欧洲商学院MBA教程 B.docx
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欧洲商学院MBA教程B
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17.企业收购与并购
理解并购目标
财务并购:
1.公司重组。
2.杠杆收购
战略并购中的价值创造:
战略并购有三种类型:
领域渗透、领域扩张、领域扩展。
1.资源共享。
资源共享意味着业务流程合理化,以及增强公司实力
2.专业技能转移
3.管理技术的转移
4.并购自动效益(例如风险分担,财务实力增强)
并购的决策程序:
确定并购目标、搜索选择目标、战略评估、财务评估、报价谈判、并购整合。
战略评估:
a.潜在整合价值.b.组织结构条件.c.成功的概率。
财务评估的方法:
1、会计评估法(a.账面价值b.清算价值c.实际重置成本)
2、市场评估法(a.市场价格b.可比的价格/收益比)
3、经济效果评估法(现金流量折现法)
现金流量折现法的五个步鄹:
1、确定持续经营行为2、制定未来标准3、进行财务分析4、计算现值5、加上公司最终价值
出价:
1、目标公司价值2、卖主期望价值3、竞争者的出价
并购过程中的问题:
1、分散的观点
2、过于迫切的动力
3、多种动机
解决并购难题:
并购商业计划组成部分
永久性信息交流
并购评估的质量
。
。
。
。
18.企业销售管理
销售经理的使命与工作任务:
专业知识领域:
1、计划2、管理和监督3、执行主要销售任务4、沟通渠道
计划:
1、销售预测2、目标3、使公司的营销政策适合自身区域的情况结构调整4、预算5、
建立和引用相应的机制
管理和监督:
1、招聘:
如何招聘销售人员?
2、培训:
怎样进行培训工作?
3、评估:
销售业绩的评估方法?
评估过程:
1、必要的工作方法的改变2、这些改变是切实可行的3、提供具体方案指导方针和方法
4、薪酬:
销售团队的薪酬制度
5、区域组织:
销售区域的划分标准
区域组织:
1、划分销售区域的最佳标准2、彻底了解销售团队的全部工作量或销售区域的全部销售潜力3、公平对待销售人员4、决定每个区域的最佳大小
6、激励:
激励手段
每日激励:
1、制定清楚的工作标准和优先权2、时常给出反馈3、明确回答相关问题:
(销售经理对我的工作满意吗?
我的表现与其他同时相比如何?
怎么提高自己的工作业绩?
在这个公司里,我的升迁机会在哪儿?
公司对市场宣布的革新进展如何?
激励的基础:
1、各区域必须公平进行分配2、仔细选择销售人员3、有效、适当、持续的培训4、清晰、合理的薪酬制度
如何组织成功的销售竞赛:
实际的目标、激励源泉、奖励、专业的组织
失败的管理风格:
1、风格的不一致
2、没有把销售人员的意见转达给高层经理
3、犹豫不决没有决策的能力
4、没有建立运营规则
5、应成为团队的榜样
成功销售经理的基本条件:
建立一支真正的销售团队的正式条件:
1、目的和任务的明确性
2、系统性的信息传播
3、将销售人员的部分薪水和团队的整体目标成果相挂钩
4、
销售经理的工作任务
主要的销售任务:
1、直接销售责任:
主要客户
2、协助销售人员:
(1、参加主要销售谈判的最后环节2、复杂的销售协议谈判3、处理客户投诉
沟通渠道
区域一、广告
二、通知和影响生产经理和改善产品
三、市场调查和商品销售研究的主要信息员
四、在公司的公共关系中的领导作用
五、在销售部门和产品实际配送部门之间协调
六、公司的后勤限制
七、对生产的印象
八、和财务工作的关系
九、与人力资源部在招聘、培训、业绩评估、以及对销售人员的激励要素方面保持紧密合作
。
。
。
。
19企业营销战略
营销的组成部分:
4P:
产品、价格、销售渠道、促销(广告、宣传、个人销售、促销)
营销的规划过程:
相关产品部分与竞争的分析—>市场细分与产品定位—>营销规划与营销组合—>实施—>评价与修改—>相关产品部分与竞争的分析(接着形成循环)
市场细分:
品牌印象细分市场效果细分市场多用途
市场定位:
1、产品质量和更优质
2、
3、
技术和营销
。
。
。
。
20.企业整合管理
企业整合管理A
理解整合过程:
战略能力
转移能力:
资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移、自动获益
过程的问题:
1理想和现实的差异2、价值破坏3、领导人空缺
整合方法:
(并存共生吸纳)
互相依赖的战略需要
组织自治需求
一、预先筹备阶段:
预先筹备阶段的要点:
1、设立协调管理层
2、在平稳的情况下进行操作
3、形成新的目标
4、摸清情况,建立控制
5、加强被收购单位的实力
6、形成互相的理解
7、在上下级之间建立信赖感
二、整合阶段:
通过吸纳整合创造价值:
1、兼并的蓝图
2、管理双方之间的关系
3、处于最好的状态
4、利用两个组织的互补性
企业整合管理B
通过并存整合来创造价值:
1、持续的边界保护
2、培育并促进被被购方的业务发展。
3、积累业务知识
4、组织上的支持
通过共生来创造价值
1、从并存做起
2、由内及外而不是由外及内
3、用战略控制来代替经营责任
4、合并组织
超越收购整合
战略重组的管理传统
前进动力的听通知
重组到整体管理
复杂的协调
组织上的挑战:
传统方式
替代方案
管理收购过程:
1、指导
2、内容提供
3、能力和态度
.
.
.
.
21如何制定营销计划
第一部分:
市场导向
市场导向:
一个公司通过组织及其自身资源,比其竞争者更有效的满足目标顾客的需求,最终获得成功。
四个方面的问题概括这个差别:
成功、组织、顾客需求、竞争(02:
35、9:
45)
核心竞争力认知价值=效用-价格
第二部分:
营销规划
营销规划:
1、营销分析:
我们现在的位置是什么?
我们是怎么到这个位置的?
我们的方向是什么?
我们该做什么?
SWOT(强势、弱势、机会、威胁)
2、营销任务
业务范围:
我们想服务的顾客是谁?
我们努力想满足他们的什么需求?
业务目标:
(营业目标、革新目标、资源目标、生产力目标、社会目标、利润目标)
3战略优势:
产品种类:
(明天赢得面包的人-今天的业务)、(中间类别)、(昨天之业务,仍然运转,失败)
麦肯瑟矩阵
1、营销战略:
细分、定位
细分:
1、分类标准:
按顾客不同的需求分类
2、改变产品的性能及服务
3、改变产品的价格
定位:
1、研究阶段:
目标市场:
谁是我们想取悦的顾客?
最有吸引力的市场细分应该针对什么?
竞争对手:
目标消费者经常选择那些品牌?
我们必须击败那些品牌?
顾客的选择标准:
顾客根据什么选择替代品
顾客的评价:
顾客如何评价你的品牌和竞争对手的?
2战略阶段:
实际定位:
给予制造目标,可量化差异
心理定位:
基于影响人们对产品的感觉,如要改变客户而不是产品
实际定位:
做第一个
创造新的产品特性
加强现在的定位
寻找新的定位
心理定位:
转变对于品牌的观念
改变重要的属性
打破对手的品牌
2、营销组合:
4P:
产品、服务、价格和地点
产品/品牌
服务
价格
核心竞争力
促销
分销:
(确定目标市场、表明产品差异化优势的复杂度、对分销商的选择)
3、行动计划:
该做什么?
什么时候做?
谁为此负责?
4、预算
5、组织
有关营销计划的内容概括
谁是目标顾客?
他们想要什么?
我们怎样增加价值?
。
。
。
。
22.双赢管理模式
战略适应的概念
增值合作案例分析
从隔离到互助
制造、购买还是合作?
保护无形投资
成功周期
步步为营法
信誉
平衡合作与竞争
合作关系动态模型
.
.
.
.
23.网络化的商务与管理
四个关键议题:
全球化、减少中间商、中间商调整、新型的价值增值服务。
互联网的一些基础知识:
互联网的基本服务:
电子邮件、文件传输、用户组和新闻组、即时交流、互联服务
通过互联网战略提高绩效----计算机时代的管理
ICDT模型:
虚拟信息空间、虚拟交流空间、虚拟配送空间、虚拟交易空间
ICDT模型的外部功能
ICDT模型的内部用途
互联网是改变的催化剂
。
。
。
。
24.现代雇佣关系
新的雇佣关系产生的原因?
劳动力市场的供求关系。
如何根据变化调整雇佣关系?
二种关键利益:
雇主便于对员工培训进行投资
雇员忠诚于组织并投入地工作
提供了强大的工作动力,而组织却只需花费极小的成本
发展侵蚀着雇佣关系带来的利益
更富竞争性的产品市场
信息技术
自由市场的若干法则被引进到企业中来
增加股东价值的压力
工会的角色发生了变化
劳动力市场的变化给雇佣关系带来的后果
劳动力市场主导的结果:
1、降低对员工培训的投资
2、技术劳动力短缺现象就上升
3、企业更热衷于外部招聘,并竞相给出高工资
4、工资的涨落,对经济的总体需求水平变得非常敏感
面对劳动力市场的变化应采取的措施:
适应市场驱动的劳动力队伍
彻底否定
订立明确的合同
调整
闭门思变
让员工拥有项目
不同的技能的报酬
薪酬战略反映雇佣关系中更大的偶然性
在单个员工的层次上评估其工作绩效
选择网络
新的雇佣关系的管理方法
。
。
。
。
25.项目管理
项目的定义:
一个有计划的任务
项目的相同点:
1、确定的目标---技术性工作2、确定的期限3、资源预算
项目管理和普通管理的差异:
1、新的人员小组和资源2、依靠其他组织3、特定的任务
项目的差别:
规模、技术复杂程度、技术不确定性
项目管理基本设想:
项目管理中常见的错误观点:
1、只有一种方法或者模式
2、计划是项目管理的关键
项目管理方式:
企业型、管理型
成功项目管理的基础条件:
1、明确的没有争议的目标
2、明确的责任人
3、限制条件的性质
4、实现目标的战略
项目管理的结构:
1、管理的基本要素
2、学习框架结构
3、组织框架结构
项目生命周期:
项目立项期、项目启动期、项目发展期、项目完成期
项目管理矩阵:
基本行为:
结构设计、流程、沟通、评估、控制
基本范围:
主顾、专业人员、开拓者、人员、合作方
立项期:
明确项目的概念和制定计划
运作计划:
1、工作细分及产出2、工作任务排序3、确定任务所需资源
管理建议:
1、明确的目标2、标准化确切无误3、简单化4、在一起工作
启动期:
管理重点:
1、整体目标和理念的传达2、运营计划的传达3、角色分工责任和汇报关系的
传达4、与团队成员和合作方签约
管理建议:
1、认清自身局限2、建立备用资源3、尽量减少管理层次和协调单位4、以人为核心5、建立适当的项目文化
发展期:
持续保持发展的动力以及管理正在发展着的项目
管理重点:
1、工作流程2、关键路径3、相互关系4、关键节点评估5、沟通渠道6、对失败的管理7、表彰
管理建议:
1、保持行为导向2、阶段性评估每项工作3、关注决策过程
完成期:
管理挑战:
1、确保每项关键工作正常完成2、避免项目扩展3、帮助相关人员正常退出4、传递学习经验5、全力关注项目完成阶段6、认真关注项目细节
。
。
。
。
26.信息化与业务流程再造
如何利用信息技术提高竞争力
信息技术与企业重构信息技术在企业重构中的任务
影响战略、结构、过程、人力、技术的三个因素:
行业走向、技术环境、企业文化
1、高层对信息技术的看法
2、重新设计操作和支持流程
3、管理流程的再设计
4、信息技术使用过程中的线性领导
5、能干的业务导向性的首席信息官
6、承诺对信息技术进行投资
7、变革的有效管理
信息技术在未来发展中的重要领域:
1、通讯领域
2、信息的收集和储存领域
3、通讯以及人员之间的协作
未来企业的运作形式及信息技术发挥的作用
网络化的公司
虚拟企业
如何了解商业的未来
。
。
。
。
27.压力管理的两重性
压力及预防性压力管理
如何理解压力成功的压力管理
压力管理的三个部分:
自身压力的管理、工作环境的管理、下属压力的管理
平衡压力的方法:
压力的主要来源
让压力激发你的本能
2A成功地实施压力管理
个人导向的预防压力管理
一、提高员工的适应力:
1、提供做好工作所需的知识和技能
2、提高整体适应力
3、给予支持
二、管理需求:
1、制定理想的工作量
2、平衡控制力和预测力
3、优化混合品格
组织导向压力管理:
自然方面:
法律规定的法律未规定的(办公室综合症)
社会方面:
高层人事管理,预防性个人导向管理
公司压力管理项目:
1、收集有利的数据
2、测试
3、实施:
a.准确的数据
压力调查
压力周期
b.反馈
c.干预全公司范围
4、评价
2B成功地实施压力管理
压力管理是一项公司责任吗?
工作压力的增加
竞争的需要
法律义务
人道主义因素
压力管理提高生产力
个人导向的预防压力管理
二、提高员工的适应力:
1、提供做好工作所需的知识和技能
2、提高整体适应力
3、给予支持:
管理支持(人际交流、成功的因素、正面的支持、考虑人际环境、鼓励合作、
关注压力信号)
增加个人压力的必要条件
1、他们还没有被加压
2、明智地加压
3、增加压力是成功预防压力管理的一部分
。
。
。
。
28.亚洲市场的特点
亚洲区域的七个文化实体:
中国、日本、海外华侨、(马来西亚、印度尼西亚、菲律宾)、东盟、印度、俄罗斯
亚洲区域五个不同的发展水平:
1、日本
2、台湾、韩国
3、新加坡、香港
4、中国、印尼、泰国、马来西亚、菲律宾
5、越南、老挝、缅甸、柬埔寨
亚洲市场的优势与潜力
亚洲价值观:
1、个人在社区中所起的作用
2、强有力的家庭纽带
3、对培训和教育的尊重
4、认为努力工作是一件好事情
5、亚洲人往往生活节俭,不会永远依靠贷款生活
6、政府、行业和上会之间的合作
7、人民和国家之间的社会契约
8、在整个社会和福利中包括个人的财务状况
9、道德没有被污染的清洁世界
10、不能因为言论自由,而荣然有关色情和亵渎神明的行为
日本管理方法成功背后的因素:
首先,勤奋工作
其次,更大程度上的通用化
第三,无以伦比的合作精神
进入亚洲市场的三条规律:
1、永远不要低估竞争
2、在你的战略中,把亚洲视为一个整体
3、永远不要依赖政府
进入亚洲市场应作的准备:
1、你关于亚洲的看法和战略是什么?
2、以何种姿态出现的亚洲市场。
要不要进行合资?
市场细分?
在亚洲市场成功的关键因素:
1、可靠的市场信息
2、关系网
3、长远的眼光
亚洲战略的三个支柱:
1、可靠的市场信息――>信息系统
2、关系网――>网状管理
3、更长远的眼光――>耐心
当地的组织结构:
1、有经验的称职的经理人
2、能够提供之后的地区结构
3、当地的人才
4、与总部的运作相结合
成功的人力资源管理
1、文化差异
2、包括当地经理人在内的管理结构
3、挖掘具有企业家精神的经理人
4、支持体系
联合体的管理:
目标:
1、互补性2、员工之间的学习(明确的计划、人员的轮换、技能和激励)
生命周期
知识转移的系统性:
1、知识存档2、逐渐吸收新的团队
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