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影响中关村的50个人王荣之
知识英雄——影响中关村的50个人
军人王荣之
王荣之,男,汉族,江苏徐州人,1950年生。
1968年参军(济南军区),后任技师;
1980年调入总参61所任工程师,其间开发出多项产品,曾获国家科技进步二等奖;
1985年调入陆军指挥学院,在模拟作战教研室历任讲师、高工,曾获“全军优秀教员”称号,被国务院授予“优秀科技工作者”称号,并享受政府特殊津贴;
1988年任南华计算机工程中心总经理;
1991~1995年任创新计算机公司总经理;
1995年至今任同创集团总裁。
30年军旅生涯,王荣之得益最多的是他在军营中耳濡目染的军事韬略和军人气魄。
谋略使王荣之在今天的PC经营中能够占领制高点,气魄使同创以每年300%的超高速成长。
30年军龄的王荣之开公司之前,没做过电脑,没搞过经营,更没尝试过产业,但王荣之自信做PC犹如打仗。
“商场如战场。
战争中的战场准备,装备准备,如同商战中的市场准备,产品准备。
两者克敌制胜的法宝都是用谋略统领全局。
一件大事,由一千件小事组成,就具体事情而言,任何人做事都没有大事和小事的区别,最后结果完全不同,原因在于,做大事的人所做的每一件小事和所定的目标都密切相关,一千件小事的完成,就意味着目标达到,大功告成;而成不了大事的人所做的一千件小事之间无序,没有关联,最后就是做完几千件小事,也一事无成。
”
“把一千件小事,用一个目标统领起来,靠的是谋略。
”而谋略是一门专业技能,王荣之认为,不是天生的,最好经过有系统的培训,“除了军队能有这种谋略培训外,别处很难有谋略培养,大学里讲的只是生产管理、过程管理,不教谋略。
”这是王荣之作为军人自豪的地方。
不建市场上生产是自饮毒酒
王荣之多年的谋略素养用在做PC上,首先体现在“上产业之前需先建市场”的理念。
“好多人偷工减料,光想建产业,不去建市场,结果生产能力建成了,也等到了自己的灭顶之灾。
先上生产,等于酿一杯毒酒给自己喝。
因为PC一个月降价5%,电脑造出来,三个月卖不出去,利润就没了,六个月卖不出去,本钱就没了。
仅靠代理做市场,无法跟上这个速度。
”
按照王荣之的理论,在1997年,我们依然能够看到有些人在酿着自己将要喝的毒酒。
另外,在1997年年底,我们已经看不到有些PC新军刚刚涉足PC产业时的那种意气风发了。
这其中的原因是,他们造出的机器虽然不比别人差,但由于没有强大的市场能力支撑,只能卖出、2万台以内,自己也觉得没意思,将要打退堂鼓。
而在1994年,王荣之就自觉地先把自己所有的精力和资金投在市场建设上。
因为王荣之明白,“培育一个品牌,培养一个体系,在30个省建立起完善的维修服务网点,需要两个亿,花两年时间。
而建一个PC生产厂,六个月足够了。
”在王荣之看来,仅一支PC销售队伍的培养就要两年时间。
“一个高中生卖彩电,一周就培养出来了;但卖计算机,一个大学生三个月才可以完成经销学的培养,然后销售人员带他一年,最后才能独立经营。
”
如何开场?
王荣之新公司1991年11月8日开业时,仅有十几个人,300多万元资金,但王荣之当时就立下了要成为中国最大计算机公司的抱负,此时可谓一穷二白的公司没有制造能力,没有市场能力,没有产品研发能力,没有生产能力,也没有资金实力。
王荣之如何开场?
虽然“这个产业不能先搞生产,必须先建市场,先形成市场能力,用市场能力去换生产能力。
中国电子企业生产能力严重过剩,大量电子工厂没事可做。
谁有好的产品,好的市场,谁就能无偿地实现生产能力。
”
但是,产品和市场是一个“鸡生蛋,蛋生鸡”的问题。
没有产品拿什么打市场?
没有市场又怎能销出产品?
如果总是停留在反复思考,到底是先做产品?
还是先做市场?
“那么,这是一个死循环。
”
王荣之解题的答案是,借别人的产品做自己的市场。
“我们选择了AST,别人用10年可能都没有做成AST一级代理,我们仅用一年就从三级代理,做成了中国总代理。
”王荣之把经销AST作为市场的敲门砖,“很多人为经营而经营,经营的目的就是赚钱。
他们最大的失误在于,卖了半天,还是替别人做嫁衣裳,做了很多年代理,剩下只是钱。
”而王荣之做AST,却建立起了同创的市场体系。
通过做AST,王荣之摸清了市场到底有多大,广告该怎么做,学会了很多市场方面的知识。
奔腾机会
已经具备市场能力的王荣之,当然要造同创品牌的电脑。
当时台湾研华公司研制出了中国人第一个486CPU,急于找到用户,但怕Intel报复,谁都不敢用。
王荣之用市场一半的价格买下一万片研华486CPU。
正当王荣之挽起袖子准备大造486机的时候,Intel找到了王荣之,提出携手在中国推奔腾。
Intel找名不见经传的同创共同推奔腾,完全是因为Intel动员其他中国厂家生产奔腾PC,而其他厂家自家486还有很多库存的缘故。
此时王荣之显示出了军人的气魄,“我要跟着486走,很难跟上去,于是,我们放弃了486制造,跳过486直接生产奔腾。
那一万片486CPU,至今还在仓库里。
”
这个军人气魄的决定使1995年的第四季度里,市场上几乎所有的奔腾机都是同创造的那2万台奔腾。
卖给政府
1995年第四季度同创利用别人失误拣到的便宜,在1996年很快就荡然无存了。
1996年,联想在奔腾上跟进迅捷,很快就抢占了大部分市场份额。
王荣之明白,自己的瓶颈在于“产能上不去”,长此以往,情形如同鸡蛋碰石头。
“这时候,我们决定把61%的股份卖给政府。
我开始游说政府,找省长,找市长,痛陈利害关系。
我说,‘江苏省电子工业下一步干什么?
南京曾经是全国最大的电子工业城市,江苏省是全国电子工业基地,但现在面临困境,电子工业急剧滑坡。
江苏省应该趁这个时机转向,进行产业结构和产品结构重组。
’省长、市长听后很高兴,马上做出决定,全力扶植同创。
政府答应注入资产,扩大同创的产能,划了很多工厂给同创。
这样,同创生产能力一下子就上去了,资产也扩大了。
”把61%的股份卖给政府,等于把原来的公司送给了政府,从此以后大家都变成了为政府打工。
为此,王荣之要做很多原来公司股东的思想工作,之所以这样做,是因为王荣之想成大事。
而把公司卖给政府,也不是你要卖就能卖得了的,王荣之能把公司卖给政府的原因,是知道“政府最关心什么”。
同创集团1995年12月8日成立的时候,电子部已经公布了“九五”规划。
“我连个出生证都没有,生产许可证更不存在。
电子部的人不认识我,我就拉上江苏省电子厅、南京市领导于12月28日赶到北京,请求电子部接见,汇报工作。
我们汇报了两个小时,就一个要点,江苏省的电子工业,现在该做什么?
一说就说到了领导的心眼里。
”
1996年,产能上去了的同创,披着黑马新锐的赞誉,挤进了国产PC前三名。
和大庆一拍即合
同创把61%的股份卖给政府,成为“超级国有企业”,一方面解决了生产能力问题,另一方面,也为自己进一步融资打下了基础。
“因为是国有的,国有资产转给同创,国家只是把钱从这个口袋移向了那个口袋,没有流失,任何企业划给同创,都符合国家政策。
因此,我们大规模生产能力的形成,不像别人是用钱投出来的。
别人建一个显示器厂,起码要一两个亿,同创为什么要建显示器厂?
云南省要把它的一个电视机厂白送给同创,价值一两个亿,对它来说,是卸一个包袱,对同创来说,是白捡一个厂,增加两亿资产。
这个厂每月生产一万台显示器,同创就能节省3百万元成本。
”
王荣之知道自己没有的资金后盾大庆有。
“但大庆不知道市场在哪里,没有新技术,我们同创的产品非常好销,但是同创的钱不够,同创和大庆一拍即合。
”
为了和同创合作,大庆市委书记、市长组成一个工作组,市委书记领衔领导小组组长,一个副市长当董事长,王荣之当总经理。
同创大庆现在是黑龙江一号工程。
使用同样的方法,王荣之用四个月时间,在大庆、贵州、江门、江苏、昆明,动员出了十几亿资金,建成五个基地,月产PC能力达到15万台,产业群的态势初步形成。
尽管王荣之今年总产量是20多万台,尽管王荣之明年目标也不过是50万台到80万台,但王荣之现在就要形成百万台以上的生产能力。
要在现在形成产业群,是因为王荣之看到能在产能、市场、研发、资金各方面达到百万台的厂家,现在还没有,而同创要在世纪末突破15
0万台。
时不我待。
军人速度
关于同创的非议有各种版本,但有一点必须承认,同创是中国计算机产业有史以来成长最快的公司。
非议它最重要的理由也源自速度,这也难怪,历史上因速度快而遭至灭顶之灾的公司不乏其例。
同创在以300%的增长速度前进,它的一个部门生存期非常短,组织架构经常变化,这必然会造成管理上的难度。
按管理学定义,一个有效的管理规则经过制订、试运营、稳定期,最后到形成需要一年,而同创一个部门的生存期还不到半年,这里面有一个尖锐的矛盾。
“同创制订的制度,如果不许它变,同创就完了,因为制订的时候是合适的,过三个月,它就不合适了,因为企业发展速度、规模,运行模式都变化了。
”
王荣之心里很明白“速度越快,风险越大,管理越乱”。
“我们的确面临着管理上的问题。
一个企业高速增长和规范性管理是固有的一对矛盾,你要想高速发展,你就不能把规则限制得特别严格,要以发展为主导,就要允许规则松动,而松动的管理则会带来管理的混乱。
这里需要一个折衷点,这个折衷点的选择是指挥的艺术,把握不好,会导致全军覆没。
”
王荣之认为“规范性的不足可以靠人的能动性来补足”,但“完全靠人,那就是游击队”。
王荣之认为,同创现在有能力实现制度和人的能动性的平衡,“同创现在的速度是可控制的,同创会保持高速度,而且还会加快速度。
”
谁能冲百万?
之所以还要加快速度,是“因为我们认为我们当前面临一个非常好的机遇,这个机遇今后不会再存在。
”
“国家‘九五’发展规划的重点在不断调整之中,一开始三个目标:
房地产、汽车、信息产业。
经过第一年推进,发现房地产不行,取消了,后来汽车也取消了。
现在重中之重是发展信息产业。
再不搞经济信息化管理,中国就难以再继续发展了。
中国过去的经济是“三拍经济”:
拍脑壳,下决心;拍胸脯,上项目;最后拍屁股,走人。
没有信息支持,没有定性、定量分析,决策上胡来,靠经验,靠感觉,并不靠科学。
所以,必须大量地引入计算机技术,对经济进行信息化改造。
上海信息港400亿,北京没有1000亿拿不下来。
整个国民经济信息化会造成巨大的计算机市场需求。
”
而“国民经济信息化造成的新增量集中在品牌机上,美国人占不了,谁来占,谁能冲百万?
如果我们不趁这个机会冲百万,今后就没有机会了。
”
“民营企业的短处在于,上规模没有资金支撑。
现在国家信贷、金融政策规定要有风险抵押,民营企业没有经过长期的资产积累,没有形成10亿以上的资本,它拿什么抵押?
拿人抵押没有用,说这个人很聪明,你抵押看看,说这个构思很好,你抵押看看。
现在企业要形成资本要素,就必须坚持国有,不是国有的将来就没有很大的发展余地。
民营企业要上20万台,很困难。
”
“在中国,大个头国有企业不能碰电脑产业。
他们的老总不敢表态,原因是他不敢做,或者是没有权力做,而我能当时拍板,机会稍纵即逝,就几分钟,等着你做决定,你不干,机会就没了。
等你请示、汇报、讨论、研究,三个月过去了,新一代电脑,又出来了。
涉足这个行业必须有非常快速的反应能力,全世界增长最快的企业是搞电脑的,倒得最快的也是搞电脑的,因为这个行业集中了全世界最优秀的人才,集中了全世界最先进的技术,同时形成了全世界最激烈的竞争。
眼睛都不敢眨一下。
”
同创同样是国有企业,王荣之为什么能够拥有当时拍板的权力?
“信任和信赖是你自己树立的,如果你老是错误决策,没有人相信你,如果你的决策每一次都是对的,当你拍板的时候,就没有人不信你。
”
王荣之认为,企业管理分三个层面:
生产管理、经营管理和决策管理。
国外企业的厂长只管生产,高层人员都不搞生产,而我们的厂长既是生产管理者,又是经营管理者,还是决策管理者,任务太重。
“仅就生产过程管理而言,咱们国有企业的厂长都称职,但他们很难三个方面都兼顾。
”
农村包围城市
尽管同创决心第一个冲上百万台,但在PC制造上,同创毕竟是后来者。
王荣之怎样后来居上?
王荣之要“农村包围城市”。
“中国计算机市场在高速地扩散,会产生大量的新增市场,很多公司不去争或者没有能力争。
同创与其在北京、上海和其他厂家拚得头破血流,何苦呢?
中关村原来是集散地,我用的电脑,都是我从中关村背回来的,但现在它不可取代的中心地位,已经逐步消失掉了。
我们想优先占领新增市场,抢增量不抢存量。
我们的市场定位是避开联想,我们很少在家用电脑上抢它的市场。
”
同创天天在挑毛病
王荣之不讳言同创在向全国性公司扩张的过程中,遇到的最大困难是培养管理人员。
“通常,培养一个中层管理人员需要三到五年,培养一个高层管理人员需要五到十年,但我们同创等不起。
凡是到我们这里来的人,第一个难关是洗他脑筋,我情愿找一个大学生从头培养,也比我从外面找一个人来,再灌输要容易得多。
从小公司挖来的人,最后大部分都不理想。
而同创新来的大学生,一个顶一个用,我们大部分省的负责人,都是新大学生,只用了一年培养时间。
”
“高速行进中,我们一直在调整。
企业发展有两种方式:
一种是跳跃式的,走一下,停一下;一种是连续式的,我们更倾向于后一种。
我们在不断加强免疫能力,一个企业要能不断发现自己的问题,最可怕是不清醒,认为自己已经很不错了。
我们天天在挑毛病,一开会,80%时间在找问题,然后想对策。
有时,我也在想,我是不是批评太多?
是不是应该增加一部分奖励?
”
谁教谁?
南京市政府组织南京大学管理学院的院长、教授,到同创讲课,教管理,“最后我发现,他们讲的是70年代日本人的落后管理。
我就反过来给他们讲,他们理论的落后性以及在中国的不适应性。
比如集约化制造,就是一个落后的理念。
集约化制造是日本人在七十年代大量使用的规模制造理论,那时产品寿命期很长,日本人靠规模制造来提高经济效益,大量地建专业生产线,使生产成本大幅下降。
集约化制造的前提是产品生命期要有几年以上。
但现在的情况不同了,产品的生命期越来越短,尤其是计算机产业,生命期只有六个月。
为六个月的产品制造专业化线,已经不适应了。
取代它的是柔性制造,也就是一条生产线什么都可以造。
实现柔性制造,有两种方式:
一种是大量使用计算机,通过计算机自动控制,自动适应;一种是大量运用人力,人在生产线上,转产另一个型号,只需一个小时,而在计算机专业线上,改变一个型号要一两个月,要重拆线,重编程序,重换工具。
中国的人力能在大量、多品种、多批次、少批量的制造中发挥优势。
”
王荣之凭着自己的理论素养,被聘为南大的校长顾问兼教授。
什么都能修
王荣之每次填表格,都让人感到诧异,初中的学历,高工的职称,又是国务院有突出贡献的科技工作者,曾获国家科技进步二等奖,享受政府特殊补贴。
王荣之出生在一个铁路之家,母亲去世早,父亲经常不在家,又很粗心,以致谁也弄不清楚王荣之的生日,甚至出生年都错了一年,“造成我这一辈子没有过过生日。
”穷人的孩子早当家,王荣之很小的时候,就带着两个妹妹,到火车站拣煤碴,拣白菜帮子,回家做饭吃。
王荣之小时候很调皮,老师整天告状,五年级的时候,偶尔换了个学校,一进去,老师讲,我们班来了个好同学。
“我从来没被表扬过,突然老师表扬我,受宠若惊。
从那上课就背着手,不能给老师丢脸,学习成绩很快就上去了。
”
上初中,物理老师教王荣之电学,王荣之教物理老师装半导体收音机。
王荣之住校,一个月家里给10块钱,他拿出六块钱,只买米饭,不买菜,一个月挤出四块钱,买电烙铁、电阻、电容,做实验,装收音机。
1966年,王荣之初中毕业证书没拿到,就开始“文革”串联,见毛主席去了,王荣之见到两次毛主席,而且是很近距离看到的。
1968年,王荣之参军,“真感动,我这辈子都没有穿过一件新衣服。
一到部队,发这么多新衣服,就感到部队比我家好,共产党比爹娘亲。
”
那年代,要天天听收音机,听毛主席的最高指示,部队收音机坏了,是要命的事,是王荣之把它修好了。
部队火箭炮发射装置坏了,大家一筹莫展,是王荣之帮着修好的。
雷达坏了,又是王荣之修好的。
大家很诧异,怎么这人什么都能修?
“虽然我没有学过火箭炮的发射装置,也没有学过雷达,但是,我拿到图纸,很能吃苦,看完图纸,就把毛病找到了,修好了。
”
入定
王荣之修东西的本事使他被总部调到总参61所。
在研究所,令王荣之终生难忘的科研是,在10个月内做一个射击比赛用的自动报靶系统。
这个装备进口要几十万美元,国家没有钱。
“这个任务现在我是不敢接的,当时初生牛犊不怕虎。
我一边学集成电路,一边教工程师怎样设计电路,怎样排版。
晚上学,白天给技术人员上课。
3个月设计出了样机,提前一个月到北京安装完毕,一验收就通过了。
各方面评价非常高,超过了国际上最先进的水平。
美国人订一万台,我们报价一台一万美元,一次就能卖一亿美元。
国家进出口公司很高兴,催促我们赶快做,但总参不同意,我另有任务。
”
王荣之把自己能够做出不可思议成绩的原因归结为“入定”,“入定就是收缩,精力高度集中。
入定后,任何人说话,即使打雷你都听不见,吃饭没吃饭,你不会有感觉。
但入定也很危险,回不来就是神经病,傻瓜一个,现在想来也很后怕,说精神分裂就分裂了。
入定状态介乎于正常人和神经病之间。
当时就是眼睁睁地朝梧桐树上撞,把牙膏往手上挤。
这个项目完成一个月后,我连实验室门都不敢进。
”
尽管王荣之想要退出入定状态,不敢进实验室的门,但在我们看来,王荣之每时每刻都处在轻度的入定状态,入定是王荣之的生存状态。
这反映在,王荣之看书看一遍,和他有关的都记住了,和他无关的一点记不住。
“信息需要敏感,要去掉大量不相关的东西,提取你要的东西。
”体现在,王荣之和一个战友一起工作十几年了,天天在一起吃饭,有一次,代战友登记,愣是就忘了他叫什么了,怎么想都想不出来。
但是,凡是最先进技术,外商哪个产品价格是多少,王荣之扫一眼,就记住了,再不会忘掉。
王荣之到港澳的通行证号码,经常要用,可就记不住,强迫记也没有用。
王荣之管这叫作自动选择性记忆,而我们认为这是入定的一种形式。
入定的王荣之做研发三天三夜不睡觉,“都快绝望了,往往是那时候柳暗花明,撑不到最后一秒,就失败了。
”王荣之成功就是方法对了,吃苦。
“太聪明的人学东西反而记不住,我们笨人学这东西会比他付出十倍的代价,忘不掉了。
”
王荣之认为,自己入定做研发的经历对同创能在最短时间,组织出最先进的产品是必不可少的条件。
“一个企业决策人员不懂技术,类似于盲人骑瞎马。
我设计过产品,我知道应该怎样造一台计算机。
我们的第三代产品,我只设计概念,我会调度台湾的主板厂家来做,我会调度所有的资源。
”
同创利润不比别人差
面对同创亏损的传言,王荣之说,同创能比其他厂家的成本低10%,“成本的第一要素是时间要素,原材料成本差很小,制造费用占2%~3%,唯一的差别在于经营周期长短,延长一个月,等于增加5%成本。
”
“一年假期120天以上,一年三分之一时间资金物资不流动,损失多少?
同创是365天的运行制,关键岗位AB角,我情愿两班倒,人力,我才增加多少成本,但我可以缩短四个月的周转期。
”这是用人换时间。
时间是第一成本概念需要培养,王荣之的一个运输人员,为了省运输成本,发了一个铁路慢件,“从他发出到收到,把我急死了,我工厂停工了。
一千多万的材料,收到的时候,降价5%,50万没有了,而他给我省了5千块。
”从那以后,王荣之整天给他的员工讲花钱买时间。
“别人的市场架构是代理制。
一级代理、二级代理、三级代理,总代理、全国代理、省级代理、市级代理,我为什么要有那么多级?
我要跳过几级代理,把大量人员撒出去,直接面对最低层经销商,面对最终用户,虽然我有上千人在市场上,但是我跳过了两级,我用人换来了价格差,减少了多层次传销所需的时间。
”
“一台计算机,80%的成本在CPU、内存、硬盘、主板、CDROM,这些都是高速降价的部件。
同创的产品在结构上马上会有重大改变,我们把原来一块主板分成三块:
I/O板、CPU板、转接板。
I/O板上全是连线、插头、插座,对整机厂来说,最大的工作量就是安装连线,今后我们出厂的机器就是这些仅连好连接线的空壳电脑,这样的机器一个城市放上一万台,我都不怕,因为钢板、塑料都在涨价。
下面用户订什么,我这边再赶快供应过去。
采取这种快速运行体系,别人存货四个月,而我只占用20天,时间占用缩短了五倍。
在这四个月之内,他的材料已经降价了20%,而我是最新采购的材料。
但快速运营体制,依赖于你有一个遍布全国性的技术服务体系支撑,要有足够多的品管员。
“在新产品研制上,同创为了争取时间,一般是五六个方案一起推进,一个做成了,都成了。
为了成功,我会设计很多条路一起走,小的挫折,天天都有,但不会影响全局。
”
同创在做木盆
和联想杨元庆的木桶理论不同,王荣之说同创做的是木盆,“我们同创不会有更多的条件,有更多的长板。
我们都很笨,但我们很勤劳,我们很团结,我们在一起做一个大木盆,虽然木板都很短,但直径很大。
”
“大木盆更难做,难在需要的木板多,难在形成合力,精诚团结。
但我们做到了。
过去人们把同创认为是一个名词,现在大家都意识到了,同创的意思就是一帮短板子共同合在一起,盛更多的水。
”
“同创。
一个人做不起来,一个条件做不起来,需要多个要素,我清楚谁有这些要素,然后,我会告诉你有这个要素,但你缺什么,我有什么优势,我缺什么,如果这件事,你做不了,我做不了,能不能咱们大家合在一起做。
合在一起做就做成了。
”
*************************
采访手记
第一次见王荣之是在去年召开的一次国民经济信息化研讨会上,当时研讨“保护民族计算机产业是不是保护落后?
”,王荣之一曲“男儿当自强”心声,声情并茂,感人肺腑,至今还留在我的记忆中。
王荣之的感染力不仅仅是通过演讲的激情打动你,更重要的是他能够和员工同甘共苦。
前些日子,王荣之在昆明接手了一个电视机厂,开动员会,八百名员工坐在露天礼堂,天下雨了,人心有些不稳,要散。
此时有人建议领导撤到后面走廊演讲。
王荣之认为这时他如果躲到走廊里,就没有资格再在这里做什么了。
王荣之站在雨中开始了他的演说,他说,“我到这来,是准备和大家共同迎接挑战的,天下雨了,本身就是一个挑战,大家能不能和我一起共同迎接这个挑战。
29英寸电视机占用资金3千元,毛利才50块,而15英寸显示器,成本一千四,市场价一千七,毛利300元,占用资金只有做电视的一半,利润是它的六倍。
”工人们听到这全都在雨中坐住了。
王荣之认为,要想让手下听你的,你就必须身先士卒,“解放战争的时候,当兵的什么钱也没有,照样把蒋介石打败了,为什么?
那时候连长带头冲,第一个死的是连长。
”同创员工对王荣之的心态有点像士兵对元帅,既坚决执行王荣之的命令又害怕王荣之,尽管王荣之认为自己脾气很好。
公司聚餐,王荣之往哪一坐,这一桌就再没人过来。
闹得王荣之被迫最后去,等员工都坐好了,再插进去。
员工们怕王荣之是因为王荣之会“骂”他们,但反过来,员工又都喜欢听王荣之教训他们。
因为王荣之“骂”他们的时候,实际上等于在教他们,挨王荣之骂最多的现在都是公司里成长最快的骨干。
王荣之越想培养的人,越是观察他,结合具体实例告诉他应该怎么做。
王荣之会当着很多人的面批评他。
“我在培养他的心理承受能力,如果他连当众批评都受不了,他将来做不成什么大事。
”
王荣之允许手下人犯错误,但不允许他们连续不断地犯同样的错误,“教他三次以上,他还犯这个错误,这个人就不可用了。
”
王荣之对员工人品要求非常严格。
“个人能力再强,如果不能融合到群体之中,甚至形成一种破坏力,这种人是不能用的。
”
王荣之过去有四五个照相机,有暗室,会冲胶卷、放大和特技摄影,现在这些基本都放弃了。
“现在最大的爱好是电脑,最大的爱好是把这产业搞上去。
别人问我累不累,我说不累,因为
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