销售人员必须会用六个工具.docx

销售人员必须会用六个工具.docx

《销售人员必须会用六个工具.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售人员必须会用六个工具.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

销售人员必须会用六个工具

一、安索夫矩阵：

市场

新2市场开发4多角度化

老1市场渗透3产品开发

                  老                    新          产品

（1）继续巩固市场占有率战略；

（2）在现有的市场基础上，开发拓展新市场；

（3）在现有产品基础上，创造出新产品来争取再占领市场，靠新产品再次打开市场；

（4）全新的市场于产品，不同的战略变化。

二、前景评估

5WH：

Why、What、Who、Where、When、How。

前景数据评步鄹：

1.现有战略，2.设计问题，3.发展假设，4.收集数据，5.检验假设。

作业：

对商场卖品摆放分析（考虑因素如顾客心理，物品性质等）

二、波士顿矩阵（BCGMatrix）

　　波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

　　模型介绍

　　制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）  

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？

”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

　　如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）  

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）  

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。

这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）  

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

WhyBCGMatrix？

BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。

该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

模型的重要假设：

早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。

经验曲线的基本结论是：

“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。

”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。

”

“经验曲线本质上是一种现金流量模式。

”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。

按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。

这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。

BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

如何用模型来分析：

（1）评价各项业务的前景。

BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。

这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

（2）评价各项业务的竞争地位。

BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。

这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。

计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。

具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。

一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。

例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。

（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

比较科学的方法有两种：

A.把该行业市场的平均增长率作为界分点B.把多种产品的市场增长率（加权）平均值作为界分点。

需要说明，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。

（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。

在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。

这是一个通过观察得出的经验性结论。

”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：

“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。

”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。

但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。

所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。

所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。

而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。

每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。

一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

BCG矩阵的局限性：

科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。

举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。

另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。

比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。

这里列举一部分：

关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……  

为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。

例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。

这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。

最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。

BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵了。

规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

三、PDCA工作法：

（一）PDCA循环：

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。

不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?

就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段（图1所示）、8个步骤（如图2所示）：

（二）PDCA的延伸----制定CRM战略（客户关系管理）主要步骤：

1．确立业务计划

企业在考虑部署?

quot;客户关系管理（CRM）"方案之前，首先确定利用这一新系统实现的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加合同的成交率等。

即企业应了解这一系统的价值。

2．建立CRM员工队伍

为成功地实现CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的员工队伍。

每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该员工队伍。

3．评估销售、服务过程

在评估一个CRM方案的可行性之前，使用者需多花费一些时间，详细规划和分析自身具体业务流程。

为此，需广泛地征求员工意见，了解他们对销售、服务过程的理解和需求；确保企业高层管理人员的参与，以确立最佳方案。

4．明确实际需求

充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从销售和服务人员的角度出发，确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。

就产品的销售而言，企业中存在着两大用户群：

销售管理人员和销售人员。

其中，销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。

5．选择供应商

确保所选择的供应商对你的企业所要解决的问题有充分的理解。

了解其方案可以提供的功能及应如何使用其CRM方案。

确保该供应商所提交的每一软、硬设施都具有详尽的文字说明。

6．开发与部署

CRM方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。

为使这一方案得以迅速实现，企业应先部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。

其中，应优先考虑使用这一系统的员工的需求，并针对某一用户群对这一系统进行测试。

另外，企业还应针对其CRM方案确立相应的培训计划。

（三）如何进行CRM

欲使CRM达到预期的效果，除了按照上面的步骤进行以外，还需要做好基础工作，即要确定管理的主要内容并制作客户资料卡，遵循一定的原则进行客户管理的分析。

1．客户管理的内容：

应尽量地完整，主要有以下几项：

（1）基础资料：

主要包括客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们个人的性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、创业时间、与公司交易时间、企业组织形式、业种、资产等。

（2）客户特征：

主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经销观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。

（3）业务状况：

主要包括销售业绩、经营管理者和业务人员的素质、与其他竞争者的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。

（4）交易现状：

主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等方面。

2．客户资料卡：

是销售经理了解市场的重要工具之一。

通过客户资料卡，销售经理可以连续地了解客户实情，从中看到客户的销售动态。

据此，销售经理就可以对市场实态做出判断并采取相应的行动。

3．客产管理的原则

（1）动态管理：

客户资料要不断加以调整，及时补充新的资料，对客户的变化进行跟踪，使客户管理保持动态性。

（2）突出重点：

我们要通过资料找到重点客户。

（3）灵活运用：

建立客户资料卡或客户管理卡后不能束之高阁，应以灵活的方式及时全面地提供给推销人员及其他有关人员，使他们能进行更详细的分析，使资料变成活材料，提高客户管理的效率。

（4）专人负责：

客户管理应确定具体的规定和办法，应有专人负责和管理，严格客户情报资料的利用和借阅。

四、ＳＭＡＲＴ原则:

制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。

ＳＭＡＲＴ是英文５个词的第一个字母的汇总。

好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。

Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是

所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：

目标——“增强客户意识”。

这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：

减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。

提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？

不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？

”团队成员的回答是“我们早实现了”。

这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。

原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。

但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。

进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？

是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：

准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。

这样目标变得可以衡量。

Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：

我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：

你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。

今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。

因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。

可能有两种情形，一方面领导

者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。

另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：

一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。

算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。

但为完成这个目标的投入要花费多少？

这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。

因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。

这种情形下的目标就是实际的。

Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。

５月３１日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。

到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属工作热情。

五、SWOT分析法

优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）

SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。

这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。

SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。

优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。

在页面的底部你可以免费查看关于SWOT的案例

在SWOT分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下：

优势：

o市场营销的资深阅历。

o一种创新的产品或服务。

o营业场所。

o质量工序与品质程序。

o其他能对产品与服务产生增值效应的方面。

劣势：

o缺乏市场营销经验。

o产品或服务同质化。

o营业场所。

o劣质产品或服务。

o不良的声誉

在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下：

机会：

o日益新兴的市场，如互联网。

o兼并、合资、战略联盟。

o进入细分市场获取更多盈利。

o新兴的国际市场。

o竞争对手退出的市场。

威胁：

o竞争对手进入本地市场。

o价格战。

o竞争对手研发出创性的产品或服务。

o竞争对手拥有更好的分销渠道。

o政府对你的产品或服务开始征税。

必须注意的是SWOT分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。

不同的人会得出不同的SWOT结论。

TOWS分析法与SWOT分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。

你可以SWOT分析法作为参考，但不能作为唯一的方法。

成功应用SWOT分析法的简单规则

o进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。

o进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。

o进行SWOT分析的时候必须考虑全面。

.

o进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。

i

o保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

oSWOT分析法因人而异。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。

SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。

市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。

运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。

最下面是一些关于SWOT分析法的案例，你只要点击它们便可以免费查看。

你需要一种更高级的SWOT分析法吗？

在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。

因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。

然而这也会导致反常现象的产生。

基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。

SWOT分析法案例分析

下面是SWOT分析法的案例简述：

案例1：

沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：

优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。

案例2：

星巴克SWOT分析：

优势－星巴克