gc3专项分包招标管理流程.docx
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gc3专项分包招标管理流程
专项分包招标管理流程
编制:
日期:
审核:
日期:
批准:
日期:
流程概述
流程目的
规范公司工程招标工作流程,明确工程招标工作中各部门的职责,确保工程招标采购过程的严谨、科学、透明
流程主导部门(岗位)
工程管理部、成本部、招标工作小组
各职能部门
的主要职责
工程管理部
●制定招标计划,组织、协调招标工作
●编制招标文件技术/现场管理部分
●组织资格预审、收标、评标、商务谈判
成本部
●编制招标文件商务部分
●参与资格预审、收标评标、商务谈判
招标工作小组
●推荐/确定入围单位
●推荐/确定中标单位
1.流程图:
2.流程节点说明:
步骤
工作内容的简要叙述
重要输入
重要输出
备注
编制《分包工程招标计划》:
1、组织:
项目公司工程管理部
2、审核:
项目公司总经理、总公司工程管理中心
3、审批:
工程管理中心主管副总
4、备案:
集团工程审计中心
《工程采购总体计划》
《工程招标计划》
召开标前会议,协调招标准备工作:
1、组织:
项目公司工程管理部
2、参与:
招标工作小组
《招标预备会会议纪要》
《招标文件》编制准备:
1、总公司设计管理中心负责按计划提交确定版施工图设计图纸、材料设备选型参数
2、总公司物资部负责按计划提供材料样板、甲供材料范围清单
3、总公司成本管理部负责按计划编制(或委托造价咨询公司编制)并提交工程量清单、标底
4、项目公司工程管理部负责编制招标文件技术及现场管理部分,总公司工程管理中心提供技术支持
5、项目公司成本部负责编制招标文件商务经济部分
《总分包工程范围及采购方式建议》
设计图纸、材料设备选型、甲供材范围、工程量清单可提前完成确定
汇总编制《招标文件》:
1、组织:
项目公司工程管理部
2、参与:
项目公司成本部
3、审核:
项目公司总经理、工程管理中心
4、审批:
工程管理中心主管副总
5、《招标文件》内容视工程实际情况不同,一般应包括下列内容:
a)投标邀请书;
b)投标须知;
c)投标保证金;
d)投标书;
e)合同文件;
f)工程规范及技术要求;
g)工程量计算规则及单价说明;
h)工程量清单;
i)招标用图纸;
j)评标标准及方法;
k)其它应当说明事项;
《招标文件》、《招标文件审批表》
发布招标公告或投标邀请:
1、属公开招标的,项目公司工程管理部负责发布《招标公告》
2、属邀请招标的,项目公司工程管理部负责组织考察以初步确定投标单位,或从工程供方信息库(A、B类)中选择,发出《投标邀请》
3、潜在投标方提交资格预审文件,工程管理部负责组织收集整理《工程供方信息纪录表》
《工程招标计划》
《招标公告》或《投标邀请》、《工程供方信息纪录表》
资格预审:
1、项目公司工程管理部负责组织潜在投标方资格预审,填报《投标资格审批表》
a)对前期未合作过的单位,项目公司工程管理部组织相关部门实地考察,填写《工程供方考察评分表》,提交招标工作小组
b)对前期合作过的单位,提取前期合作的《工程供方履约评估表》,供本次投标资格审批参考
c)对正进行第一次合作,且未做履约评估的单位,原则上不邀请参加本次投标
《工程供方信息纪录表》、《工程供方考察评分表》、《工程供方履约评估表》、《工程招标计划》
《投标资格审批表》
邀请招标工程无需资格预审,直接进入(8)发标阶段
入围单位确认:
1、审核:
招标工作小组
2、审批:
招标工作小组组长
《投标资格审批表》、《工程招标计划》
发标:
1、项目公司工程管理部负责发放《招标文件》
a)自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止,最短不少于二十日;
2、项目公司财务部负责收取投标保证金
a)投标保证金除现金外,可以是银行出具的银行保函、保兑支票、银行汇票或现金支票;
b)投标保证金一般不超过投标总价的百分之二,最高不得超过八十万元人民币;
c)投标保证金有效期应当超出投标有效期三十天;
《工程招标计划》
现场踏勘、招标答疑:
1、项目公司工程管理部组织项目公司设计部、前期部进行现场踏勘,现场解答问题,总公司工程管理中心可选择参与,提供支持
a)现场踏勘应在发售招标文件后的约定时间统一组织,统一介绍;
b)对各投标人问题的回复,应在《招标答疑会会议纪要》中予以书面确认,并发放所有投标人,作为招标文件的组成部分;
2、项目公司工程管理部组织项目公司设计部、前期部进行现场踏勘,现场解答问题,总公司工程管理中心可选择参与,提供支持
a)设计部负责答复设计方案/技术条款问题;
b)工程管理部负责答复现场管理问题;
c)成本部负责答复商务经济条款问题;
d)工程管理部汇总形成《招标答疑会会议纪要》,发放所有投标人,作为招标文件的组成部分;
《工程招标计划》
《招标答疑会会议纪要》
收标、开标:
1、项目公司工程管理部负责按照《招标文件》的要求接收投标人的《投标文件》,下列情形投标文件不予受理:
a)投标人未按《招标文件》要求提交投标保证金;
b)逾期送达或者未送达指定地点;
c)未按《招标文件》要求密封;
2、项目公司工程管理部负责按照《招标文件》规定的时间组织召开开标会,当众宣读/宣布:
a)宣布有效投标人名单;
b)有标底的招标项目,宣布标底;
c)宣读各有效投标书中的商务标主要数据;
3、所有宣读和宣布的事项均应记录在公示板上,招标合约部负责记录开标会情况,形成《开标结果登记表》,由招标工作小组所有成员见证并签名确认
4、下列情形在招标工作小组初审后确定为废标:
a)无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章;
b)未按规定的格式填写,内容不全或关键字迹模糊、无法辨认;
c)投标人递交两份或多份内容不同的投标文件,或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价,且未声明哪一个有效;
d)投标人名称或组织结构与资格预审时不一致;
《工程招标计划》
《开标会投标单位签到表》、《开标结果登记表》
评标
1、项目公司工程管理部负责编制《技术标评审报告》,提出技术标评审意见,总公司工程管理中心协助
2、项目公司成本部负责编制《经济标评审报告》,提出经济标评审意见,总公司成本管理部协助
3、项目公司工程管理部负责综合各方面的评标意见,按《招标文件》的《评标细则》,计算出各投标单位的综合排名
《招标文件》
《技术标评审报告》、《经济标评审报告》
澄清性谈判
1、评标过程中发现的《投标文件》中的疑问,统一由工程管理部组织相关部门与投标人进行澄清性谈判;
a)澄清性谈判不得对《投标文件》有实质性修改;
b)澄清性谈判需有不同部门的三人以上共同与投标人展开,谈判内容需全部记录在《合同约谈记录表》中,谈判参与人均需签字确认;
《合同约谈记录表》
推荐/确定中标单位
1、招标工作小组组长组织定标会议:
a)项目公司工程管理部按《技术标评审报告》宣读评审意见;
b)项目公司成本部按《经济标评审报告》宣读评审意见;
c)项目公司工程管理部宣读各投标人综合排名顺序;
2、工程管理部填报《评标定标审批表》
a)集团工程审计中心负责当场复核工程管理部对《评标细则》的遵循情况,并在《定标审批表》中签署专项意见;
b)审核:
招标工作小组、工程管理中心主管副总、财务资金中心主管副总
c)审批:
合同金额≦100万元,由总公司总经理负责审批;合同金额>100万元,由集团董事长负责审批,总公司总经理审核;
《技术标评审报告》、《经济标评审报告》
《评标定标审批表》
中标/未中标手续
1、项目公司工程管理部负责发出《中标通知书》,项目公司成本部负责按照《合同管理流程》组织进行合同洽商、合同拟定、合同审批,处理合同条件变更事项
2、项目公司工程管理部负责发出《未中标通知书》,在规定期限内交回完整图纸资料的,财务部负责返还未中标单位的投标保证金
《评标定标审批表》
《中标通知书》、《未中标通知书》
招投标总结报告
1、项目公司工程管理部负责组织编制《招投标总结报告》,并整理相关资料提交行政法务部存档,报告至少应包括下列内容:
a)招标范围;
b)招标方式和发布招标公告的媒介;
c)招标文件中投标人须知、技术条款、评标标准和方法、合同主要条款等内容;
d)招标/评标小组的组成及评标报告;
e)中标结果;
《招投标总结报告》
3.记录要求:
序号
记录名称
附表
《工程招标计划》
《招标预备会会议纪要》
《招标文件审批表》
《工程供方信息登记表》
《工程供方考察评分表》
《工程供方履约评估表》
《投标资格审批表》
《招标答疑会会议纪要》
《开标会投标单位签到表》
《开标结果登记表》
《技术标评审报告》
《经济标评审报告》
《合同约谈记录表》
《评标定标审批表》
《中标通知书》
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