试析家族企业的现状及可持续发展道路徐疆平修改.docx
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试析家族企业的现状及可持续发展道路徐疆平修改
浅谈家族企业的现状及可持续发展道路
徐疆平
管理学院人力资源管理专业2010级指导教师:
陈正茂
摘要:
家族企业是我国不可缺少的重要经济组成部分。
本文在调研大量的国内外关于家族企业的文献基础上,采用文献调研的分析方法对家族企业进行了研究,对家族企业存在的原因、管理模式的优势和弊端及其未来的发展方向做了一定的论述,希望能对家族企业的健康可持续发展提供一些帮助。
关键词:
家族企业;现状;可持续发展
FamilyenterprisesCurrentsituationanditssustainabledevelopment
XuJiangping
SchoolofmanagementGrade2010Instructor:
ChenZhengmao
Abstract:
ThefamilyenterpriseplaysanimportantroleintheeconomicdevelopmentofChina.Inthispaper,accordingtoalotofresearchaboutfamilyenterprisesonthebasisoftheliterature,adoptingthemethodofliteratureinvestigationandstudiedthefamilyenterprises.Discussedthereasonsoftheexistence,theadvantagesanddisadvantagesofmanagementmode,thefuturedirectionoffamilyenterprises,hopetoprovidesomehelptothehealthyandsustainabledevelopmentoffamilyenterprises.
Keywords:
familyenterprise;currentsituation;sustainabledevelopment
一、绪论
(一)研究背景
在当代人的印象中,家族企业表现为一种过时的企业形式,其衍生出来的家族式管理模式也是落后的管理模式。
但现实经验数据证明家族企业仍是经久不衰的企业,而由家族企业衍生出来的家族式管理模式更是具有它的独到之处,然而不可否认的是,家族企业的弊端也确实存在。
本文旨在通过对家族企业的存在的原因、家族企业的优劣势及其现状和发展前景的研究,进一步加深大家对家族企业的了解,并对家族企业的可持续发展起到参考作用。
(二)研究意义
家族企业在全国各地乃至全球都占据不可小觑的地位,尤其在我国,更是民营经济的主体部分。
因此,对家族企业的现状以及其经营运作模式所暴露出来的问题的研究尤为重要,对促进家族企业健康可持续发展具有重要意义。
(三)国内外研究现状
1.国外研究现状
近几年,西方国家研究人员开始越来越多地运用代理理论、企业资源理论和现代资本结构理论来研究家族企业问题,并得出了不少新的见解。
依据Jensen和Meckling的代理理论的模型及其假定,Dailyetal.(1992)、Kang(2000)推断家族企业经营模式有利于简化代理关系,降低代理成本,他们认为家族企业代表了一种低成本组织形式,所有者管理是一个对一般企业(非所有者管理企业)的高成本管理机制的有效率替代。
Barney、Clark和Alvarez(2002)运用社会网络理论得出,维系家族纽带降低了家族成员维系其他社会关系的能力。
Barney等(2002)认为,家族纽带在机会认同方面可能具有优势,这是因为家族成员更倾向于相互分享信息。
Tan和Fock(2001)进行的案例表明,在家族企业的继承中,企业家所具有的态度和能力可能是获得成功的核心所在[1]。
2.国内研究现状
近几年来,我国学术界关于家族企业产权制度及其变迁研究主要涉及到家族企业产权发展特征、家族企业产权制度变迁的需求与供给分析等方面。
方晓军、高瑛、顾保国和王连娟等[2]根据产权的不同层面,把家族企业产权结构分为所有权层面的外部产权结构和经营权层面的内部产权结构。
分析了我国家族企业具有所有权高度集中、原始产权主体界定不清晰、产权制度是典型的“资本雇佣劳动逻辑”的外部产权结构特征;归纳了我国家族企业具有出资者和企业的经营管理者在自然人身上是统一为一体的,产权链条极短,基本上不存在或很少存在委托代理关系和企业法人所有权深受家族所有权的干扰和控制的内部产权结构特征。
(四)研究主要内容
家族企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用,但其在管理中面临的问题也日益突出,制约了家族企业的发展。
本文主要结合国内外学者的研究结果,举例分析论述了家族企业的定义、存在的原因、管理模式的优势、管理模式的弊端及其相应策略和家族企业未来的发展方向。
(五)研究方法
在调研大量的国内外关于家族企业的文献基础上,主要采用文献调研的分析方法对家族企业进行了研究。
二、家族企业的定义
关于家族企业的界定,国内外的专家学者各持有自己的观点,到目前为止,仍然是众所纷纭,各抒己见。
就目前的国内外相关文献中,从“所有权与控制权”方面去定义家族企业为主流研究方向。
其中,美国著名企业发展史专家钱德勒(A.Chandle)[3]在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是:
“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。
”哈佛大学教授Robert·G·Donnelley[4]的观点,家族企业是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理,并且这种两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。
中国学者储小平[5]认为应该从股权和经营控制权的角度把家族看成是一个连续分布的状况,从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。
一旦突破了临界控制权,家族企业就蜕变为公众公司。
定义中提到的临界控制权问题,我国台湾学者叶银华将此作为区分家族企业的标准。
叶银华认为具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业:
家族的持股比率大于临界持股比率;家族成员或具二等亲以内的亲属担任公司董事长或总经理;公司家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事会席位超过公司全部董事席位的一半以上。
我国学者潘必胜[6]认为,当一个家族或数个具有紧密联系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型,把家族企业分为三种类型:
(1)所有权与经营权全为一个家族掌握;
(2)掌握着不完全的所有权,但仍能掌握主要的经营权;(3)掌握着部分所有权而基本不掌握经营权。
更多的大众则认为所谓的家族企业,是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的,从事生产经营活动的组织形式。
笔者并不赞同此观点,认为此观点存在纰漏,它忽略了由两个家族组成的家族企业的存在。
对此,笔者更倾向于潘必胜的观点。
三、家族企业的存在的原因。
尽管,家族企业遍布全国各地,且在国民经济中占据着重要的地位,但家族企业这种组织形式,目前仍遭到人们的普遍质疑和批判。
人们认为家族企业的管理运作模式与现代先进的管理理念不符,应当采取现代企业管理制度代替家族企业原有的家族式管理,从而抛弃掉家族企业的外壳,走上企业现代化道路[7]。
但是就是这种人们认为应当抛弃的组织形式却一直在国内外顽强生存着,并显示出向前不断发展的态势,这就说明家族企业的存在必有其存在的原因。
(一)创业的最佳选择
在我国是公有制经济为主,家族企业就只能在公有制的“夹缝”中成长,再加上改革开放初期,许多企业家存在资金不足,人力物力缺乏的问题[8]。
以血缘,亲缘,地缘等关系为纽带所构成的企业具有强大的凝聚力,能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金,能够迅速整合特停的网络资源。
不仅减少了创业成本同时降低了创业初期风险,是资本家梦寐以求的最佳创业选择。
(二)“家文化”的影响
我国是一个受传统儒家文化思想影响的国家,儒家所信奉的“家本位”思想使得“家文化”实实在在无时无刻的影响着我们现实生活和思维方式。
台湾学者杨国枢认为,“家族不但成为中国人社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素”、汪丁丁指出:
“从那个最深厚的义化层次中流传下来,至今仍是中国人行为核心的,是家的概念[9]。
”正是在这种深厚的“家文化”支配下,中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了我国企业中,并且一直伴随着和影响着我国企业的发展。
这种受几千年“家文化”传统的影响,使得我们对当今企业的组织形式和其经营运作模式,对家族企业的生命周期的理解在冥冥之中就产生了巨大的变化。
具体表现为,我们对家族关系的认同高于对社会组织的认同。
这种高家族信任度和低社会信任度的文化背景下,家族企业比起其他企业更具有竞争优势。
四、家族企业的现状
据克林·盖尔西克(1997)[10]的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间,世界50强企业中有40%由家庭所有或经营。
(一)国外现状
许多声名显赫的大公司如杜邦、福特、柯达、安利、摩托罗拉等都是家族企业。
家族企业创造了美国生产总值的一半,雇佣的劳动力也占一半。
在欧洲,家族企业支配着中小规模的企业,并在一些国家里占较大企业的大多数。
在亚洲各国,家庭公司大都居主导地位。
在拉美,由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。
伴随着世界经济格局的不断重建,大量的华人家族企业迅速发展起来,成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”。
根据2000年美国5国际先驱论坛报6的一篇报道,1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中,有6家属于家族企业。
在被调查的9个东亚国家和地区的2980家上市公司中,有超过60%的公司,都和这些家族企业有关。
(二)国内现状
据统计,在我国民营企业里面90%是中小企业,这里面80%是家族企业。
家族企业经过几十年的发展,现已成为我国国民经济中最具活力的一部分。
目前,我国民营经济也进人了蓬勃发展的黄金时期,占用资源总量不足1乃的民营企业创造了70%的国民生产总值,支撑起了中国经济的大半壁河山,它们的核心就是一大批新兴的家族企业。
五、家族企业的优势与不足
(一)家族企业的优势
家族企业自产生以来就一直存在着,并且从目前的国民经济情况表明,家族企业还将蓬勃向上的态势持续的存在着。
这样一种经久不衰的组织形式根据存在即合理为依据进行研究,笔者总结了家族企业的以下三个优势。
1.管理成本低
在我国家族企业的管理中,家长制的管理模式是70%~80%的民营企业的普遍管理模式。
所谓家长制指的是在家族企业的管理中,家族企业的控制者(通常也是家族企业的创始人)具有至高无上的权威,使得控制者对于家族企业的管理如同家长对家庭的管理一样。
在这种管理模式中,维系企业正常运作的除了经济因素外,还有血缘、伦理等大量非经济因素在发挥作用[11]。
而且在家族企业中,“人和”的因素占据这很大的地位。
企业的主要成员跟企业主或多或少有一些血缘或亲缘关系,有着亲情关系使得成员之间相处更为融洽。
家族成员都有一个共同的目标,就是为着家族整体的利益奋斗。
使得企业的每一个成员都有一种归属感,自发的为家族企业的整体利益而更加努力的工作,甚至有牺牲小我成就大我的现象发生。
使得管理者用较低的管理成本就可以更方便更顺利的管理家族企业中的成员。
同时由于家族成员的自觉性可以大大降低家族企业的监督成本。
从而使该企业在较短时间内获得较大的竞争优势,较快的完成原始资本的累积。
2.决策效率高
由于家族企业是所有权和经营权两权合一的家长制管理模式,决定了其决策的快速性,从管理的角度讲,该企业是一种扁平化管理的企业,富有弹性,上下级之间距离较短,有利于决策的迅速传达和交流并且能够迅速实施,工作效率较高。
同时该管理模式是决策高度集中,能对外界的环境变化做出迅速的反应。
相比聘用职业经理人管理的企业,家族企业的决策更注重长远利益。
职业经理人会为了每季度的分红和自己职位的稳定考虑,因此他们作出的每一个决策都是眼前的利益打过长远发展利益。
家族企业就不存在这个问题,企业的主要组成人员跟企业领导人有着亲缘关系,他们的传统、价值观念和特权都来自于同一源头,这种企业的每一个决策都能够在家庭内迅速传递,不需要做更多的解释,就能够得到家族成员的支持甚至“家长”一人即可拍板,减少了决策中不同利益者的矛盾和摩擦。
3.凝聚力强
家族企业凭借着家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源构建起的一个具有强烈而全面的信任关系,使得家族企业建立的特有的信任感是非家族企业无法建立的,这种信任感是源于家文化的基础上建立起来的[12]。
在这种文化背景的熏陶下,从领导者到企业的每一个成员都深受这种氛围的感染,自觉的调整自己的个人目标和个人的利益与家族企业的整体目标和集体利益相一致。
家族成员把企业资产视为家族财产,把企业的业务看作是家族事务的一部分,形成了企业是家族的延伸和模拟的家族观念意识,同时家族企业的“家长”从产权领袖转化到精神领袖。
在这种环境下,每一个成员彼此都有高度的认同感和一体感,继而产生一种无形的神圣的道德责任。
在这种道德责任作用下,企业成员愿意诚心诚意服从企业领导,更容易在企业内部形成强大的凝聚力,从而弱化了劳资矛盾。
再者,由于家族的压力,企业成员就职后不会出现跳槽的现象,都比较忠于职守。
由于受传统文化思想影响较深,一旦家族中出现有损企业利益或者因公寻思等不和谐的情况发生,家族中其他成员都会指责并制止此类情况。
其强大的凝聚力是家族企业不同于其他企业的重要竞争优势。
(二)家族企业的不足之处
显然,在现代经济社会中,家族企业的存在及其地位是不可忽视的一种企业形式,并且它将成为我国经济增长,吸纳就业以及增加居民收入,推动社会发展的一支重要生力军,但这这支生力军当中却存在这样一种怪圈,那就是“富不过三代”(一代创业,二代守业,三代衰败)。
据美国麦肯锡咨询公司研究显示,对家族企业治理得最完善最彻底的国家是美国。
美国约有70%的家族企业传承到第二代,有近20%的家族企业可以传承到第三代,有15%的家族企业能够传承到第四代以后或世代相传下去。
在我国这种情况也不例外,许多家族企业在创业时期非常成功,家长制的管理模式使得企业有更高的效率,更大的竞争优势,创造出更多的价值,然后这些创业时期很成功的家族企业在逐步向前发展的过程中,很多都将面临处于一个停滞不前的阶段,有的甚至出现严重危机以致影响到企业的生存。
这样的案例很多,“巨人”的倒下、三株的衰落、飞龙的困境还有爱多的短暂辉煌都证实了家族企业“富不过三代”的悲剧,是什么让家族企业面临这样的窘境呢,笔者分析了家族企业存在以下几个不足之处。
1.产权界定不清
在企业创业初期,家族企业往往采取的是家族成员所有权与经营权两权合一,家族成员既参与企业经营管理,又参与剩余索取权的分配[13]。
在企业创业初期,这种治理模式有一定的优越性,能促使企业快速立足和在一定时期迅速成长。
随着企业不断的发展壮大,家族成员之间的产权问题将变成一个阻碍企业发展的严重隐患,每一个家族成员都是一个独立的“经济人”,有着“经济人”的本能,因此,家族成员之间的勾心斗角便会因为产权划分不清而引发诸多冲突,为了自身的利益争权夺利,不顾企业发展大局的事情将接踵而至,严重的可能导致父子之间,兄弟姐妹之间反目成仇。
最终影响到企业的可持续发展或者使家族企业被迅速瓜分瓦解。
2.企业管理制度的问题
企业管理制度问题是评判一个企业是否正规,是否能够持续发展的根本性的问题。
企业缺乏科学有效的管理制度,将直接影响到企业长期健康的可持续发展道路。
根据管理学原理可知,企业制度分为:
正式制度、非正式制度。
其中,非正式制度包括:
惯例、习俗,以及吸纳了许多当地区域文化因素。
非正式制度类似于基因,不断得到传承与强化,直接影响着企业内部成员的行为偏好[14]。
在绝大多数家族企业管理制度建设中,其管理制度都表现为非正式制度,而这种受血缘、亲缘关系影响的企业,在管理制度上表现为以人情代替制度。
即企业不是靠健全的机制来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人。
依靠情感的约束去管理企业其结局必然导致管理出漏洞,经济受影响,企业走向衰败。
3.领导者素质偏低
由于家族企业采取的是家长制的管理模式,那么在这个管理模式中,担任企业领导者的“家长”的素质高低直接影响企业的发展命运。
领导者素质低下将造成企业战略决策失误,给企业带来严重的经济损失。
然而,目前我国家族企业的企业家素质问题令人担忧,先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善,在很大程度上影响了家族企业的可持续发展。
根据全国工商联在21个城市进行的一次抽样调查显示,民营企业主中有70%左右不懂财务报表,90%以上不懂英语和计算机,大多数企业主不读书、不看报,更别提钻研管理理论、进行知识更新了。
这种家长制的管理模式的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化,模糊化,战略决策的实施仅凭领导者的个人非理性判断去进行,其正确性将大打折扣,长此以往必将导致企业倒闭。
4.继承人的选择问题
随着家族企业的不断发展,担任家族企业的“家长”终将退休,就面临着家族企业的代际交替问题,继承人的选择问题直接关系到家族企业的生命延续问题,如何选择继承人及如何处理好诸多继承人之间的关系,对于家族制企业的领导者一直是个非常棘手却又无法回避的问题。
相当多的家族企业中,权力交接存在极大的障碍[15]。
或者是创业者陷入了权力陷阱,眷恋权力而不愿放权,忽视对接班人的选拔或培养,以致产生“权利真空”现象;或者是创业者的后代不愿或不能继承父业。
更多的是存在多个候选继承人的情形,在这种情况下,任何不平均分配股权都将引起相互嫉妒,从而导致彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利、骨肉相残的现象。
而家族制企业一旦丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝,其成功就无从谈起。
5.人力资源的管理问题
21世纪是人才竞争的时代,任何一个需要扩大规模,逐步壮大的企业,对于人才的需求和持有都是至关重要资源。
在家族企业中,用人机制显然成为家族企业壮大的绊脚石。
因为家长式的管理模式使企业吸纳和分配人力资源变得极度不科学。
很多家族企业的用人机制是用人唯亲,而不是用人唯贤。
具体表现为:
企业的高层管理职位都是由自己家族内部成员担任,并且评判其职位的高地往往是按亲疏关系来作选择。
这种让低能力人员任职高层管理的不科学人力资源分配,终将导致企业内部管理出纰漏,从而影响企业的经营和发展状况。
有的家族企业会任用外部人才任职企业管理职务,但这些外部人员在家族企业中很难得到信任和重用,也就发挥不了他们的作用[16]。
也就是说科学的人力资源管理模式在家族企业中难以得到实施。
具体而言可以概括为三点:
(1)人岗不相匹配。
家族企业根据亲疏关系的标准分配人力资源,使企业出现高能低就的浪费人力资源现象和低能高就的错误分配现象,容易使企业重大决策出现失误,影响企业的正常运作。
(2)奖惩制度难以实施。
受中国传统的亲情文化所影响,家族企业的决策者面对家族成员在工作上犯错时通常狠不下心拉不下脸。
一旦拿企业中的某个家族成员开刀,难以承受来自亲情关系圈的压力。
同时,非家族成员在企业中得不到应有的奖励,严重地挫伤了非家族成员的积极性和创造性,导致家族企业人才流失严重、生命周期不长。
(3)外部人才难以适应家族企业文化。
家族企业受中国传统的亲情文化影响,外来人才的引进与原来企业的管理者在管理上难以平等相处,在企业实际运作过程中,外部人员的管理理念与原有管理模式、企业文化不符,使得他们之间的磨合以及外来人才的适应需要花费大量的成本。
6.企业文化建设水平低
企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念,也是企业永续经营、充满活力的内在源泉[17]。
在我国,家族企业给人的印象是重生产、重销售,而轻管理、轻文化建设,一种类似生产工厂的企业。
企业只注重直接的物质利益,而忽略企业内部文化建设。
在家族企业中,企业的“人治”色彩比较严重,官僚主义盛行,非家族成员在企业中得不到应有的信任,严重地挫伤了非家族成员的积极性和创造性,给企业的发展造成一定的损失。
官僚主义的盛行造成企业经营效率低下,来自基层的合理化建议不能得到重视。
长此以往,企业将缺乏向心力,员工缺乏共同的价值观,最终趋向倒闭的深渊。
家族企业的权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种集权的决策体制缺乏有效监督、反馈和制约,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷。
在家族企业中,“吃大锅饭”现象严重,在企业内部,由血缘及泛家族关系铸就的员工与决策者之间的亲疏远近,决定了其在企业中的地位和报酬,而甚至与能力高低没有根本关联。
决策者的家长作风、任人惟亲、个人主义可能使企业根本达不到科层组织所拥有的秩序和效率。
由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准,在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。
六、家族企业的可持续发展道路
笔者通过对家族企业优劣势分析和大量的案例和理论研究表明:
在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下,适宜于创业的与可持续发展的家族企业还是有效率的。
美国北里奇加利福尼亚州立大学(CaliforniaStateUniversityatNorthridge)的家族企业中心主任丹尼尔——麦康瑙希(DanielMcConaughy)
指出[18],如果家族企业能够成功地驶出财产继承和人际关系争端所形成的湍流,它就会处于比其他非家族企业更有优势的地位。
他在一份研究报告中写道:
“结果表明,较之非家族企业,由创始家族控制的企业价值更高,经营更有效率,而且负债更少。
”既然家族企业是有效的,有价值的一种企业形式,那么其可持续发展的研究就尤为重要。
家族企业要走可持续发展道路就必须充分发挥其优势,摈弃其劣势。
针对以上所述的不足,笔者分析了以下改革措施:
(一)明晰家族企业产权
由于企业创建初期,家族企业成员的产权问题是模糊的,待企业发展壮大之后,首先就应该将模糊的产权清晰化。
应该尽早对家族成员进行股份划分,根据各成员在企业创业之初的贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。
同时把单一的产权结构向多元化发展,改封闭为开放,便于企业规模扩大的融资需要。
只有向社会开放产权才能充分吸收社会资源,优化生产要素。
(二)建立健全的管理体系
建立健全的科学的现代企业管理制度,加强管理体制和管理机制的建设是一个正规企业的必要保证。
首先要建立董事会和治理结构。
建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构,改变过去家族企业决策上的随意性。
董事会的组成人员除出资人和企业部分高层管理人员外,应注意吸纳外部董事参加,企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等。
这样,董事会成员可以在知识上相互弥补、智慧上相互碰撞、信息上相互补充,提高决策的质量,并使决策具有权威性。
然后建立以人为本的激励机制,使上下之间容易达成共识,利于政策贯彻彻底,执行得力。
其次建立其他的相关管理制度健全财务制度。
在财务管理中将审批权、执行权、使用权分开,使部门之间互相监督;建立定期报告制度,经理人定期以书面形式向企业主(董事会)总结汇报自己的经营行为,使业主及时了解企业经营目标的完成情况,掌握生产、销售、财务收支等情况,便于高层管理和决策的实施。
(三)提高领导者素质
俗话说:
“火车跑得快,全靠车头带”,企业领导者的管理素质直接决
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