华为1蓝血绩效文化狼走向千手观音文化.docx

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华为1蓝血绩效文化狼走向千手观音文化

华为：

“1蓝血绩效文化（狼）”走向“千手观音文化”

华为：

“蓝血绩效文化（狼）”走向“千手观音文化”　　华为是一本让人想读但又读不透的书。

这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。

其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。

《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

　　即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。

《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。

而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。

因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。

现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

　　管理就是实践。

《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。

实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：

“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。

”

　　现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。

所以，近一年来华为所提出的许多价值主张（使命、愿景和战略）虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。

我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：

“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。

”

　　内外环境变化驱动华为重新选择

　　那么，华为面临的内外环境有何不同？

她面临何种挑战和选择？

我认为主要体现在以下五个方面：

　　第一，从小企业的经营假设选择到全球化大企业的经营假设选择

　　小企业做大，大企业做小。

小企业要有做大的目标追求，大企业要始终保持有小企业的活力。

两者的经营假设截然不同。

1995年华为还是一个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入80多亿美元的全球化大公司。

　　小企业的战略假设往往是基于企业家精神与企业家的价值观，可以作出非理性的、不切实际的、超越现实资源与能力的战略目标假设；而大企业则往往需要基于企业的资源与能力进行理性的战略目标选择。

小企业的资源和平台有限，往往是靠宏大的目标和愿景牵引，超越资源与能力的局限，其目标既理想又具象。

任正非后来也承认：

“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。

”即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。

现在华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。

今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。

当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建立稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。

　　小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。

华为是个小企业的时候，成长是第一要务，任正非往往将目标定得很高，所以没有一年能完成目标的。

同时公司的绩效考核体系，给大家带来高压力，大家必须跳才能接近目标。

而作为一个大企业，其目标的制定就要更贴近现实，需要经营计划与预算进行管控与协同，否则试错成本高、系统效率低、组织运行失衡，企业潜在风险大。

同时，大企业既要有整体竞争力，又要保持小企业的活力。

　　小企业可以低调潜行、远离媒体和公众；但是大企业本身就是一个公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其在网络经济时代，星星之火，可以燎原，小事件也可能会引发大危机。

近日，华为25岁的工程师胡新宇不幸去世的事件，就引发了公众对华为绩效文化与管理体系的全面质疑。

华为一直是一家保持低调的公司，但是现在华为作为大公司，有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。

同时作为一家积极进行全球化拓展的公司，其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。

　　第二，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观

　　十年以前的华为所要解决的是基本的生存问题。

在没有获得基本的市场生存权的条件下，企业往往是要以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白地”。

如华为在市场竞争中所创造的“100：

1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了华为以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

而今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。

此时以自我为中心的生存假设观要转变为以客户为中心的生存假设观。

从抢占客户、追求与客户的一次性交易关系转化为深化与客户的关系，追求与客户的多次交易关系，甚至是赢得客户的终身价值。

基于此，华为对其经营战略假设进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：

①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

　　为贯彻这种新的战略观，华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。

如在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。

在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。

同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

　　其次，将客户价值理念融入产品的全过程。

在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。

任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。

并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

　　第三，从任正非个人意志主导型管理走向EMT（经营管理团队）管理

　　任正非造就了华为，华为成就了任正非。

首先，任正非是一个立意高远、有抱负、对目标有狂热的追求、充满激情而又不乏理性的企业家，善于驾驭内外矛盾关系、把握处理内外矛盾关系的“度”，是政治家型企业家。

这些特质在中国企业的经营环境中成功生存尤为重要。

第二，任正非对人性有深刻的理解，正是由于他对人性的深刻理解，善于把握知识分子的需求和管理底线，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。

第三，任正非懂得对知识的尊重和回报。

比如他请外脑，善于学习，赚了钱让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值。

同时任正非心胸宽大，大气而不算小账，不自私但自律，既理想又务实，既专制又善于授权，比如让郭平到美国与Cisco打官司，只对郭平说：

“既要学韩信胯下之辱，但要站着回来，剩下的由你去干。

”表面上看他是独裁，很霸气，但实际上在事权上高度放权，在处理一些事情上只给原则、战略，不具体去指挥“打仗”。

任正非说自己就管三件事：

方向（战略）、节奏（均衡）、人均效率（管理），在某种意义上任正非是企业的战略家而不是战术家。

　　企业家个人的成功不等于企业的成功。

企业小的时候依靠的是企业家个人的能力，企业做大了以后需要组织能力和系统能力。

虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人，实现个人到组织的超越。

但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志，如在《华为基本法》中，“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。

　　现在，华为开始从任正非的个人意志主导型管理模式走向了EMT（经营管理团队）的管理模式，EMT具有最高决策权，现在华为新的使命与战略已经在文字表达上开始摆脱了任正非个人的意志，体现出EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。

　　第四，从单一的“蓝血绩效文化（狼）”走向“千手观音文化”

　　华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。

实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。

华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

　　当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。

但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战：

　　1、单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注绩效结果，不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。

企业新的核心价值观在这种文化迫力之下难以落地、难以付诸行动。

　　2、在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。

同时管理者的业绩要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要与业界最佳的竞争对手比，不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。

　　3、以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。

　　蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。

华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态，从蓝血绩效文化向千手观音文化转变。

　　“《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。

”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。

　　《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。

　　第五，员工主体从六七十年代生人到“八零后”的网络一代

　　华为过去的十年本质上是任正非和以六七十年代生人为主体的隔代执行层的创业史，无论是EMT高层经营团队的成员，还是华为核心的技术业务骨干基本都是六七十年代生人，这批以六七十年代生人为主体的隔代执行层经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历“市场部的集体辞职”、“烧不死的鸟是凤凰”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等人力资源机制的折腾。

　　现在华为形成了一个3万多人的队伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体，成为华为最新鲜的血液。

80年代的员工跟60、70年代的员工价值观念、思维方式是不一样的，他们独立意识很强，自我意识很强，加上网络时代的信息、文化传递速度非常快，这让他们的视野很开阔，容易接收新思维、新事物，同时他们的道德底线与管理底线与60、70年代生人的员工也截然不同。

这就对华为长期以来的人力资源的假设系统提出了挑战，而人力资源的假设系统最核心的是人性的假设及行为原动力的假设。

　　企业有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点。

对人性的假设不同，企业所选择的管理风格与管控模式也不同。

华为过去的“半军事化管理模式”、“绝对服从的管理氛围”、“不搞群众运动、但要运动群众”等“人治”手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触，甚至会演化成一种潜在管理危机。

　　行为原动力是员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在。

华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等。

这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。

一方面，这些既得利益群体即使不用做任何事情，每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红，创业激情在递减；另一方面，新员工感觉在为老员工打工，这种现象让新员工感觉到不舒服。

如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起？

　　现在华为的利益平台需要重新假设，需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统，以牵引人才、凝聚人才，在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运共同体。

　　持续发展亟待解决的几个关键问题

　　当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。

　　第一，高层管理团队领导力建设与干部培养问题

　　首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了EMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。

但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。

因为完全是由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。

所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。

　　其次，即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。

华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质（自律、廉洁、正直、无私、自我批判等）及领导能力（战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任）很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。

同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。

　　第三，尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序：

业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决必要条件，品德是排斥的条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拔的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。

但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。

同时，“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。

　　第二，华为人力资源的系统变革与人均效益的问题

　　在参与全球化的人才竞争过程中，企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争，而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。

华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新，不断优化与创新人力资源管理机制与制度，以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立华为在全球的人才竞争优势。

　　在全球化竞争中，价格仍然是华为的杀手锏。

但价格战的基础必须发生变化，不再是基于竞争，拼血本，而是要基于总成本降低，而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外，核心是人均效益的提高。

华为前几年作过一个测算，1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：

8.8，前两年这个差距缩小为1：

3.5。

我们可以看到，这么多年华为的人均效率虽然有所提高，但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。

要提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。

其次，要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。

第三，客户价值是企业全部活动的起点和终点，企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开，任何不创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。

第四，要致力于员工的能力建设与职业化，要提高人力资源的投入效率。

第五，华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀，内部交易成本高。

作为一个全球化的大企业，如何继续保持小企业的活力是华为面临的又一挑战。

　　第三，文化重塑与落地问题

　　华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。

同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。

　　从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。

华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。

　　由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。

这也是任正非倍感头疼的问题：

“如果不能将‘空降部队’消化掉，我认为我们公司就没有希望。

那么，我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢？

没有。

因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。

”

　　第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神

　　华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。

任正非多次提出：

“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。

”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。

　　同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。

而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。

　　【华为公司大事记】

　　1987年

　　9月，华为以“民间科技企业”身份获工商局批准。

注册资本21000元，员工14人。

任正非等6人均分公司股权。

　　1988年

　　华为公司正式营业，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机。

　　1990年

　　华为开始研制程控小型交换机。

　　1991年

　　华为员工增加到二十多人。

11月，由于回款缓慢甚至出现问题，公司的现金流开如紧张。

为贷款方便，华为申请变更为集体企业。

次年6月获准。

　　1992年

　　华为销售额突破1亿元，员工超过100名，开始自已投资研制2000门的C&C08交换机。

　　1993年

　　华为销售额为4.1亿元人民币。

这一年，在美国硅谷建立芯片研究所，并推出2000门的C&C08交换机。

9月，万门交换机研制成功。

　　1994年

　　华为销售额为8亿元。

11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功。

年底，筹建北京研究所。

　　1995年

　　华为的注册资本增至7005万，员工八百多人，100%持股。

华为开始从农村市场向城市市场转型、当年销售额15亿元。

　　1996年

　　华为销售额达到26亿元。

年初，任正非提出起草《华为基本法》，3月开始付诸行动。

　　2月，市场部干部集体辞职，由此启动华为第一次人事制度改革。

　　1997年

　　华为销售额攀升至41亿元，员工5600人。

进行员工持股制度改革，完成第一次增资。

　　1998年

　　华为销售额为89亿元，员工人数8000人。

　　3月，正式出台《华为基本法》。

　　华为开始斥资5亿元聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统，请IBM做IPD（集成产品开发）顾问。

　　1999年

　　华为销售额为120亿元，员工人数15000人。

　　华为开始了海外业务的拓展，在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，专门针对美国市场开发产品。

　　2000年

　　华为销售额为220亿元，员工人数达到16000人。

　　年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办北京港湾公司。

　　2001年

　　华为销售额达到225亿元，海外销售超过3亿美元。

　　9月，华为接受财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。

　　2002年

　　销售额达到221亿元。

　　华为公司与WCDMA专利拥有者爱立信、诺基亚达成交叉许可协议，并与其他厂商进行专利谈判。

　　2003年

　　华为销售额达到317亿人民币，员工22000人。

　　1月，思科公司正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。

　　2004年

　　7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布持续一年半之久的“侵犯思科知识产权”官司彻底结束。

　　华为公司销售额达到462亿人民币，其中海外市场达到22.8亿美元。

　　2005年

　　华为公司销售额达到453亿人民币，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。

　　（作者系中国人民大学教授华夏基石管理咨询集团董事长）

　　本文原载《销售与管理》杂志2006年第7期