制造工程重点.docx
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制造工程重点.docx
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制造工程重点
5.0要素说明
(5.0)概念
制造是指企业按照生产计划的安排,采用一定的设备和工具,根据工艺规程,实现从原材料到最终产品的转化,以满足设计技术要求的增值活动过程。
其最终目的是获得满足用户需求的产品,为企业带来经济效益。
CCPS的制造工程要素主要包括两部分的内容:
工程项目管理(5.1)和工位过程控制(5.2)。
工程项目管理指的是对新建和改建生产线进行的规划设计和工程建设,主要内容包括与之相关的设施、设备、工艺、技术、工具、安全、环境、能源等。
推行本要素的目的是通过规范化项目流程,提升制造工程项目整体的效益和效率;工位过程控制(ISPC)要素的目的是采用标准化的手段,发现和消除生产制造过程中存在的各种浪费,它通过防止缺陷的产生或下传来保证和持续改进产品的质量。
工程项目管理包括:
工程项目精益设计(5.1.1)、项目审批(5.1.2)、供应商、承包商选择(5.1.3)、合同审批(5.1.4)、项目实施管理(5.1.5);试生产及项目验收(5.1.6)、设备、设施可靠性和可维护性(5.1.7)等内容。
工位过程控制(ISPC)包括:
生产管理模式的建立(5.2.1)、异常管理(5.2.2)、工位过程控制系统文件和工具(5.2.3)、生产现场目视化(5.2.4)、防错措施(5.2.5);快速转换(5.2.6)、全员培训(5.2.7)、绩效评估(5.2.8)等内容。
(5.1)工程项目管理
5.1.1工程项目精益设计
企业首先应对制造工程项目的规划设计人员进行精益设计理念的培训,这将有利于相关项目人员在实施设备的引进和改造、设施的新建和扩建等制造工程项目时,能合理、有效地运用精益设计理念,来提升产品的质量,减少资金的投入,降低产品的总成本。
这也是工程项目精益设计的目的。
5.1.2项目审批
为了确保制造工程项目的顺利开展,满足公司生产及发展需要,满足生产线建设对工艺、设备、设施的要求,同时预防项目实施过程中安全、健康、环境及人机工程等方面潜在危害的发生,通过项目的审批,对这些潜在的工艺设备、设施以及实施过程带来的危害及相关问题进行充分的考虑,并确保对后续实施动作的有效监控。
5.1.3供应商、承包商的选择
为达到项目的预期目的,满足后续生产的需要,企业应严格按照预定目标和条件要求(技术能力、制造能力、安全资质、环境资质等)对供应商、承包商进行选择。
从而降低投资风险,降低生命周期成本,为产品质量奠定坚实的基础。
5.1.4合同审批
合同审批是对涉及制造工程项目的合同进行签订前、签订后的评审与管理,保证合同的执行能够达到制造工程的预期目的,并且使之符合公司对安全健康和环境保护的基本要求。
其目的是要让供应商、承包商明确自己的职责、资质、服务、环保和法规等方面应该承担的责任和义务。
5.1.5项目实施管理
在项目的具体实施过程中,企业应该适时地对供应商、承包商进行监督和控制,以督促他们能够提供合格、满意的产品。
制造工程项目实施管理分建筑安装工程实施管理和设备类固定资产投资实施管理两部分内容。
5.1.6试生产及项目验收
与制造工程相关的单位、部门应积极配合与支持试生产及项目验收工作。
在此过程中,必须严格按照相关流程和要求对其进行适时监控,增加制造工程项目与研发过程新产品试制及试生产项目的互动,以消除非附加价值的时间,提高效率,降低相应成本,并使制造工程项目在周期和功能方面能满足试生产及项目验收的需求。
5.1.7设备、设施可靠性和可维护性
设备、设施的可靠性和可维护性是提升设备、设施生产效率和降低其生命周期成本的重要条件,也是保持企业竞争力的重要因素。
为达到可靠性和可维护性程序的要求,供应商、承包商与用户之间要相互配合、提供设备性能资料、定期交换信息以达到在设备操作和设计上的持续改进。
(5.2)工位过程控制
5.2.1生产管理模式的建立
企业应建立一个固化的生产组织管理模式:
有利于消除生产过剩、库存和搬运浪费,缩短制造周期,减少生产资金占用,增加现金流,提升管理水平,达成“速度快一步、质量高一等、成本低一成”,快速响应市场需求,最终实现利润最大化。
建议企业采用以订单为拉动的生产组织管理模式,并吸收“拉式”和“一个流”生产组织管理模式的理念。
5.2.2异常管理
5.2.3工位过程控制系统文件和工具
工位过程控制系统是工位过程控制要素的重要组成部份,因此必须制定详细、明确的程序,对工位过程控制系统相关表格的格式、编制、实施、运用、控制及改善等相关内容以书面的形式进行明确,确保企业过程质量控制工作的顺利推行和有效实施。
5.2.4生产现场目视化
生产现场目视化提醒人们遵循有关标准,关注并察觉异常变化。
它的特点是无论是谁都能迅速判断好坏(正常还是异常);且判断结果不会因人而异,判断精度高。
5.2.5防错措施
防错措施是实施精益生产最重要的内容之一,这种技术可以检测及防止可能导致品质缺陷、不安全状况或高制造成本的情况,减少各种作业失误,改善产品的品质,提高员工的士气、生产力、制造成本、销售业绩及顾客满意度等。
防错措施是一个生产制造过程的改善系统,是一种使工作不会发生失误的方法,是再呆笨的人也不会做错事的方法。
5.2.6快速转换
快速转换的主要目的在于分析工序的每个组成要素,减少机器关闭进行转换所需的时间。
切换时间是指上一批生产所制造的最后一个产品、零件到下一批生产所制造的合格产品之间的总时间。
5.2.7全员培训
为了更好的推进过程控制并取得最佳效果,企业必须对生产系统管理人员和操作人员进行全面、系统的过程控制培训。
5.2.8绩效评估
企业应以结果为导向,建立制造工程精益指标体系,以数字化结果为依据,进行对标管理,推进持续改善,确保企业生产制造管理持续向好。
5.1工程项目管理
5.2工位过程控制
工位过程控制属于现场管理的范畴,它是指采用标准化的操作程序、方法及装置,通过工作小组全员参与的方式,发现和消除工作现场存在的各种浪费,防止缺陷的产生和向下工序传递,并实现产品之间的快速转换。
过程控制是制造模块核心,是精益生产其它各要素和模块的交汇点,它与CSPS的其它模块和要素都有密切的关系。
其中,领导能力、工作小组、人员培训和行为规范是过程控制的基础,过程控制为质量管理、设备及工装管理、物流及生产计划管理、成本管理、安全及环境提供保证。
工位过程控制的主要内容包括:
生产管理模式的建立(5.2.1)、异常管理(5.2.2)、工位过程控制系统文件和工具(5.2.3)、生产现场目视化(5.2.4)、防呆措施(5.2.5)、快速转换(5.2.6)、全员培训(5.2.7)、绩效评估(5.2.8)等。
5.2.1生产管理模式的建立
企业应建立一个固化的生产组织管理模式:
有利于消除生产过剩、库存和搬运浪费,缩短制造周期,减少生产资金占用,增加现金流,提升管理水平,达成“速度快一步、质量高一等、成本低一成”,快速响应市场需求,最终实现利润最大化。
建议企业采用以订单为拉动的生产组织管理模式,并吸收“拉式”和“一个流”生产组织管理模式的理念。
评估内容
L1
企业建立一个固化的生产组织管理模式。
L2
有证据显示企业在生产组织管理模式中消除生产过剩、库存和搬运浪费,缩短制造周期,减少生产资金占用,增加现金流,提升管理水平。
L8
有证据显示企业在生产组织管理模式中体现了“拉式”和“一个流”生产组织管理模式的理念。
取得一定效果,并持续改进。
5.2.2异常管理
5.2.2.1分层审核
企业必须建立这样一个分层审核系统,由组织的各个级别(班长—厂长或车间主任)定期、频繁进行的一种标准化的审核,逐步建立纪律,确保始终严格遵守和执行标准,提高制造质量,并通过领导层和操作工之间言传身教的互动来加强彼此间的相互理解认知:
过程分层审核应由制造部门的领导层主导;
过程分层审核是对控制计划和作业指导书的补充检查;
通过言传身教的互动方式,使各级管理者都参与到支持操作工的活动中;
通过识别和控制高风险、重要的过程要素,确保高水平的过程控制;
识别持续改进的机会,提供一个有效跟踪的流程;
验证下一层次的审核过程是否稳健实施。
分层审核表应包含以下三个组成部分:
工位问题;质量关注点;生产系统问题。
评估内容
L3
企业建立了分层审核制度和流程。
L5
企业部分实行了分层审核。
L8
企业全面实行了分层审核。
5.2.2.2实时管理
企业必须建立实时管理制度,促成管理人员亲临生产现场,主动管理,促进沟通,及时发现异常(或偏差),快速解决问题,以及发现改善的机会。
评估内容
L2
企业建立了实时管理制度和流程。
L4
有证据显示企业通过实时管理及时解决了现场问题。
L6
有证据显示企业通过实时管理取得了改善成果。
5.2.2.3快速反应机制
基于对问题零容忍和确保安定化生产理念出发,企业应建立这样一个快速反应系统:
-标准化的应对重大的内、外部质量问题的反应流程;
-通过例会加强沟通和强化纪律;
-用目视化的方法展现重要问题。
必须每天召开由生产负责人主持,技术、质量、设备等相关人员参与的进行生产总结回顾的快速反应会议。
会议主题为:
回顾总结当日生产、落实前期问题解决进程及效果、明确新问题责任人。
现场应设立快速反应跟踪板,对问题进行看板管理,促进所有的问题解决和退出项目能按时完成。
评估内容
L3
企业建立了快速反应系统。
L4
有证据显示快速反应系统有效运行。
L8
有证据显示快速反应系统的有效运行确保了生产的安定化。
5.2.2.4停线管理
出于对人性的尊重、对质量的敬畏,企业必须建立这样一种机制:
如果生产线一旦出现不合格品,或者发生了异常现象或问题,生产线就立即停下来。
以此迫使问题能够得到立即关注、查明原因,并采取不再发生同样异常情况的修正措施,乃至刺激相关现场改善活动,持续提升企业相关管理水平。
评估内容
L2
企业建立了停线管理流程及其运行机制。
L3
有证据显示停线管理运行机制得到了正常执行。
L4
有证据显示通过停线管理机制的有效运行,企业相关管理水平持续提升。
1、生产线停线信息
生产线停线信息定义为导致生产停止的原因类型。
生产线停线信息包括停止次数、停止的原因,例如:
质量问题、与设备相关的问题、物料短缺、生产线切换、未知的损失时间、计划停线等。
生产线停线信息并不只限于生产线,也可用于任何与生产有关的流程。
评估内容
L2
企业制定一个程序来记录、执行、收集和分析停线信息,并说明每个停线事件的发生地点、持续时间及原因。
L2
企业每次生产线停线,原因均清楚记录。
2、信息的收集和传递
生产线停线信息可以手工方式或通过企业建立的其它设备监控系统收集,并定期传递到班组或相关人员,便于班组在规定的时间范围内追踪生产线停线信息(时间及班次)。
评估内容
企业收集生产线停线信息,并以一定的频率传达给班组及支持人员:
L2
资料每周传达。
L3
资料每日传达。
L4
资料以高于每日一次的频率传达。
5.2.2.5ANDON系统
(注:
各企业可在条件成熟时实施,未实施时,可作赦免内容)
1、概念
Andon系统有时亦称报警系统。
操作员必须了解因为各类问题导致生产线停止时发出求助信号的时机和方法。
Andon系统相应的角色、责任及反应计划应传达给所有相关各方,使相关部门及人员清楚其在Andon系统实施过程中应该承担的支持角色及责任,确保Andon系统能够得到最及时的响应。
评估内容
在目前所使用的Andon系统方面,企业已界定、记录及传达:
L4
Andon系统的激活标准或生产线停止标准张贴在专业培训资料(如:
安顿系统使用手册等)或工位控制系统作业标准上。
L4
Andon系统的响应需求,包括角色、责任及响应计划(例如班组长、操作员、主管、维修人员、物流等)得到程序化。
2、Andon系统的警示
Andon系统利用视觉或听觉发出警示信号,在许多情况下,Andon系统灯会发亮,蜂鸣器会响起,但却无人响应。
为了避免这种现象的发生,要有效使用Andon系统,应制定相关机制和正确的工作程序,确保工作人员立即反应。
评估内容
Andon系统目前设置相应程序和机制:
L5
按照工作顺序。
L5
由班组成员及支持人员使用。
3、Andon实施计划
在生产线以外不包含有过程控制板及固定停线位置装置的其他区域,企业应该有针对低成本Andon装置所实行的详细计划,计划应该与价值流程图相联系。
评估内容
L5
企业编制且记录了Andon系统(不含过程控制板PCB及固定
停线位置(有地板标记及控制)装置)的详细实行计划,计划应包括实施位置及预计的时间。
4、低成本ANDON系统
ANDON的实施并不一定必须花很大资金,可以考虑实施低成本ANDON系统,主要功能是安装容易看见及、或听见的装置,或对任何异常状况或其它规定提出警告。
如果企业已决定实施低成本Andon系统,则必须有实行计划,其特定时间与主体计划安排有关。
企业应制定可视化控制的应用策略,针对异常现象进行警示,并说明特定装置适当的使用标准。
在评估时,如果达到等级五的水平,则必须满足以下条件:
(1)应制定相应的实施计划并显示在企业计划网络图或主体计划上;
(2)班组应接受七种浪费鉴别的培训;
(3)应用区域内进行验证;
(4)检查反馈和所得到的教训;
(5)按计划实施,注意必须在审核前实施完成。
评估内容
企业已实施了替代性的低成本Andon系统,或以可视化及声音的警报修正了现有的系统,可针对异常状况发出讯号或在操作员、设备需要协助时发出信号:
L5
按企业实施策略至少实行于一个应用区。
L6
企业实施策略的实施率至少为25%。
L7
企业实施策略的实施率至少为50%。
L8
企业实施策略的实施率至少为75%。
L9
警告异常状况的装置100%按企业实施策略实施,固定位置的生产线停止是否用于移动的生产线,以防止缺陷朝下游移。
等级五规定:
所有流水生产线均有可见的地板标示,代表固定停线位置以及70%控制线标志。
70%控制线标志即操作员完成作业标准70%工作(时间)所处的位置线。
等级六至八规定:
除等级五的规定外,程序应有操作员可激活的电力控制装置(按钮、拉绳)和固定位置停止的程序,以及操作员激活停止的可视化控制生产现场标示。
评估内容
所有连续生产装配线采用固定停线位置来防止不良品流到下一工程:
L5
固定停线位置的可视化控制标志运用于所有流水生产线。
L6
固定停线位置及70%控制线用于至少25%的流水生产线。
L7
固定停线位置及70%控制线用于至少50%的流水生产线。
L8
固定停线位置及70%控制线用于至少75%的流水生产线。
操作员开始停线时的可视化控制的标志可在所有流水生产线。
L9
固定停线位置控制实行于所有流水生产线,固定停线位置包含在工位内。
5、过程控制看板
实施过程控制看板(PCB)的重点在于改善正常运行时间及FTT(首次合格率)衡量指标,看板上应有目前状况的详细细节,并提交给相关的部门(冲压、焊接、涂装、总装等)。
A、应通过观察替代性方法、所学经验以及价值流程图的资料来评估实施过程控制看板的需求。
B、实施过程控制看板的详细计划的编制和文件化必须包括下列标准:
(1)安装过程控制看板的区域或工序的确认(包括手动、装配和自动化工序)
(2)看板的数量及工序的位置
(3)与CCPS相符的设计规范,其内容应包括:
停线类型的反映(例如:
质量问题、与设备相关的问题、物料短缺、生产线切换、未知的损失时间、计划停线等)、当班产量、完成进度、问题工位、生产时间等;
包括在移动装配线上使用固定停线位置在内的灯光激活及生产线停止标准;
包括角色与责任及反应计划在内的反应规定;
收集生产线停线信息的程序;
注意:
所有CCPS过程控制看板标准的改变,必须有相关部门及CCPS办公室的确认,以得到符合格式及设计规格的标准。
C.为使过程控制看板发挥效果,企业必须建立一个有正确反应策略的支持性组织架构,包括文件化的角色及责任。
反应策略必须符合企业的现有架构,且应有必要的纪律。
评估内容
企业通过评估替代方法、所学经验、以正常运行时间为主的价值流程图及首次合格率找出过程控制看板的需要原因和位置。
企业是否已:
L5
制定了长期的详细计划,包括地点及时间在内。
L5
提出一采购过程控制看板(设计规格与CCPS标准相符)的案例。
6、过程控制看板实施策略
若企业有过程控制看板需求,则企业必须有适当的实施策略,其中的时间安排应与总计划安排有关。
达到等级五规定的基本要求是:
(1)应制定相应的实施计划并显示在企业计划网络图或主体计划上;
(2)班组应接受七种浪费鉴别的培训;
(3)应用区域内进行验证;
(4)检查反馈和所得到的教训;
(5)按计划实施,注意必须在审核前实施完成。
评估内容
企业按长期的实行计划,运用过程控制看板:
L6
过程控制看板按企业的实行计划实行于某一应用区。
L7
至少按企业实行计划的25%实行。
L8
至少按企业实行计划的50%实行。
L9
过程控制看板按企业的实行计划100%实行。
5.2.3工位过程控制系统文件和工具
工位过程控制系统是工位过程控制要素的重要组成部份,因此必须制定详细、明确的程序,对工位过程控制系统相关表格的格式、编制、实施、运用、控制及改善等相关内容以书面的形式进行明确,确保企业过程质量控制工作的顺利推行和有效实施。
5.2.3.1工位过程控制系统程序的文件化
企业应启用作业标准、工作要点,工作分析表(WAS),工作平衡图(WBB)及产能分析表(CAS)等工位过程控制系统表格,并针对上述表格的编制、实施、更新、运用等内容形成书面程序。
企业应根据自身需求制定作业标准和工作要点表格(企业可参考附录一:
作业指导书、关键动作指示书格式),并且在企业范围内保持一致的格式并确保任何修改都能够符合目前的CCPS要求。
企业使用工位过程控制系统的其他相关表格,并且在企业范围内保持一致的格式并确保任何修改都能够符合目前的CCPS要求。
在工位过程控制系统各部分推行实施时,必须对相关人员进行充分培训,培训应反映在主体计划(见领导能力要素部分)上。
若班组提出要求,培训记录应与培训材料一同保存,并放在容易取得的地方。
实行计划必须是网络图或主体计划(以主体计划为佳)。
工位过程控制系统工具用于识别浪费和持续改善。
更新及维持文件是工位过程控制系统的一个重要部份。
工位过程控制系统表的程序及应用方法必须加以记录,至少应该包括下列部分:
评审的频率,定期工作检查的程序,修订程序及条件,可促使班组找出潜在的变更和持续改善机会的检查程序。
评估内容
L2
工位过程控制系统-作业标准和工作要点控制程序
L5
工位过程控制系统-工作分析表(WAS)控制程序
L5
工位过程控制系统-工作平衡图(WBB)控制程序
L6
工位过程控制系统-产能分析表(CAS)控制程序
5.2.3.2工位过程控制系统-作业标准
作业标准界定了工作顺序、操作标准及周期时间,显示出工位的工作流程、安全及质量检查的相关资料,也可对存货的位置进行界定;实施作业标准,可达到过程质量控制的目标,保证稳定的、高品质的产品质量和安全、环保的生产要求。
它通过界定工作范围并建立控制程序使改进工作得以持续进行。
作业标准可显示出目前的工作执行标准,应在各工位张贴或放在容易取到的地方。
CCPS强调作业标准的目的在于:
通过将操作标准显著地张贴在工位里,可持续以可视化方式提醒新进或资深的操作员必须按标准执行。
1、作业标准的格式及内容
企业在实施工位过程控制系统时,工作分析表、工作平衡图及产能分析表中的内容与工位过程控制系统——作业标准中所包含的资料内容应是一致的。
因此,必须制定并保持工位过程控制系统作业标准的统一格式。
企业的作业标准的各项内容应为当前的最新资料,能有效地指导当前操作。
以下评估内容中所要求标示的信息内容,是作业标准初步在企业实施时所需的最少信息。
如果因企业的特殊性禁止在特定领域使用,则企业不得因此特殊规定而受罚。
如果完成本评估中所注明的资料,则工位过程控制系统程序的初步实施可视为已经完成。
评估内容
工位过程控制系统-作业标准应包含有利于操作员的当前有效的相关资料,具体包括下列各项:
L4
工序或工位名称、零件名称、工作识别得到标示。
L4
所执行的工作步骤按顺序记录。
L5
安全健康的相关资料已填好。
L4
关键质量要点的相关资料已填好。
L4
在所有步行属于工作周期(除简单的装卸作业外)正常一环的工位中,工作顺序配置图的草图、与工作步骤相关的批注等资料已完成。
L4
安全、质量、防错措施及快速转换的关键单元图,在需要时使用。
L4
表格由各班的主要操作员签署。
L4
表格由班组长、主管、安全与健康人员以及维修人员按企业程序签署。
2、作业标准的编制
由班组成员在企业相关人员(技术人员、质量人员等)的指导下进行作业标准的编制、实施、更新及维持。
在编制作业标准时,应由各班操作员共同编制和签署,在作业标准中应反映出工作的最佳方法。
张贴的作业标准中应包含多班作业或多操作员作业的所有主要操作员的签名。
在评估时,在每个工作区中,通过与操作员面谈,确定其是否知道、了解和利用作业标准和工位过程控制系统原则;并观察操作员的操作是否遵循作业标准上的工作步骤、安全工作程序、环境控制,以及其它注明的活动。
评估内容
操作员应非常了解工位过程控制系统-作业标准,了解内容包括:
L4
工位过程控制系统-作业标准的共同编制和签署,以反映工作步骤、顺序、工作安全分析、多班作业的环境控制,或多操作员轮流作业的最佳做法共识。
L4
通过操作员访谈确认操作员对于工位过程控制系统相关程序的了解和应用。
L4
通过访谈确认操作员持续针对工位过程控制系统-作业标准的修正进行提议、参与及反应,以支持持续改进。
L4
工位过程控制系统-作业标准的相关工作单元的内容已健全,且操作员的操作必须按照作业标准上的工作步骤、安全工作程序、环境控制,以及其它注明的活动正确执行。
3、作业标准的张贴
确认作业标准均被张贴或放置在操作员容易、能够取到的地方。
对某些特殊情况(如焊接车间),在通过领导及CCPS办公室的允许下,可以例外。
评估内容
生产的所有相关程序中,工位过程控制系统-作业标准应得到张贴或可供工位的操作员取得:
L1
表格在使用区张贴或可供取得率,低于企业的50%。
L2
表格的张贴或可供取得率高于企业的50%,但低于100%。
L3
工位过程控制系统-作业标准于全企业张贴、或可供取得。
4、作业标准的观测
车间主管应与班组长共同参与作业标准的定期检查工作,定期确认班组成员是否严格遵守工位过程控制系统表上所注明的工作标准,以确保规定的工作步骤、质量以及安全程序,均按规定的最佳作业方式执行。
在评估时,如果确定为等级四,则必须满足以下条件:
企业已建立一套工位过程控制系统表的定期观察评估的书面程序。
这个程序包括:
(1)员工参与工位过程控制系统表的更新及维持;
(2)记录定期观察的方法(例如矩阵、看板、记录簿等);
(3)所需频率:
若操作员与班组长比例为7:
1左右,则每周至少一次由班组长根据工位过程控制系统表观
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