订单处理作业十三指标.docx
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订单处理作业十三指标.docx
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订单处理作业十三指标
订单处理作业十三指标(上)
作业别
评估要素
指 标 项 目
订
单
处
理
作
业
订
单
效
益
·平均每日来单数
·平均客单数
·平均每订单包含货品个数
·平均客单¤
客
户
服
务
品
质
·订单延迟率
·订单货件延迟率
·立即缴交率
·顾客退货率
·顾客折让率
·客户取消订单率
·客户抱怨率
·缺货率
·短缺率
□平均每日来单数
□平均客单数
□平均每订单包含货品个数
□平均客单¤
应用目的
观察每天订单变化情形,据以研拟客户管理策略及业务发展状况。
计算说明
平均每日来单数=
订单数量
工作天数
平均客单数=
订单数量
下游客户数
平均每订单包含货品个数=
出货量
订单数量
平均客单¤=
营业额
订单数量
状况陈述
一旦此四指标数值皆不高,表示公司业务有待拓展。
改善对策
(1)
强化经营体质。
(2)
积极地从事销售活动。
(3)
提高货品质量,选择客户喜欢的规格,以谋求增加¤值。
(4)
开拓特殊销售关系。
(5)
若原因出在如今营运之货品已较无市场,则 引进或更换新客户及新商品。
(6)
若因同业竞争激烈导致业务量减少,则应调整经营方式,如¤格或销售方式等。
(7)
若是正临淡季时期,则应设法调整淡旺季:
对季节 求变动明显的货品,要经由调和有相反倾向的货品来谋求 求的平衡。
(8)
若因信誉不佳而流失客户,则应努力提高交货品质,改善服务态度来吸引客户。
订单延迟率
应用目的
反映交货的延迟状况。
计算说明
订单延迟率=
延迟交货订单数
订单数量
指标意义
公司营运的最终目的是要有能力继续吸收更多的客户与订单,而影响订单多寡的两个主要因素不外乎¤格与交运能力。
而交运能力即指交货期管理力,若能确实掌握交货的准确度,则能加以提升公司的信誉以吸收更多的客户。
况陈述状
若此比率过高,显示公司无法确实做到按计画与顾客要求的日期交货,对顾客的交运能力尚待加强。
改善对策
(1)
找出瓶颈作业,进而分析瓶颈作业。
(2)
考虑前後作业能否互相支援或同时进行,以谋求出货时间的短缩。
(3)
调整出车时间。
(4)
掌握路况。
(5)
掌握欠品。
(6)
与客户协定配送时间。
否则,将产生额外的出货延迟成本,包括:
(1)
客户不满意所导致的收益损失。
(2)
管理或办事的时间成本。
(3)
额外处理的成本,包括退货。
□订单延迟率
□订单货件延迟率
应用目的
评量公司是否应实施客户重点管理。
计算说明
订单延迟率=
延迟交货订单数
订单数量
订单货件延迟率=
延迟交货量
出货量
指标意义
客户之服务水准是存货管理决策之重要考虑因素。
但若客户众多时,公司为了使有限之人力、物力做最有效之运用,则不得不做重点管理。
未采重点管理之企业,在订单多时,订单处理人员为了使订单积压减少,常会先处理比较简单的订单,而对订单数量多处理手续较繁杂的大客户反而容易忽略,此种「小户驱逐大户」的现象,对企业绩效影响甚大。
状况陈述
订单延迟率低,但订单货件延迟率高,表示订货件数较多的客户交货延迟比率较高。
则应确实检讨是否公司未实施客户重点管理,而应调整公司之营运策略?
否则容易因此而流失重要客户!
改善对策
考虑施行顾客别ABC分析!
此方式即将客户重要性程度,分为A、B、C三类,而分别采重点管理。
而欲以订单资料做「顾客别ABC分析时」, 依照
(1)各客户之购买量占营业额百分比
(2)客户对公司纯益之贡献做标准
(3)再加以考虑各客户与公司之其他关系
以建立订单受理程序及出货顺序。
一般而言,对A类客户应重点投入人力及物力,而对C类客户,则要仔细分辨其能否拉上列入B类或A类。
此外,在设置物流中心时,亦可参考此种分析,将物流中心设於重要客户附近,以减少转运成本及重要客户延迟交货次数,来提高其服务水准。
立即缴交率
应用目的
观察公司接单至交货的处理时间,及紧急插单的 求情况。
计算说明
立即缴交率=
未超过12小时出货订单
订单数量
状况陈述1
未超过12小时出货的情形若是因业者有计画缩短接单至交货时间所造成,则此情形将有助於增加公司营利,且能提高客户的满意度。
尤其如今能作到大多数订单皆能在12小时出货的厂家仍属少数,若能提升公司作业效率而达此程度必能独得先机。
改善对策
为能更迅速地缩短接单至交货时间,达到全面12小时出货的
目标,建议 由下两方向做起:
(1)制定快速作业处理流程与规范
(2)拟定快速送货计费基础
状况陈述2
未超过12小时出货的情形来自於紧急插单的 求。
紧急插单很容易影响原本正常流畅的计画作业,且一旦处理不当,甚而可能引起作业员的反感,而造成公司整体的损失。
改善对策
(1)减少紧急插单的机率。
(2)确实规划一个完善的紧急插单处理系统。
紧急订单的处理方式一般有三种:
(a)与一般订单合并处理
(b)个别专车配送
(c)委托快递公司运送
选择最适当的方式,以达最佳效率及服务品质。
□顾客退货率
发表评论
标题:
简直太感谢了,能否再详细一点啊
发布者:
崔久山
字节:
0
2003-01-2411:
31
标题:
发布者:
张建宇
字节:
184
2003-01-2015:
14
楼上的楼上的楼上,请问你什么是存货?
你的经验里好像对趋势的分析不够全面。
财务数据为何会不准?
标题:
请说明使用的业态
发布者:
kidson
字节:
116
2003-01-1913:
57
这些指标在什么业态中使用?
没有背景知识的指标是没有意义的。
标题:
发布者:
oujianxiong
字节:
148
2003-01-1818:
22
内容可用性强,如果网上的朋友能发表更多这样的信息,我们会更能适应和完成工作
标题:
自动订货系统
发布者:
赖骞亚
字节:
4554
2003-01-1610:
23
以电脑建议定单为主的高效定货-前提是电脑系统数据的准确-周期盘点,不断修正库存
7.订货公式及参数
7.1订单计算公式
计划订货数量=
平均销售数量*变化系数*(订货周期+交货期+安全库存日)+最小库存量(货架容量*最小库存系数)-最后库存量-在途订货
7.1.1由系统计算
l平均销售数量:
在特定周期内的按单位数量计算的普通销售的平均值。
(不包括促销)
*总部规定为35天
l在途订货
已订货尚未到货,未超过取消订货日
7.2参数
l变化系数:
根据季节需要前后,调整计划数量
*缺省值=1值变化范围0.1-1.9
*在事件发生前更新系数,在事件发生后恢复缺省值
*在小分类级别维护,在单品级别修改
l订货周期
订货的频率,按上次订货日(不包括)和下次订货日(包括)之间天数计算。
l交货期
厂商在订货日(不包括)和交货日(包括)之间所需天数。
l安全库存日
由于缺乏信誉度的厂商原因,所需最少的库存天数。
l最小库存量
在下次送货前的一天结束时,按细目级别的货架最小库存量。
l货架容量
货架上所放置的按细目级别的最大的单品单位数量。
*根据各店实际排面维护。
*除非排面调整,不得改变货架容量。
l最小库存系数
根据不同的产品(有效日期)或店需求进行调整的系数。
*冷冻冷藏2350%
*杂货20、21、2280%
*非食品31-3880%
l最后库存量
最近的库存量。
7.3其他参数
l取消订货日:
超过预期交货日,订单仍有效的天数。
l订货日:
一周内下单的日子。
*订货日和订货周期应有一致性。
8.理论库存数据的维护
各相关部门应保证库存数据的正确,以避免错误库存导致错误建议订单。
8.1盘点
通过周期盘点或定期盘点,其中以负库存为重点,是维护正确库存的最主要手段。
8.2报损
报损应及时进行,以保证库存商品为可销售商品。
8.3退货
不能销售但可退货商品应及时退货,以保证库存商品为可销售商品。
8.4调拨及其他
如有调拨或其他商品数量的改变,应及时修正电脑库存数据。
9.考核及评估
9.1指标
9.1.1建议订单率
定义:
通过建议订单系统产生的(包括修改的和未被修改的)订单数量
同系统产生的所有订单数量的百分比比值。
用途:
*按部门、区、店计算。
*对于店雇员,该指标为每日指标。
各部门最低指标
部门数值
20、21、22、2395%
31、32、33、3480%
36、37、3870%
全店85%
9.1.2订单单品修改率
定义:
建议订单单品的修改次数,同建议订单单品总数的百分比
比值。
用途:
*按部门、区、店计算。
*对于店雇员,该指标为每日指标。
*禁止增加和删除单品。
各部门最低指标:
*10%
9.2参数设置
各个参数的设置应合理,符合订货组目标。
标题:
发布者:
伍拼
字节:
40
2003-01-1515:
54
谢谢,以后肯定会的?
标题:
发布者:
心境
字节:
88
2003-01-1515:
38
很高兴看到这些实务性的文章,希望作者多发一些
订单处理作业十三指标(下)
联商网 作者:
伍拼 跟贴0 2003-01-1515:
13:
48
□顾客折让率
应用目的
检测公司货品销货退货情况,以便尽早谋求改善。
计算说明
顾客退货率=
顾客退货数
出货量
或
客户退货金额
营业额
顾客折让率=
销货折让数
出货量
或
销货折让金额
营业额
状况陈述
退货与销货折让通常是因产品品质不良所引起。
若此项比率太高而不加强改善,必然使公司蒙受损失。
改善对策
(1)加强品质管制:
不论是供应商或贵公司的责任,如能在物流中心内即查出或是加强各阶段作业运行中的品质管制,则将能大幅减少退货及销货折让的数量。
(2)重视设计品质:
重视设计品质,将能减低产品损坏变质的机会,亦能减少退货及销货折让机率。
但设计品质不佳多为供应商的责任,公司只能多注意选择设计上较为优良的商品。
(3)改进机器设备与作业方式:
客户退货及销货折让亦常发生在拣货及包装损坏问题上,而这些问题往往是因操作设备或搬运拿取时不注意,以及包装堆叠不小心而造成。
因此,若能针对拣货、包装或叠栈技术加以改善,以及加强作业员操作设备的技巧,或是改用较为精密的机器设备,则必能降低不必要的货品损害,而减少退货及折让的比率。
(4)重视顾客反映:
能将客户反映记录下来,且针对问题加强改善,才能确实掌握问题要点,且能避免往後犯同样的错误。
(5)检讨客户退货、折让协定内容的合理性。
除上五点外,亦应检查是否有因人员为提升效率,而影响到产品出货品质的情况发生。
□客户取消订单率
□客户抱怨率
应用目的
检测客户满意度。
计算说明
客户取消订单率=
客户取消订单数
订单数量
客户抱怨率=
客户抱怨次数
订单数量
指标意义
「客户」是每一家公司之所以存在的门户,而「客户订单」更是每一公司能够继续营运的基本要件,因此设法降低客户取消订单率及抱怨次数的确是刻不容缓的工作。
状况陈述
一旦此二指标过高,检讨原因应不外乎:
(1)产品品质不良
(2)服务态度不佳
(3)交货时程无法谈妥
(4)交货延迟
(5)同业竞争激烈
(6)客户本质不良
改善对策针对上述情况,改进方式如下;
(1)
产品品质不良:
同前顾客退货、折让
(2)
服务态度不佳:
除态度上未能使客户觉得受尊重外,对於客户查询及抱怨未能做到即时反应亦是一可能使客户取消订单或更加抱怨的因素,其中包括
(a)查询未在客户满意时间内回答
(b)客户之查询未被完整答覆
(c)不正确的回答
(d)对客户之抱怨太迟反映
(e)客户对其回应不够满意
虽客户并非永远正确,但站在服务客户立场,应尽量与客户做良善沟通。
且对客户的反映,应设立抱怨处理小组及建立作业流程,随时随地收集记录,并立即将其反映给相关部门,使其能针对问题加强改善,确实掌握问题要点,以避免往後犯同样的错误。
(3)
交货时程无法谈妥:
有时为能配合客户紧急 求, 采紧急插单作业方式才能让客户满意。
但紧急插单很容易影响原本正常流畅的计画作业,甚而可能引起作业员的反感,因此有时为整体著想,仍 放弃一些订单,而造成客户因而取消原订订单的情况。
但若能确实规划一个完善的紧急插单处理系统,则将是最好的解决方式。
(4)
交货延迟:
同前延迟交货订单比率所述。
同业竞争激烈:
应调整经营运作方式,设法以较低成本、较高效率、较优之服务品质、最合理之¤格或销售方式等来争取客户的肯定。
(5)
同业竞争激烈:
应调整经营运作方式,设法以较低成本、较高效率、较优之服务品质、最合理之¤格或销售方式等来争取客户的肯定。
(6)
客户本质不良:
加强客户管理功能,筛选客户等级。
缺货率
应用目的
反映存货控制决策是否得宜?
应否调整订购点与订购量的基准。
计算说明
缺货率=
接单缺货数
出货量
指标意义
指客户订货时,查寻库存缺货以至无法接单或无法按时出货的比率。
状况陈述
一旦缺货率太高,很容易让客户失去信心而流失客户,因此必迅速寻求改善。
而缺货率发生原因可能在於:
(1)存量控制不好,或库存档资料不正确。
(2)采购时机未掌握。
(3)上游供应商交运时程、品质的延误
(4)商品主档与业务员销售手册不一致
改善对策
(1)加强存货管理,并将存货异动即时登录。
(2)掌握采购时机。
(3)确实要求供应商准时送货,并予以催促监督。
(4)随时核对检查业务员资料的正确性。
(5)除由上述四方面加强改善以降低缺货率外,亦应注意短绌成本。
短绌成 本系由於物料存量不足,未能满足 求所导致的损失费用。
其中包括:
(a)可计之有形短绌成本
·销货机会丧失之成本
·延期交货之损失
(b)不可计之无形短绌成本
·公司信誉与顾客丧失之损失
·员工士气与工作效率之损失
短缺率
应用目的
反映出货作业的精确度。
计算说明
短缺率=
出货品短缺数
出货量
指标意义
短缺率为在出货前或交货後才发现货品短少的比率。
状况陈述
出货短缺率过高,必导致客户经常抱怨及反感,很容易影响公司营运,因此必迅速发觉原因以尽快改善。
造成短缺率的原因无非是出货作业过程中造成的误失及检查时未能完善详尽所致。
其中可能包括:
(1)接单时登录的错误
(2)拣货单列印的错误
(3)拣货员拣货时造成的短少
(4)订货品分类时造成的错误
(5)包装过程造成的误差
(6)检查作业的疏失
(7)搬运装车造成的误失
(8)运送过程的损耗
(9)未受认可的替换代用
改善对策
(1)表单标准化。
(2)减少传票数,以降低转记所产生的错误。
(3)要求每位员工都能用心完成每一阶段的作业。
(4)注重每一步骤的检查工作或是加强复点动作。
(5)将责任归属问题划分清楚,则较能减少短缺错误率。
(6)注重司机训练,以降低搬运、配送时造成的损失。
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