开
公司。
占缺
国内的企业不喜欢空降部队,怕打击现有员工的士气,所以有任何职缺时,已内部人员调任为优先,这本来是无可厚非。
但是许多企业却时常忽略一点,企业追求的是经营绩效,职务有空缺时,一味地等待员工的成长、占缺,公司到
底要忍受多久?
占缺不代表员工已具备能力,但许多人都知道,只要不犯错,代理一段时间後,即可真除,所以占缺变成大家一种习惯的想法。
如果占缺变成一种晋升的方式,那麽主管有意无意会增加许多缺,这些缺包括管理职与非管理职,既然有缺,就需要有人来担任。
例如,没有经过评估是否正当,课或部门的任意编制,3个人也是一个课,5个人边一个部门,无形中也
给员工画了一个大饼,等到有一天发现层级过多,主管也过多时,想改革谈何容易!
不容易下手,且一拖好几年,是谁的错呢?
?
晋升制度如果能避免占缺的恶习,对组织的效率是
有正面的意义。
3.晋升的目的与意义
企业应该回归晋升的原始目的,除此之外,对企业都是额外的负担,检视企业现行的晋升制度,对目前经营管理重新定位,才能摆脱原先晋升制度的巢臼。
应该以职务为中心来设计全公司的职等
舉以一家服務業為例,從基層服務人員到總經理,以其工作層次來訂定職等,共有六等,例如服務人員、組長、經理、協理、總經理,那麼職等的設計如果超過六個職等,其晉升的意義就與職務(工作)的關係脫離了。
在完全以所担任的职务为职称的体系中,只要不适任,是有可能往较低的职务调整,例如从管理客户信用的经理变成出货部的出货员,当然薪资也会一并降低。
这种以追求绩效导向的公司,肯给高薪,当然也会要求。
当企业经营是在成者为王,败者为寇的环境下,晋升一定会变成代表能力可以做更高一等的工作,若一直做不好,不是转换职务、降调,就是走人。
谁有能力谁就有机会担任更高一等的工作,因此晋升不只是去享受那些头衔,而实际上却做着同样的工作。
台湾的一些公司,仍然将晋升当作酬庸、奖赏,这种职等高而能力却不见得与其职等相符,且日常工作内容与晋升之前没有差异的情形,对一个公司的创新、经营绩效管理,会逐渐产生负面的效果。
例如,有的公司将员先的人力资源经理,晋升为人力资源协理,如果公司的目的是将人力资源部门的定位提昇一级,这当然是好事一件。
但是如果调升之後,原先的部门功能、职务内容并没有跟着提昇的话,坦白讲,那可能只是冲着人所做的调整。
假设这位协理退休或是离职,说不定公司马上将人力资
源部门要调降一级。
这就是因人而设立职务的做法。
当企业逐渐往中大型的企业发展时,对於各个部门及各项职务的定位,就需要确实去厘清才能确实帮助公司在人员招募、派任、晋升等等有一个完整的系统来运作。
这样,就不会出现一个职等却仍是行销专员的人,却在负责一个行销经理的工作,这样奇怪的派工现象。
身为一个人力资源从业人员,如果对这些现象没有足够的敏感度,也不了解职务设计、晋升、薪资、教育训练等等,基本的道理,就无法产生整合性的概念。
储备或留住人才的想法
前面提到,晉升後仍舊擔任原來的工作,仍是非常普遍的現象,這又如何解釋呢?
西方國家企業與台灣的企業比較起來,台灣企業比較重視人情味,看重企業與員工之間的情面,不是不好,而是應該最好建立起一個運作的系統,讓這種關係對公司的傷害降到最低,以免損及公司的競爭力。
过去日本企业讲求终身雇用、年功俸,这些在二次大战後被奉为经营神话的做法,在这次世界性金融风暴中,日本企业也被迫调整因应。
以年资为考量晋升的日本丰田汽车,也逐渐改走能力绩效主义,不裁员的日本新力公司,也被迫
大幅裁员,日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购并。
这些最重人情的日本企业,在面临市场无情的压力时,最终还是不得不将这些压力转移给员工来承受。
每个面临严重经营压力的企业,最终一定会被迫修正人事政策。
过去日本式的经营理念被奉为圭臬时,美式追求绩效、重视能力的做法,被批评为追求短期效益,眼光短浅,会造成人才对组织不忠。
今日美国高科技公司纵横全世界,
美式的经营哲学,似乎又变成大家追逐的目标,身为人力资的专业人员,一定先深入了解此一现象的背後原因,才能理出一个头绪,毕竟各种管理哲学只有适用与不适用,而没有最好与不好的问题。
企业任员工晋升後仍然担任原先的工作,可能有以下的原因。
第一,想留住人才。
因为该员工能力不错,若没有获得晋升,可能会离职,好不容易对公司的各项作业熟悉,若让他离职,不是很可惜吗?
?
因此若将他升等,可以留住该员
工,当然把他升等再说。
第二,储备以後需要的人才。
因为该员工能力不错,虽然晋升後仍担任原来的工作,但是,未来可能就会把他调到高一点的职务,或是会针对该员工的能力,设计新的职务。
因此调升他,有事先储备人才的想法。
但是,这些想法如果没有一套具体的概念及实施的
办法,最後大多会流於形式。
而且,虽然说是留住人才的想法很好,但是员工的职等越高时,公司的态度会越保守,亦即不会轻易地给员工晋升。
因此一般公司在经副理这一层级时,就时常出现塞车的现象。
问题是,一个企业不会是只有想留住基层人员啊,理论
上,越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊,但是,偏偏就是会发生眼睁睁看着许多人才跳到别家公司高就。
此时,我们不禁要问,公司的用人政策是什麽?
?
或是,虽然有一些人晋升到经副理级以上,但却没有让他们好好发挥。
很显然地,留住人才的想法,需要有一套完整的概念及具体的做法,才能真正落实。
至於储备人的想法,如果员工是可以担任比目前更高一级的职务,则员工是否可以在适当的时间内调整至新的工作,就是一个关键了。
因为,在想调往的工作若已经有人担任的情况下,理论上一个萝卜一个坑,除非工作负荷增加,否
則是無法再接收新的人員。
員工晉升後,通常有代表薪資也增加,如果你是老闆,你可以忍受你的員工領教高的薪資,但卻一直擔任原來的工作嗎?
我想,當然是不希望。
不過員工卻是很樂意這樣喔。
不然怎會有”位高权重,责任轻,钱多
事少离家近,睡觉睡到自然醒”这种俏皮话呢。
要解决这薪资上的矛盾,可以考虑采用「资格、职务」分开管理的薪资制度,应该会是一个不错的办法,详细请参考薪资系统的设计一文。
而人员轮调与职务开发,则是让员工适才适所的做法。
人资单位,对此项工作,应责无旁贷地
去思考整体运作的制度与方法。
否则,对好的人才,终究会因为工作上无法发挥而选择离开公司。
毕竟对一个好的人才来讲,如果没有了战场,那是非常寂寞的。
企业除了一些例行性的工作之外,面对日益经营复杂的环境,一定会时常调整对策,这些新的政策,都是需要人才去执行。
如果用人部门与人资单位密切合作,这时企业比较容易调动这些已晋升的人,前往担任新的职务,让他们发挥
所长,这样就能逐渐善用这些人才。
例如,公司的营业部门,以前并没有专职的行销人员,由於公司的发展需要,因此设立一个新的职务「行销专员」,负责公司的行销企划,这时就可以,就公司现有高职等却担任较低职务的人,考虑人
员重新调配,挑选这些之前晋升的人来担任新职。
这些看似简单的人员调动,如果钮人资单位主动积极协调,往往人员是很难轮调的。
如果整个公司职等较高,却担任层次较低工作的人很多,整个公司可能就会陷入养老的气氛中,以为只要待在公司越久,总会有获得晋升的机会,而且负责的工作层次也不用提昇,等到「媳妇熬成婆」的时候,就想开始享福了。
公司
成立的历史越久,这种人可能越多,在目前这种竞争激烈的环境下,企业迟早是要出问题的。
本来员工获得晋升,是为了让员工发挥所长,替公司创造获利,如果最後变成是负面的情形,变成公司的沈痛负担,那将是公司经营上的痛。
4.晋升的程序
何时可办理员工晋升?
?
多久辦理一次?
由誰提出?
由誰核准?
核准後與其他系統(例如薪資、教育訓練)的關係又是如何?
晋升多久办一次
如果完全以职务内容及职务头衔为主,并没有所谓资格与职务两种区别的话,那麽理论上来讲,那是不定期的,一切以组织的需要为主。
例如,行销专员的缺一出现,只要有员工适任,则即可将该员工派
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