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有效招聘离你多远
有效招聘离你多远?
2007年1月号作者:
本刊记者朱耘来源:
首席人才官
——《2006中国企业招聘有效性调研报告》解读
HR希望招到既适合企业核心价值观与发展方向又业务精良的员工,却发现困难重重。
很多企业不惜花高价钱,运用测评工具、外包专业的招聘公司,甚至请猎头帮忙找人,结果却事与愿违。
用人部门经常抱怨新招来的员工“不得利”、“不顺手”,令HR在成本与质量间左右徘徊——
●除了招聘计划外,企业人力资源工作的总体规划十分薄弱,44.68%的企业仅是根据各部门业务发展的需要临时制定人力资源规划,而并没有结合企业的长期发展战略。
●在HR看来,对于企业中、高层管理人员的具体需求,近一半的企业业务部门不能为HR提供准确的用人需求,实际需求与描述误差在50%以上。
●实际上,HR工作者对企业的业务工作并不能“了如指掌”,HR在抱怨业务部门提供的岗位说明书不够精确的同时也应该承认,大部分企业的HR工作目前尚不能准确地对工作进行客观描述,撰写出精确的岗位说明书。
●40.36%的中层管理者的录用直接由总经理决定,HR在其中的决定性因素只是参考。
而对于一般人员和专业人员,则主要由其未来所在的部门经理决定其是否被录用。
●中、高层管理人员应聘者“爽约”现象相对比较严重。
近1/4应聘者,即使已被录取,也会因各种原因而放弃此工作。
……
日前,智联招聘、《首席人才官》杂志进行的“2006企业招聘有效性调研”得出以上结论。
究竟是什么在影响着企业招聘的有效性?
为了发现问题,在“2006企业招聘有效性调研”中,我们特请企业中负责招聘的HR经理填写问卷,并有针对性地进行了访谈,力图通过客观的调研数据,并结合企业的实际发现企业在招聘中存在的问题。
问题一:
企业人才规划性不强
调查显示(如图1),在参与问卷的企业中,有42.55%的企业招聘工作根本没有计划,随意性很强。
人力资源部门除了承担基本的人力资源事务性工作外,很大一部分责任在于协助老板及各级业务部门规划并实施年、季度的计划,推动企业良性发展。
除了这42.55%的企业招聘工作根本没有计划外,另有17.73%的企业尽管有招聘计划,但这一计划如同虚设,并没有严格执行。
仅有9.29%的企业能够根据企业的战略制定招聘计划,并严格执行。
这其中大部分为外商独资企业或合资企业。
除了招聘计划外,企业人力资源工作的总体规划十分薄弱,44.68%的企业仅是根据各部门业务发展的需要临时制定人力资源规划,而并没有结合企业的长期发展战略。
相应的招聘计划也是根据业务部门的需要而招聘,并没有总体的规划。
结合上述两点问题不难看出,招聘工作的规划性不强,导致企业招聘经理不得不整天“围着业务部门转”,听从业务部门的指挥,根据临时的任务而招聘新人。
调查显示,48.23%的被调查者认为,作为企业中招聘工作的负责人,能够根据业务部门的需要,招到基本符合岗位说明的人才。
人力资源工作者无暇顾及企业的中长期发展战略及核心价值观,为了临时的业务发展需要而招聘,由此而陷入了一个恶性循环圈——一旦HR想重新规划企业的人力资源总体架构,则会导致业务部门对人才的需求滞后。
为使企业业务能够正常发展,HR工作者将无暇进行系统的人力资源总体架构设计工作。
招聘经理在招聘工作中,既不能脱离业务部门“闭门造车”地招聘,也不能只围绕业务部门,任由业务部门“摆布”。
人力资源部应是招聘工作的主导,其招聘工作中的关键作用在于“制定好招聘计划”和人力资源总体规划。
战略性人力资源管理要求人力资源部的工作不仅仅是满足并保障企业人力资源的基本工作,更重要的是要成为企业的战略合作伙伴,为企业战略发展提供并培养适合的人才,为企业的长远发展提供充足的人才保证。
要满足这一要求,企业人力资源工作就不能止步于各项事务工作,而是在做好各事务工作的基础上,深入到企业各业务部门,了解各业务部门的具体工作及发展规划,统领各业务部门,站在更高的层面,从企业长远战略的角度发展人才。
调查中,我们专访了部分企业的招聘经理,其中以民营企业为主。
很多民营企业的HR总监或招聘经理,不乏著名学府的人力资源专业硕士或MBA,并有多年HR及企业管理经验。
在他们看来,目前他们工作的重中之重是“说服老板”,即说服老板正确理解人力资源工作的重要性。
某知名企业的HR总监承认,该企业的招聘工作的确是“围着业务部门转”,根据业务的需要而无序地招聘。
问题的关键在于,老板本身的工作思路就计划性不强,“飘乎不定”,对企业下一步如何发展,没有规划,而是想到哪里做哪里,“摸着石头过河”,碰壁了再回头……公司的工作整体计划性不强,导致人力资源工作想做规划都无从下手。
从根本上解决企业招聘效果不佳的关键在于总经理对人力资源工作的正确理解,以及能够把握住企业的发展方向并有效地向人力资源部传达,近而,人力资源部再根据企业的长期发展战略而进行有序的人才规划。
问题二:
工作分析不够精确
在招聘工作中,招聘经理需要花大量的时间用于简历筛选。
特别是普通员工,每招聘一名普通员工,多于1/4以上的HR经理要在50份以上简历中筛选出适合面试的员工。
而对于中、高层管理员工,HR经理也需要在11~20份简历中筛选适合的人员通知面试。
这一环节牵扯了HR的大量工作精力。
在HR看来,对于企业中、高层管理人员的具体需求,近一半的企业业务部门不能为HR提供准确的用人需求,实际需求与描述误差在50%以上。
而对于一般员工及专业人员,这种误差则小一些,但亦有1/3左右的企业业务部门不能准确地向人力资源部门提出具体的人员需求。
从调查结果看,企业中的高层管理人员的岗位说明书大体由总经理制定,HR经理辅助参与。
中层管理人员的岗位说明书主要由HR经理制定。
一般员工的岗位说明书则主要由业务部门经理制定。
从招聘经理的角度看,一方面作为普通员工,直线经理为其制定岗位说明书并提供给HR部门,对于候选人的要求比较接近实际情况,但很明显,岗位说明书的撰写过于宽泛,使得应聘人员过多,招聘经理为招聘一名适合的人员,不得不筛选50份甚至更多的简历。
而对于企业的中、高层管理人员,其岗位说明书的撰写基本由总经理或HR经理完成,但实际操作中,HR对这份岗位说明书并不满意,岗位说明书与实际需求的误差在50%以上。
这一实际情况表明,HR工作者实际对企业的业务工作并不能“了如指掌”,HR在抱怨业务部门提供的岗位说明书不够精确的同时,也应该承认,大部分企业的HR工作目前尚不能准确地对工作进行客观描述,撰写出精确的岗位说明书。
很多HR工作者承认,他们尽管有多年的人力资源从业经验,但实际是“半路出家”,甚至改行而来的,缺乏专业的HR理论的积淀。
为弥补这方面的不足,HR从业者通过各种进修来提升专业理论知识的学习,另一方面借助“外脑”,聘请专业的咨询公司为企业人力资源工作进行诊断。
调查显示,请专业的咨询公司为企业进行诊断,制定工作说明书(JD)的企业微乎其微。
仅有4.23%的企业选择了聘请专业的咨询公司为其企业的高层管理制定工作说明书。
2.83%的企业聘请咨询公司为中层管理者制定岗位说明说,0.71%的企业请咨询公司为一般员工为其制定岗位说明书。
被调查的所有企业,没有选择聘请学院派的专家帮助企业制订岗位说明书的。
七成以上的被调查者认为工作分析与岗位说明书很重要,是简历筛选的重要依据,但实际情况却是企业的岗位说明书普遍质量不高,不能发挥其作用,甚至有11.35%的企业根本没有岗位说明书。
据此判断,企业在招聘过程中,由于岗位说明书未能发挥其作用,很大程度上,招聘经理是“凭主观判断”,不能对候选人做出准确的评价,使适合的人员与企业“失之交臂”。
总体看来,造成HR从业人员在招聘过程中花费精力大,收效甚微,其中主要原因之一在于岗位说明书不够明确,未能起到其应有的作用。
强化岗位说明书的客观有效性,需要HR从业人员必须深入到企业的业务中去,了解企业各业务部门的具体、详细的工作,发现工作细节的不足,起到内部顾问的角色切实为业务部门提供人才供给的咨询与帮助;另一方面,也需要HR从业人员提高自我的专业水平,或借助“外脑”及相应的工具,完善企业现有的工作说明书,使之能够更加有效地服务于招聘及人力资源其他相关工作。
调查还显示,企业中最难招聘到合适的人才以及人才流动较快的是技术人员。
而流动最快的岗位是营销人员。
这使得企业需要花大精力,长期招聘营销人员,储备技术人员。
从这点不难看出,企业人力资源的日常工作中,需要加强对专业人员的内部培养机制,由于企业中很难招到适合的技术人员,从基础开始培养,不失为一种好的方法。
而对于营销人员则是如何对他们进行激励与保留。
问题三:
面试普遍以主观判断为主
尽管市场上各种面试工作,诸如测评、实际模拟等层出不穷、五花八门,但在实际工作中,只有很少一部分企业选择了使用这类工具,大部分企业的招聘过程只以传统的经验性面试,即面谈为主。
面试官则主要是HR经理及未来的上司,而并非360度评估。
决定一名高层管理人员的录用与否,主要由总经理决定。
40.36%的中层管理者的录用亦直接由总经理决定,HR在其中的决定性因素只作参考。
而对于一般人员和专业人员,则主要由其未来所在的部门经理决定其是否被录用。
综合起来,目前我国大部分企业的人力资源经理并没有真正发挥其应有的作用,对于人员录用与否,大部分HR经理没有决策权。
在调查中,我们特意设计了请被调查者对自己的专业水平及业务部门经理的专业水平进行评价,结果显示,HR从业者对与自身的专业素质与技能的总体评价得分为3.02分,对于用人部门在招聘过程中的专业素质与技能总体评价得分为2.93分。
尽管从结果看,HR从业人员分数略胜一筹,但二者的差距比较小。
这一结果为企业的人力资源从业者敲响了警钟。
若把HR的专业素质与技术看作是人力资源部门的基本业务素质的话,这一素质并不占优势。
不难想象,业务部门的负责相关人员只要稍加专业的培训,这一方面将立即赶超人力资源从业人员。
那时人力资源部门非但不能成为企业的战略合作伙伴,只能沦为企业必要的支持部门之一。
企业中大部分HR经理招聘过程中没有决策权,很明显的原因是其专业素质及专业水平与直线经理不相上下,于是,很多公司中直线经理干脆自己决定员工的录用与否,反正“我招的人我负责”。
另外,面试中,绝大多数企业主要采取经验性面试及知识考试,选择专业的人才测评工具测评,情景模拟、文件筐、结构化面试等方法的企业很少。
作为经验性面谈及知识考识,直线经理甚至可能比HR经理更有经验,更能深层次了解到候选人的潜质,比HR经理能够更为准确地判断出是否适应今后部门的业务发展。
这也使得招聘工作中,HR经理往往成了“鸡肋”。
实践证明,人才测评能够很好地辅助HR进行决策,但由于成本等因素,使得人才测评工具并没有很好地在企业中得以应用。
目前我国企业的HR从业人员良莠不齐,大部分企业的HR经理或招聘经理并没有心理学的理论基础,即使有了人才测评这种工具,也不知道如何正确使用。
面试除了知识考试和经验性面试外,对于更为新鲜的方法不得而知,无从下手。
对于文件筐测试、情景模拟等面试方法,能够很好地判断出候选人的某一项素质,然而企业HR由于对这类测评了解不深,必须请专业的人士进行辅导,造成成本上涨,工作量增大等因素,使之不得不对其“望而却步”。
这种仅凭主观判断来决定人员的录用与否,目前在我国企业中十分普遍。
再加上岗位说明书描述不够准确,使得企业很难招到适合的人员。
而招来的人员往往与理想吻合度较低,需要花大量的时候在实践中不断磨合。
这一过程又容易使得双方因磨合不好而分道扬镳,企业不得不重新进行新一轮的招聘工作。
在招聘过程中,企业除了注重候选人的专业及工作经验外,对候选人的职业忠诚度十分重视。
衡量一个人的职业忠诚度的重要指标之一就是在某家企业的服务时间。
作为人力资源工作者,不能单纯地抱怨员工的忠诚度不高,跳槽频繁,更应该考虑企业为员工提供的平台是否能够满足员工的职业发展。
特别是在招聘过程中,是否真正招到了适合在这一平台发展的员工。
在招聘过程中,当凭借经验性面试及知识测试未能够准备判断出候选人是否适合时,企业也许丧失了一位良将。
对于录用的人员来讲,这种判断的失误劳资双方都将付出巨大的代价。
因此建议HR从业人员在实际面试过程中,采取除经验性面试和知识考试以外的另外1~2种测试方法作为辅助面试手段,以便对候选人的判断更为客观。
同时提升自身的专业能力与知识也是刻不容缓的。
另外在面试阶段,适当地引入未来的同事、下属等相关人员参与招聘选拔工作也不失为一种好的方式。
问题四:
招聘渠道多,但总体满意度不高
如今,招聘渠道很多,从传统的报纸招聘到招聘会,乃至网上招聘,甚至是电视台的招聘类特别策划节目层出不穷,企业HR对招聘渠道的选择越来越多。
然而,究竟哪种渠道的招聘方式更适合自己的企业,从调查显示,大部分企业的HR都是不得而知。
其中绝大多数企业都选择了网络招聘这种渠道。
足见网络招聘这种形式正越来越被广大企业认可并广泛使用。
而且在对各种招聘渠道的满意度(如图5)进行打分时,网络招聘这一渠道的得分也是9项中最高的,平均得分为2.98分,调查结果显示,对各种招聘渠道打分的满意度平均分为2.28分,足见企业对网络招聘这种形式的认可。
而员工/熟人推荐这种方式与网络招聘的得分不相上下,平均分为2.92分。
特别是在有效性和价格这两方面的满意度,远远超过了网络招聘。
但员工/熟人推荐方式也存在一定劣势,如某些企业的HR在聘用熟人介绍来的员工时,碍于面子等方面的问题而不能“人尽其用”。
尽管如此,企业依然青睐这种低成本而又颇为有效的招聘方式,这一结果的出现多少带点讽刺意味——在推行了多年现代化企业管理制度,招聘花样翻新的今天,由熟人推荐的仍占多数,甚至可以说,目前职场人士“找工作还得靠熟人”。
另外,大部分企业认为员工或熟人推荐这种方式进行招聘的另外一种好处是“成本相对较低”,除此渠道外,其它各种招聘渠道进行招聘,都必须花掉很大一部分必要成本。
而对于熟人推荐,渠道本身的费用是不用支付的,66.67%的企业对于员工或熟人推荐成功候选人,是没有任何奖励的。
即使有奖励,也仅仅是101-500元左右。
网络招聘与熟人推荐位列各种招聘渠道的满意度前两位,但仔细分析会发现,企业HR对各种招聘渠道的总体满意度评价都偏低。
特别是对于各种招聘渠道的人员招聘有效性这一选项,平均得分仅为2.2分。
HR抱怨招不到岗位适合的人,职场人士抱怨找不到适合自己发展的平台这对矛盾已经存在多年,但始终没有得到有效的解决。
十年前,报纸招聘和传统招聘会是招聘的主要方式,而近年来,各种招聘渠道花样繁多,而总体满意度依然偏低,其中一个很重要的原因是企业HR并没有了解到各种招聘渠道的特色,在这一平台上未能充分施展。
以猎头行业为例,37%的企业在招聘高层管理人员的时候会选择聘请猎头顾问,位列各种招聘渠道的首位。
但总体看来,HR对猎头行业的满意度得分偏低。
特别是在价格方面,得分仅为1.73,而在有效性、服务满意度方面,相对于其他招聘渠道分数还略高一筹。
价格因素成为困扰企业慎重选择这一渠道的主要因素。
在被调查的企业中,大部分企业都会选择至少两种以上的招聘渠道甚至更多,平均每种招聘渠道的花费平均为5001~1万元。
假设每家公司每年选择两种招聘渠道,每种渠道每年花费5000元,每年花在人员招聘渠道上的费用则至少为1万元。
调研结束后,我们对2007年度企业招聘计划做了一次抽样,随机抽取了30份有效问卷,有24家企业在2007年第一季度有招聘计划,招聘人数平均为12.165人。
依此算来,企业在每招聘一名员工,至少要花费掉的招聘成本约为208元。
如果企业选择3种甚至更多的招聘渠道,这一成本还将继续上涨。
这仅仅是用于招聘渠道的费用,其他诸如招聘负责人员的工资,招聘过程中产生的交通、通讯、餐饮等相关福利费用还未计算在内。
由此,企业平均每招聘一名员工至少要花掉300元。
调查显示,52.48%的企业并没有计算“每招聘一名员工所花费的成本”。
这一结果为企业HR部门敲响了警钟——作为企业成本控制的主要部门,HR并没有对本部门业务的成本进行详细核算,34.04%的企业对于招聘工作没有预算,尚处于随心所欲阶段,在今后的招聘工作中,HR部门加强成本预算及控制、选择最适合自己企业的招聘渠道刻不容缓。
招聘效果不好,企业HR们把主要因素归结到了渠道问题,HR们对自身的工作总体来讲比较认可。
对本公司发布的职位信息,对于吸引候选人注意、让候选人对工作有兴趣和全面介绍职位相关信息方面,得分分别为:
3.58分、3.55分和3.66分。
看来如何进一步提升企业招聘的有效性,作为专业的招聘渠道服务商还有提升空间。
问题五:
招聘效果不尽如人意
用哪些指标衡量一次招聘是否成功?
哪些指标定为招聘有效性的关键点?
各企业采取的方法各不相同,但绝大多数企业以“部门经理对新员工的满意度”这一指标来衡量。
其中新员工流失率、招聘周期与速度和部门经理对新员工的满意度这3点是最主要的。
很少有企业以招聘成本和预算控制,以及候选人对招聘的反馈作为考核指标。
图6显示了调查中招聘各模块的满意度得分。
HR普遍对招聘公平性的满意度较高,对于背景调查满意度最低。
调查显示,大部分企业对于招聘来的新员工,多于60%以上的人员都能够通过试用期,随着职位的降低,通过试用期的比例将会更高。
即HR对自我工作的肯定满意度相对较高。
以入职半年为界限定义为新员工,这些新员工在半年之内的流动率基本控制在20%以内。
虽然企业对招聘有效性总体满意度不高,但从这一组数据的结果显示,经过一段时间的彼此磨合,双方基本能够达成一致,在碰撞中彼此适应。
以招聘周期与速度衡量招聘效果,企业每招聘一名新员工,普通员工和专业人员一般至少要经过两轮面试,管理人员则至少需要通过三轮甚至更多次的面试。
然而几轮的面试工作,HR对此的安排却比较松散,中、高层管理人员应聘某一职位,经过的几轮面试,一般都需要10个工作日以上。
一般员工和专业人员的两轮面试不能安排在一天完成,一般需要花费6~10个工作日。
对于一名应聘者,获得某一职位的工作,至少要来公司两次甚至更多,分别面见不同级别的人员。
如此看来,大部分企业对新员工的招聘工作还是“抽空”,利用工作闲暇进行,由此导致总体的面试周期过长。
另外由于面试“战线”拉得较长,使得业务部门从提出招聘需求到新员工的正式到岗,总体时间比较长,高层管理人员一般需要2~3个月才能正式到岗。
对于中层管理者及以下级别的员工,平均的到岗时间也至少在1个月左右。
按现行的《劳动法》规定执行,假如公司内某一员工提出了辞职,且这一岗位相对比较重要,必须有接替者,业务部门就必须需要HR部门进行招聘工作。
对于那些通过面试的人员的,到岗率并不能达到100%。
特别是中、高层管理人员,应聘者“爽约”现象相对比较严重。
近1/4前来应聘高管的应聘者,得到了公司的录用,也会因各种原因而放弃此工作。
被调查者认为,目前企业中招聘工作存在的主要问题在于真正来应聘的优秀人才不多,企业能够提供的薪酬体系对候选人的吸引力不够。
招聘的经费与渠道也是制约企业有效招聘的主要问题之一。
结论
综上所述,目前我国企业对于招聘有效性的总体满意度评价并不高,其原因是多方面的。
改善招聘有效性不足的问题,需要人力资源从业人员、企业和专业的招聘服务商三方共同努力才能达成。
首先,人力资源从业人员应利用各种有效方法,提升自身的业务素质及技能。
特别是在招聘环节,加强对心理学及人才测评学的基础理论与实践学习,这是有效提升对人才判断力的方式之一。
其次,人力资源部门负责人应加强对各种招聘渠道的有效评估,找出1~2种适合的招聘方式,并严格制定符合企业战略发展方向的人力资源规划和招聘计划,增强招聘成本意识及工作效率,实现效率最大化。
最后,专业的招聘服务商应提供个性化的定制招聘解决方案,运用科学的方法引导企业正确选择并使用所提供的服务产品,做好售后服务工作,以咨询师和企业战略合作伙伴的角色全方位为企业提供服务,帮助企业提升招聘有效性。
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