最新版医药行业两票改革制专题投资策略分析报告word版.docx
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最新版医药行业两票改革制专题投资策略分析报告word版
2017年医药行业两票改革制专题分析报告
2017年6月出版
1、国内商业:
两票制推动行业进入整合新时代
1.1、医药行业市场概况
1.1.1、行业增速已换挡,盈利能力低位徘徊
行业增速换挡至10%左右:
2015年,全国医药流通行业销售总额为16613亿元,较上年增长10.2%,行业增速从15-20%下滑至10%左右。
行业盈利能力近年保持平稳:
2015年全国药品流通直报企业平均毛利率6.9%,平均费用率5.4%,平均利润率近三年平稳保持在1.7%左右。
图表1:
中国医药流通行业增速放缓至10%左右
图表2:
中国医药流通行业盈利能力较低
1.1.2、流通企业多小散,行业龙头市占率不高
龙头市占率不高:
2015年收入规模最大的国药集团市占率仅为19.9%
流通企业多小散:
截至2015年11月底,全国药品批发企业多达13508家,百强外企业平均销售额仅约3300万元,中国医药流通行业呈现多小散局面,尚有较大整合空间。
图表3:
中国医药流通行业集中度较低(2015)
图表4:
2015年中国前十大医药批发企业
1.2、两票制
1.2.1、重塑医药流通模式,压缩流通渠道空间
“两票制”是指药品从生产企业到流通企业开一次发票,流通企业到医疗机构再
开一次发票,以“两票”替代目前常见的多级代理模式,压缩流通渠道空间
图表5:
“两票制”将重塑医药流通模式
1.2.2、政策推进力度强:
国家层面顶层规划两票制
表格1:
国家层面顶层规划两票制
1.2.3、地方积极跟进两票制落地
图表6:
多省市积极跟进两票制政策(截至2017.1.6)
1.3、两票制影响
1.3.1、工业财税处理难度增加,加速商业集中度提升
图表7:
两票制对企业的影响
1.3.2、拥有终端网络资源的中小型商业公司将成收购重点
图表8:
两票制影响
1.3.3、未来或将形成以全国性/区域性龙头为主竞争格局
随着两票制在各省推进执行,各地区限定配送商数量,预计中小型商业公司将被
整合,形成以全国性+区域性商业龙头为主的竞争格局
图表9:
全国性商业龙头
1.4、两票制影响现实案例
1.4.1、福建配送商数量被限定,加速集中度提升
图表10:
福建配送商数量被限定
(1)福建省药品配送商大幅减少
据鹭燕医药招股说明书,福建省2012年8标药品配送商达176家,而据福建省药品集中采购网最新数据,2016年配送商仅40家左右
除福建省指定的基药配送企业外,各片区增补配送商大多仅覆盖一个地市级片区,未来有望被现有龙头整合,配送集中度将进一步提升
图表11:
福建省药品配送商数量明显减少
表格2:
福建省覆盖2个以上片区的配送商仅有10家
1.4.2、三明市配送市场高度集中
三明医院端配送份额基本由三家瓜分:
鹭燕医药、国控、惠民配送82%的品种,在
第三终端鸿福一家独大(80%)
明确配送费用率:
三明采购方案中明确配送费用包含在报价中,其中非基药配送费用按报价8%执行,基药、大输液配送费用10%
回款周期大幅缩短:
三明市从医保基金中预付一个月的药品货款给药品配送企业,作为周转金,同时严格执行30天账期
图表12:
三明市药品配送市场高度集中
1.4.3、广东英德最大医药公司承压倒闭
案例:
广东为尔康医药有限公司是英德市最大的一家从事药品、保健品、医疗器
械、美容化妆品、食品和门诊经营为一体的批发、零售综合性医药公司,因业绩下滑
二2016年6月正式宣布解散。
“经济持续下行,成本上扬、业务量不断减少”等多种因素导致公司停止运营。
两票制+营改增+流通行业自查等多项政策的综合推进,使以小规模市场代理业务
为主的企业无以为继。
2、国际视野:
“并购整合+服务创新”为出路
2.1、美国医药流通业态更为丰富美国医药行业发展成熟、集中度高、业态丰富:
上游:
制药企业以跨国大型制药集团为主,原研药品丰富
中游:
三家药品批发企业覆盖90%以上市场份额下游:
销售终端包括连锁药店、独立药店、超市、医院、医生诊所等,以连锁药
店为主要终端(~40%),CVS等三大龙头占据连锁药店市场90%以上份额医保:
美国商业健康保险发达,催生PBM等控费组织的发展
表格3:
中美医药行业差异明显
2.1.1、美国药品分销市场规模超5000亿美元
根据数据测算,2015年美国药品分销市场规模超5000亿美元,同比增长11.6%
图表13:
美国药品分销市场规模超5000亿美元
2.1.2、PBM在药品控费报销中起关键作用
图表14:
PBM在药品结算报销环节发挥控费作用
2.1.3、GPO在药品流通环节发挥团购角色
图表15:
GPO在药品流通环节发挥团购角色
2.2、美国批发市场
2.2.1、多因素驱动并购整合,形成寡头竞争格局
并购整合形成寡头竞争格局:
八十年代美国药品批发企业并购整合频繁,数量从1981年的约300家锐减至1985
的约100家;90年代中期,四大龙头即已占据75%份额;目前美国已形成McKesson(麦克森)、Cardinal(康德乐)、AmerisourceBergen(美源伯根)三大龙头占据90%以上份额的寡头局面
多因素驱动并购整合:
表格4:
多因素驱动并购整合
图表16:
美国医药批发企业数量减少至40家左右
2.2.2、三大龙头各自拓展分销外优势领域
美国批发龙头除巩固分销业务外,各自拓展分销外优势领域:
McKesson(麦克森)在医疗信息技术提供方面占据优势
Cardinal(康德乐)在医疗用品(内科、外科手术器械)方面占据优势
AmerisourceBergen(美源伯根)则在专业药闭环销售方面占据优势
表格5:
美国三大批发各自拓展分销外优势领域(2015)
2.3、美国商业案例
2.3.1、McKesson:
综合医药商业服务商
图表17:
McKesson商业服务模式
(1)多业态业务提升盈利能力
图表18:
McKesson营收以分销业务为主(亿美元)
图表19:
信息技术毛利率约为分销业务十倍
图表20:
McKesson盈利能力稳步提升
图表21:
McKesson股价表现(10年4倍)
2.3.2、Cardinal
(1)业务涵盖药品、医疗两大类药品业务:
药品分销业务:
向连锁药店、独立药店、医院、诊所等客户提供分销服务、药品
管理服务等;向生产企业提供分销、存货管理、新产品上市支持、合同定价及回款管理等;OTC及仿制药再包装。
核药房业务:
运营核药房及回旋加速器设施:
生产、分发放射性药品,用于核成像等;
特药业务:
特药分销,为特药生产企业/医疗机构/药店提供咨询、患者支持、药房管理等服务;
医疗业务:
分销业务:
向医院、急诊中心、临床实验室等医疗机构及居家患者提供内/外科及实验室产品;
贴牌产品业务:
生产、采购、开发高毛利的Cardinal贴牌产品;信息系统服务:
向医疗机构、保险机构提供急诊收费管理系统等;其他供应链管理服务:
包括成本管理、分销管理、存货管理等。
图表22:
Cardinal业务分为药品/医疗两大类
(2)战略性调整医疗业务
Cardinal曾剥离医疗业务:
受医院控制设备采购费用、经济环境及成本控制影响,Cardinal于2009年3月底宣布剥离其大部分医疗业务,成立单独公司CareFusionCorporation。
目前医疗业务产品与药品分销协同性更高:
目前Cardinal医疗业务产品包括一次性手术帘、隔离衣、实验/手术用手套、液体回收装置、心血管/血管介入品、创伤护理产品、骨科产品等。
Cardinal计划进一步拓展耗材业务:
2016年Cardinal完成收购Cordis,该公司为一家介入性心血管器械生产与分销商,覆盖50多个国家和地区,Cardinal计划通过收购、战略合作等进一步拓展其医疗生产产品品类。
图表23:
Cardinal股价表现
2.3.3、AmerisourceBergen:
积极拓展特药业务
药品分销业务:
提供药品分销及降低成本、提升患者产出等供应链管理服务;
ABDC:
向急诊医院、独立药店、连锁药店、邮寄药店、诊所、长期护理机构等提供药品分销服务,包括品牌药、仿制药、特药、OTC等;也向药店及医疗机构提供药房管理、员工咨询、分销管理软件等服务,提供一系列解决方案;
ABSG:
提供特药(肿瘤、血液制品、疫苗、注射剂等)、第三方物流、临床效果研究及面向生产企业的各类服务。
其它业务:
ABCS:
提供面向生产企业的系列商业化解决方案,包括报销支持项目、临床效果研究、风险管理等;
WorldCourier:
覆盖50多个国家,为生物科技公司提供物流服务;
MWI:
覆盖英、美的动物健康产品分销公司。
图表24:
AmerisourceBergen收入稳步增长
2.4、美国商业启示
2.4.1、龙头发展策略典型,先扩张→再延伸
批发龙头发展策略典型:
以美国三大批发商之一的Cardinal为例,其发展历程呈
现明显的“先扩张、再多元”策略。
先扩张:
1994年之前,公司展开一系列针对药品批发的并购整合,逐渐加强自身在药品批发领域的话语权。
图表25:
Cardinal频繁收购药品批发企业
再延伸:
随着寡头垄断格局形成,公司开始进行产业链延伸,探索多元业务。
1995年,公司开始第一笔非医药批发类的收购,收购美国最大的专业药店之一MedicineShoppe,此后,Cardinal逐步实施产业链延伸发展战略,拓展药品零售、生产企业服务、医疗用品生产、信息技术服务等业务板块。
2.4.2、打造特药闭环,增强盈利能力
特药市场地位提升:
特药市场地位日益提升,虽然处方量仅占1%左右,但费用占
比约1/3,经销商选择拓展特药业务,提升盈利能力。
批发企业打造特药闭环:
药品批发企业向上游延伸,获得特药产品经销权,向下游延伸,获取专业药房,同时提供特药GPO、特药批发服务,打造特药闭环,增强盈利能力。
图表26:
特药在美国药费中约占1/3(2014
图表27:
AmerisourceBergen打造特药闭环
2.4.3、服务上游,提供面向生产企业服务
随着竞争加剧,批发龙头均积极丰富服务类型,将供应商生产企业转发为客户,
提供诸如临床试验支持、存货管理等。
图表28:
服务上游,提供面向生产企业服务
2.4.4、下游延伸,实现批零一体化
美国批发企业在批零一体化上主要有两种策略:
通过收购搭建自营药店:
如McKesson于欧洲拥有约2200家自营药店及4500家加盟药店。
与连锁药店签订长期合作协议:
三大批发巨头均与大型连锁药店签订长期分销/采购协议。
图表29:
批零一体化
2.5、美国零售
2.5.1、连锁药店在药品零售市场占绝对优势
在美国药品零售市场终端,连锁药店市场份额约40%,为药品销售的主要终端。
2014年美国共有超过67000家门店。
排名前5的分别为Walgreens(沃尔格枃)、
CVS(西维斯)、RiteAid(来德爱)、Walmart(沃尔玛)及Kroger等
图表30:
连锁药店在药品零售市场占绝对优势
2.5.2、三大巨头占据连锁药店90%以上份额
美国连锁药店包括全国性、区域性两种,前三大连锁巨头Walgreens(沃尔格枃)、
CVS(西维斯)、RiteAid(来德爱)占据90%以上份额。
表格6:
美国三大连锁药店经营指标对比(2015,亿美元)
表格7:
美国三大巨头占连锁药店90%以上份额(2015)
2.6、美国零售启示
2.6.1、并购是主旋待
美国零售龙头均通过自建/收购积极增加门店数量,通过拓宽销售网络提升业绩,
同时增强对上游工业的议价权
图表31:
美国医药零售龙头Walgreens的扩张路径
图表32:
美国医药零售龙头CVS的扩张路径
2.6.2、药店+PBM,协同效应明显
2006年11年CVS宣布收购PBM龙头Caremark,PBM公司拥有丰富的患者资源,凭借报销上的便利,可为药店零售导入客户流量,促进药店销售业务发展
2.6.3、积极拓展创新服务,保持竞争力
美国零售龙头除通过门店扩张提升市场份额外,也积极扩展新的服务项目。
表格8:
美国医药零售龙头积极拓展创新服务
2.6.4、进军店内诊所,增强患者消费粘性
店内诊所是美国药品零售企业的又一业务延伸,借此增强患者的消费粘性。
表格9:
三大企业进军店内诊所
图表33:
增强患者消费粘性
2.7、美国GPO
2.7.1、发展于控费,已覆盖96%以上医院
GPO(GroupPurchasingOrganization,集团采购组织)是一种实体组织,聚集各医疗机构或其它医疗服务提供者的医药产品购买需求,利用成员机构的集体购买力从上游供应商获得折扣,帮助成员机构获得更低的购买价格。
医疗机构加入形式:
自愿加入,非排他
非盈利医疗机构主要加入两种类型GPO组织以获得更低的采购价:
一种是通过控股、正式协议形式联合一定区域范围各医疗机构的“综合医疗网络”(IHN)。
另一种是其它未加入医院集团的医疗机构,一起形成或自愿加入某个联合机构或
GPO,医疗机构自主选择加入GPO,且可同时加入多个GPO。
覆盖情况:
96%以上医院加入,渗透率超70%
1992年,有88%的医疗机构都是GPO成员,至2015年,约96-98%的医院加入1
家或多家GPO。
渗透率:
约71.71-80%的医疗机构/疗养院的采购量通过GPO进行。
图表34:
美国GPO发展历程
2.7.2、集中度较高,上游管理费为主要收入
竞争格局:
行业集中度高
目前美国有超过600家的GPO,但行业集中度较高,前6名份额约占80%。
盈利模式:
以供应商管理费为主
GPO的主要收入来自于上游供应商支付的行政管理费(药品采购金额的1-3%),部分GPO也会对成员医院收少量的会员费(MemberFee);所得收入除维持GPO的日常运营外,部分GPO甚至还会将结余收入分配给成员医院。
表格10:
美国前六大GPO企业医院覆盖情况(2015)
图表35:
GPO运营模式
2.7.3、轻资产运营,提供多元化服务
GPOs以轻资产模式运营,基本不涉及集采产品所有权转移,通过与供应商谈判,获得适用于会员医疗机构的合同条件,医疗机构则直接从供应商处按GPO合同条件采购。
GPO对医药产品拥有更为专业的评估能力,对某一产品竞争报价进行审议、对报价产品开展临床测试、评估招标报价及质量水平是否符合会员医院的临床要求。
GPO帮助供应商实现规模销售,帮助下游医疗机构专注医疗。
GPO谈判协议形式包括单一货源/双货源/多货源、阶梯折扣、组合产品折扣等。
图表36:
GPO提供多元化服务
表格11:
GPO公司经营指标对比
2.7.4、Premier以管理费收入为主,毛利率高达80%
服务收入:
GPO管理费收入;其它服务及支持收入:
SaaS信息产品服务、绩效提升服务、专业咨询服务、保险服务管理费、保险机构佣金等
产品收入:
特药收入;直接采购业务(有所有权转移)
图表37:
Premier收入来自三大部分(亿美元)
图表38:
Premier服务业务毛利率高达80%
图表39:
Premier上市以来股价表现
2.8、美国PBM
2.8.1、始于报销信息化,服务功能多元,控费为核心
PBM(PharmaceuticalBenefitManagers,药品福利管理)通过与制药企业、医疗服务机构、保险公司签订合同,旨在不降低医疗服务质量的前提下,影响医生的处方行为,达到控制药品费用增长的目的。
PBM始于报销流程信息化:
美国PBM源于医保组织报销效率低下,急需信息化管理
提升效率,催生了诸如AdvancePCS(药品报销卡系统公司)等公司,优化了报销流程服务功能多元,控费为核心:
经过多年发展,PBM功能趋于多元,PBM通过处方目录管理、鼓励仿制药使用、与制药商进行议价等多种方式进行管理,以实现为保险机
构节约保费为目的,控费是PBM核心竞争力
表格12:
PBM拓展多种服务功能
2.8.2、PBM掌控药品报销环节处方和资金
图表40:
PBM掌控药品报销环节处方和资金
2.8.3、多主体进入,专业化/议价权驱动集中度提高
产业链多主体切入PBM领域:
PBM机构拥有丰富的患者资源,控制药费能力较强,保险公司/连锁药店等产业链主体均切入PBM领域以增强自身实力;美国Top3医疗保险公司UnitedHealth收购OptumRX;美国大型连锁药店CVS收购Caremark;
服务专业化驱动行业集中度提升:
PBM早期功能相对简单,进入壁垒不高,美国PBM企业数量一度超过150家;随着服务功能多元化、对控费等信息化要求强化、需要提高对上下游议价权等,美国PBM行业不断并购整合,目前美国PBM市场已不足50家企业,形成以ESI、CVSCaremark、OptumRX等龙头为主的高度集中格局。
图表41:
美国PBM市场集中度较高(2014)
特药费用较高,在报销环节需受严格管理,PBM控费能力强,在拓展专业药销售业
务时具备先天优势,目前美国专业药领域龙头以PBM公司为主。
图表42:
专业药房竞争格局(2011)
图表43:
专业药房竞争格局(2014)
2.8.4、美国PBM(ESI):
龙头公司ESI以药店网络收入等为主
ESI2015年实现营业收入1017.52亿美元,净利润24.76亿美元,毛利率8.3%,净利率2.4%。
图表44:
ESI处方审核及报销流程
图表45:
ESI以药店网络收入为主
图表46:
ESI公司毛利率/净利率情况
3、未来机遇:
龙头公司整合新时代
3.1、商业流通重新定义,龙头整合+创新服务为投资双主线
图表47:
“流通”新定义:
物流、资釐流、数据流
流通公司的模式重构:
医药流通政策驱动龙头整合:
横向收购、纵向收购医院控费市场的共起:
PBM、GPO、商保合作、其他供应链管理医药电商市场共起:
B2B、B2C、O2O增值服务:
医疗信息化、DTP药房品类变化:
从药品走向器械耗材
3.2、药品纯销:
两票制或将推动行业进入新一波整合浪潮
横向整合:
纯销业务直接面向终端,其拓展方向主要为横向整合,提升终端覆盖
率,进一步加强对上游工业企业的议价权
纵向整合:
以调拨为主要业务的商业公司,受两票制影响,需向下游实行纵向整
合
龙头占优:
地区性龙头,资金实力雄厚,下游标的资源丰富,在流通体系变革中
更占优势
图表48:
快批/纯销模式图
图表49:
医改试点省或将迎来第一波整合浪潮
3.3、器械耗材:
3000亿分散化市场亟徃整合
器械耗材领域亟待整合。
器械耗材整体市场规模约3000-4000亿,但极度分散,
截止2015年底全国共有超过18万家器械经营企业,在高值耗材领域,经销商年销售
额超过10亿的占比都很小,随着省级集中采购和两票制的推行,器械耗材领域整合需求强烈。
图表50:
2015年器械耗材市场规模超3000亿
群雄逐鹿,抢占渠道资源。
耗材流通配送专业性较高,净利率通常在5-6%左右,迖高于药品1-2%的净利率;群雄逐鹿抢占资源,目前多家上市公司已经开始在耗材流通方面积极布局,如嘉
事堂、九州通、瑞康医药、和佳股份等。
表格13:
上市公司耗材流通业务已初具规模(2015)
图表51:
九州通耗材配送毛利率远高于药品
3.4、新服务:
商业公司具备天然优势,探索GPO等增值服务
医药流通企业具备GPO天然优势:
医药流通企业品种资源丰富、医院网络广泛、对上游工业议价能力强,自然具备医院GPO服务所需的品种资源、渠道资源、议价权等优势。
中美GPO模式差异大,国内流通企业自由度高:
与美国医院可选择多家GPO机构不同,国内GPO主要采取对合作医院实行“垄断”的策略,因此药品销量更大,流通企业注入品种自由度更高。
国内GPO目前以企业医院、民营医院为主:
公立医院需经药品集中采购流程,且
药房托管进程受地方政策影响较大,对公立医院实行GPO门槛较高,目前GPO医院以企业职工医院、民营医院为主。
龙头公司正积极探索GPO业务:
2013年,嘉事堂与医院合作开展集团采购合作
(GPO),先后与首钢总医院、鞍钢总医院、721医院、核工业医院开展药品、医疗器械供应链合作,实施统采统配,为医院平均降低采购成本10%以上。
2015年,公司与首钢实现销售收入6.26亿元。
图表52:
商业服务模式
医保基金承压,探索PBM增值服务。
新医改以来医保基金承压,部分医药流通企业已经开始PBM业务布局瑞康医药:
先后收购了苏州鼎丞大通医疗科技有限公司、上海旺云信息技术有限
公司等公司,探索建立“临床使用、采购供应、支付理赔、疾病管理”环节的合理用药管理与服务闭环;
嘉事堂:
2015年上半年,嘉事堂与中国人寿签署战略合作协议试点推进药品福利管理合作模式;2015年8月,公司与蚌埠、鄂州市人民政店签署合作协议,正式开启PBM项目,相关落地工作有序推进。
图表53:
新医改来医保基釐支出增速高于收入
3.5、药店
3.5.1、已进入资本整合时期,规范企业受益于两票制
在行业发展过程中,中国药品零售业大致经历四大阶段:
计划经济时期、单体药
店时期、加盟连锁拓展时期、直营连锁资本整合时期。
2015年是直营连锁资本整合的
元年,行业集中度开始加速提升。
如两票制能有效清洗过票商业。
则规范经营的零售药店将受益。
图表54:
零售药店拓展进入资本整合期
3.5.2、行业集中度有徃提升
药店行业集中度有待提升:
截至2015年11月底,全
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