10701302邓金银酒店前厅部绩效考核体系的建立完整版2.docx
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10701302邓金银酒店前厅部绩效考核体系的建立完整版2
闽江学院
本科毕业论文(设计)
题目酒店前厅部绩效考核体系的建立
学生姓名邓金银
学号120100701302
系别旅游系
年级2010级
专业旅游管理
指导教师包久晖
职称讲师
完成日期2014年6月
闽江学院毕业论文(设计)诚信声明书
本人郑重声明:
兹提交的毕业论文(设计)《酒店前厅部绩效考核体系的建立》,是本人在指导老师包久晖的指导下独立研究、撰写的成果;论文(设计)未剽窃、抄袭他人的学术观点、思想和成果,未篡改研究数据,论文(设计)中所引用的文字、研究成果均已在论文(设计)中以明确的方式标明;在毕业论文(设计)工作过程中,本人恪守学术规范,遵守学校有关规定,依法享有和承担由此论文(设计)产生的权利和责任。
声明人(签名):
2014年5月25日
摘要
随着经济在全球的扩张,经济全球化影响了世界各地的各行各业,各企业为了争夺更多的市场,抢占更多市场份额,在市场经济体制下,企业之间的竞争形势日趋严峻,为提高自己的竞争力,企业制定符合未来行业发展的战略目标并加强企业内部的管理,以求适应现在的市场环境。
近来,以“人本管理”的为管理理念的企业已逐渐增多,对人的管理,慢慢受到人和企业的重视。
酒店是服务性企业,对员工进行管理与开发有利于提高企业的服务质量,使顾客得到超值满意的服务。
绩效考核是酒店人力资源管理与开发工作的一部分,以酒店前厅部为代表,建立酒店前厅部员工绩效考核体系,旨在提高员工的个人绩效的同时增加企业的整体绩效水平。
关键词:
酒店;关键绩效指标;平衡计分卡
Abstract
Withtheeconomicexpansionintheworld,economicglobalizationaffectsallwalksoflifearoundtheworld,companiestocompeteformoremarket,toseizemoremarketshareinamarketeconomy,competitionamongenterprisesincreasinglygrimsituation,toimprovetheircompetitiveness,companiesdevelopinlinewiththestrategicobjectivesofthefuturedevelopmentoftheindustryandtostrengtheninternalmanagement,inordertoadapttothecurrentmarketenvironment.Recently,the"peoplemanagement"conceptforthemanagementofenterpriseshavegraduallyincreased,themanagementofpeople,bythepeopleandbusinessesslowlyattention.Thehotelistheservicebusiness,managementanddevelopmentofemployeesisconducivetoimprovingthequalityofserviceenterprises,sothatcustomersgetvalueformoneysatisfaction.PerformanceappraisalispartofthehotelhumanresourcemanagementanddevelopmentworkonbehalfoftheMinistryofthehotellobby,hotelfrontofficestafftoestablishperformanceappraisalsystem,designedtoenhanceemployees'individualperformancewhileincreasingoverallperformanceleveloftheenterprise.
Keywords:
hotel;keyperformanceindicators;balancedscorecard
目录
一、绪论-1-
(一)研究的背景和意义-1-
(二)研究的内容-2-
二、绩效考核的相关理论-3-
(一)绩效考核的内涵-3-
(二)绩效考核方法体系的介绍-3-
1、目标管理-3-
2、关键绩效指标-4-
3、平衡计分卡-5-
三、酒店绩效考核体系的设计-6-
(一)绩效考核的组织结构-6-
(二)绩效考核方法体系的选择-6-
(三)绩效考核指标体系的设计-6-
1、业绩类考核指标体系的建立-7-
2、能力类绩效考核指标体系的建立-12-
3、态度类考核指标体系的建立-15-
(四)绩效考核指标权重的设计-16-
(五)绩效考核量表的设计-17-
(六)绩效考核体系的实施-19-
(七)考核申诉流程设计-19-
(八)绩效考核结果的反馈和运用-20-
1、绩效沟通反馈-20-
2、绩效考核结果的应用-21-
四.结束语-22-
参考文献错误!
未定义书签。
致谢错误!
未定义书签。
附录A前厅部经理(季度)绩效考核量表(25)
附录B前台服务员(月度)绩效考核量表(26)
附件1闽江学院本科毕业论文(设计)题目审批表(27)
附件2闽江学院毕业生毕业论文(设计)任务书(28)
附件3闽江学院毕业论文(设计)开题报告(31)
附件4闽江学院毕业论文(设计)中期检查表(36)
附件5闽江学院毕业论文(设计)成绩指导老师评定表(37)
附件6闽江学院毕业论文(设计)成绩评阅教师评定表(38)
附件7闽江学院毕业论文(设计)答辩记录表(39)
附件8闽江学院毕业论文答辩成绩评定表(40)
附件9闽江学院毕业论文(设计)系答辩委员会决议书(41)
附录1文献综述(42)
一、绪论
(一)研究的背景和意义
在科技日益发达的今天,人们对于生活品质提出了更高的要求,在酒店行业,酒店也需要提供更标准的服务来满足顾客的需求。
酒店行业主要是针对对人的服务行业,顾客的满意度与酒店提供的服务息息相关,因此,人们逐渐认识到在酒店行业对员工进行有效的管理与开发有利于企业实现自己的战略目标。
与此同时,我国酒店业的发展却逐步呈现同质化,酒店行业的竞争环境也陷入了紧张的局势,人们也认识到酒店行业的竞争从根本是而言也是人才的竞争,酒店开始重视员工,酒店人事部的组织结构也慢慢改为酒店人力资源部,如何对人力资源进行科学管理和预测,如何正确地对员工进行绩效考核是每个企业都面临的重要问题,已经成为越来越多的学者和企业的管理者所共同关注的焦点。
酒店行业是属于第三产业—服务业,酒店行业内招聘的员工素质与学历高低不同,在员工接待各种类型客人、处理各种突发事件时的态度能力会使客人对酒店的形象和服务标准产生影响。
因此对酒店员工进行人力资源的管理与开发是具有现实意义的。
以前厅部为例,从前厅部与顾客的接触到酒店组织结构间的地位来分析在酒店建立前厅部绩效考核体系的在企业的战略意义。
首先,顾客第一次进入酒店时,首先会与前厅部的行李处员工、前台的接待处与收银处的员工进行接触,在离开酒店时,顾客再次也会接触到前厅部的员工,因此前厅部员工服务质量的高低会直接影响顾客对酒店的印象。
其次,在酒店组织结构中,酒店前厅部与客房部、餐饮部、康乐部、财务部需要共享信息,在顾客入住酒店时,前厅部需要和其他部门进行工作的对接,以便更好地为顾客服务,增加顾客的满意度。
第三,酒店的经营之前是先投入成本,后期通过经营进行收益,而酒店的主要收益路径是顾客的入住率,酒店前厅部的主要业绩部分是负责酒店的客房销售,因此酒店的主要工作任务关系的酒店经营的好坏。
建立酒店前厅部绩效考核体系,可以定期对前厅部员工进行绩效考核,有助于对前厅部员工的工作进行评估,有助于员工对自己的工作有清醒的认识,认识自己做得不足或做得优秀的方面,不足的反面人力资源部可以定期对员工进行培训,提高员工的服务质量,同时也可以改善酒店的员工环境建立绩效考核体系的最终目的是能够增强酒店的竞争力,使酒店能够得到更好的发展。
(二)研究的内容
根据文章的大纲,文章对全文分四个部分进行论述,主要的论述内容如下。
第一部分,绪论。
从酒店现在所处的的宏观和微观环境来介绍论文写作的背景,以及建立绩效考核体系的意义。
第二部分,绩效考核的内涵。
在前人学者、专家的基础上总结绩效考核的内涵,并介绍绩效考核方法体系,目标管理理论、关键绩效考核指标和平衡计分卡。
第三部分,酒店前厅部绩效考核体系的建立。
从酒店前厅部的组织机构设置到确认绩效考核方法,建立绩效考核指标、按照严格的程序确定指标权重、实用性强的的绩效考核量表,绩效考核体系的实施与考核申诉流程的设计,对绩效考核结果进行面谈与反馈以及运用来建立体系。
第四部分,结束语。
二、绩效考核的相关理论
(一)绩效考核的内涵
从早期学者专家对绩效考核观点进行总结,每个学者对此概念皆有不同的理解。
总的来说,可以概括为三种观点。
第一种观点,他们认为绩效考核是一种有组织、在规范的程序下采用一定的方法对员工的个人特征,工作能力、工作态度以及员工对企业的文化价值观的客观考核。
第二种观点,指的是企业实事求是的评价员工一段时间内的工作表现。
第三种观点,是指企业通过观察、记录员工平时的工作表现,通过绩效考核来达到不断锻炼企业员工能力的目的。
通过总结以上观点,对绩效考核的含义可以概括为企业采用科学的方法,为完成企业制定的战略目标和规划,人力资源部根据企业管理层员工和基层员工的工作性质设立年度或季度的考核时间对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行考核,并在考核结果后与员工进行考核结果的反馈与沟通的循环过程[1]。
(二)绩效考核方法体系的介绍
1、目标管理
1954年,“目标管理”一词开始出现在人们的字典里,人们开始慢慢去认识并重视这个词。
目标管理是根据企业的战略目标制定企业在未来一定时期内的战略目标、再逐层根据上下级分解并落实目标、确认应达到的目标所需采取的措施、跟踪进度、落实实施、把制定的目标作为考核的标准,对比部门及员工所产出的实际业绩进行考核和反馈,并设定新的绩效考核目标等一系列的自我管理手段来达到管理目标。
企业将目标管理方法体系运用在企业的管理理念中时,可能会有以下的优点和不足的地方。
优点方面,首先,目标管理是管理过程中通过制定目标,为达到目标,在管理过程的每个阶段,通过分解目标在逐步实现目标的过程中,要不断的调节和控制自己的工作状态,在这一过程更偏重于员工的自我管理;其次,目标管理主张的是管理不仅仅是管理层的责任,也鼓励基层员工参与公司的管理,为公司的发展出谋划策,强调的是一种民主的管理;第三,目标管理不以员工平时的表现为考核的方向,而以员工的平时表现产生的业绩结果为主,强调的是一种实际产出为主的管理;最后,目标管理是一种不断循环,且通过实际产出反馈的信息来不断提高自己的管理效果。
但不足之处,是不断地设置新的目标,过于强调短期目标,可能导致目标设计困难、加大公司的管理成本。
2、关键绩效指标
关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)法是指企业将自己公司的战略发展目标按照部门和个人的层级进行细分,企业级的关键绩效指标可以分解为可量化的部门级关键绩效指标和个人的关键绩效指标。
建立关键绩效指标体系可以按以下的思考方式进行操作:
首先,企业和员工应如何展开工作来完成企业的战略发展目标;其次,分析企业的主要经营项目和盈利项目,即公司的主要盈利收入,思考导致企业能成功经营并成功的占领市场的关键性因素和要点,根据关键性因素建立关键绩效考核指标和考核标准;最后,再次对企业级关键绩效指标进行可衡量标准的分解,建立部门级关键绩效指标和个人关键绩效指标。
采用关键绩效指标法建立可量化的企业级关键绩效指标的具体的步骤如下:
第一,制定出企业在未来一段时间内的发展战略方向和战略目标,找出企业的主要经营业务即企业的主要财政收入来源,将其设置为主要的评估要点。
第二,采用鱼骨法来建立主营业务的关键性指标,也就是企业级的关键绩效指标。
第三,将企业级的关键绩效指标进行再次分解,按照公司的组织机构设置来对照相应的部门,之后对部门的主要工作范围和工作任务进行分析,建立部门级的关键绩效指标。
最后,再次对部门级关键绩效考核进行分解,将部门经理、主管、领班的部门管理层的人员集合,分析本部门工作岗位具体的工作要求,得出关键性因素,建立关键绩效考核指标。
简单概况,关键绩效考核指标体系是指将目标层层分解并落实到部门和个人的可衡量的关键绩效指标,企业员工为了完成共同战略目标一起努力的过程[1]。
优点在于,第一,关键绩效考核指标是将公司的战略目标在每个层次进行分解,在分解后将具体的工作目标相对落实到企业的各个部门和个人。
第二,在实施关键性绩效考核指标时,同时对关键性绩效指标进行评估,如果有需要对指标所对应的部门需要改进的地方,要反馈相对应的部门或者个人;不足之处在于在设计关键绩效考核指标时,指标如果设计不够合理,对于企业的要完成的工作目标和绩效不能够有效准确的完成,甚至有时会把企业会把企业的战略方向与原来的轨迹进行偏颇。
举例说明,关键绩效考核指标是以部门的工作性质职能为单位进行指标设计,企业的各个部门为了自己部门的绩效就很可能会将本属于自己部门的职责往其他部门推放,从这一角度分析不利于企业正常的发展。
3、平衡计分卡
平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的含义指的是根据企业在未来相当长时间内指定的战略目标,制定能和企业的战略目标和分析得出企业经营成功的要素的财务指维度和非财务维度而组成的业绩衡量系统。
平衡计分卡在建立平衡企业发展指标,寻找导致企业具有强的竞争力的关键性因素,为促进企业的战略发展目标的实现具有重要的现实意义。
它把企业业绩评价体系分为财务维度和非财务维度:
财务维度指的是财务,而非财务维度指的是顾客、内部流程、学习与成长三个维度。
平衡计分卡的优点在于:
第一,外部与内部的平衡,平衡计分卡将传统的只关注企业财务维度扩展到非财务维度,从只关注内部结果到注重员工学习和内部流程。
第二,财务与非财务的平衡,平衡计分卡建立了财务指标和非财务的指标,有利于企业平衡的发展。
第三,长期与短期的平衡,将企业战略目标确认并将战略目标进行分解,制定长期目标使之与短期目标平衡发展。
第四,结果与动因的平衡,平衡计分卡的四个维度中,通过对员工进行学习的培训,可以加强企业内部的管理,为顾客提供标准的服务,从而可以增加公司的财政收入,四个维度之间存在因果关系,因此通过对员工进行的培训,提高员工的工作素养,从而优化企业的管理,保证顾客得到满意的服务,可以导致企业财务得到增长[2]。
不足之处在于:
第一,平衡计分卡的四个维度并不适合于任何企业,从四个角度的逻辑关系来分析,平衡计分卡可能属于财务驱动型的绩效考核工具。
第二,BSC四个角度是相连接的,实施BSC首先是成本其次是收入,所有在实施时可能导致效益的时间变长,因此需对财务指标和非财务指标进行合理规划[3]。
三、酒店绩效考核体系的设计
(一)绩效考核的组织结构
现阶段我国的酒店的组织结构已逐步成熟,通常酒店组织结构可以设置为前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、行政部、财务部、人力资源部、工程部等部门。
以酒店前厅部为例,对前厅部的组织结构进行设置,因酒店规模大小因素的影响,在以中型酒店为例,如图3.1所示。
(二)绩效考核方法体系的选择
由于各行各业经营的主营业务不一样,每个企业采取的管理模式也不尽相同,企业在选择绩效考核方法体系时需要根据自己企业的性质进行选择。
酒店行业是服务行业,员工之间的文化水平各不一样,在进行绩效考核体系设计时,应注重简单明了,通俗易懂,这样便于考核者掌握,被考核者也易于理解和支持。
所以,酒店选择采用在平衡计分卡的基础上建立以关键业绩指标(KPI)为核心的绩效考核方法。
(三)绩效考核指标体系的设计
在建立酒店前厅部绩效考核体系时,绩效考核考核指标是关键内容,首先每一个绩效考核指标的含义应该是明确清晰,且内容应是独立的,有界定的,在部门的多个绩效考核指标中有相互作用、相互影响时,也需要保持这种特质;其次,在设计绩效考核指标时针对性要强,应根据部门具体的工作任务和对应的个人具体工作岗位进行针对性的设计。
1、业绩类考核指标体系的建立
建立业绩类考核指标是在绩效平衡卡的基础上建立关键绩效指标理念的指导下,建立前厅部的关键绩效指标体系,操作步骤如下:
首先:
建立企业战略和发展目标
根据现在酒店内部微观环境和外部的宏观环境,结合企业在未来相对长的一段时间内的发展方向,基于平衡计分卡的基础上建立酒店前厅部关键绩效指标体系。
平衡计分卡是从财务、客户、内部经营过程、学习和发展四个指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效评估——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标[4]。
财务维度。
财务维度主要体现财务的三个方面的绩效目标:
客房销售增长、成本控制和资产利用率,酒店在关注企业短期盈利的同时也不能忽视酒店长期的发展。
客户维度。
客房的出租率是酒店主要的收入来源,顾客是否选择本酒店或者对酒店是否满意,对酒店的收入有直接影响,酒店需不断的提高自己服务质量来留住并吸引客源。
内部经营过程维度。
企业为增加营业收入和利润,需提高自身的服务质量,而提高酒店的服务质量需酒店各部门之间的配合,如在酒店的系统上,前厅部与客房部、餐饮部、康乐部等各个部门需要登陆酒店共有系统查询顾客的相关信息,以便提供顾客所需要的服务,才能使顾客得到满意的服务。
因此,酒店要加强内部的各部门的经营交流,认识各部门之间顾客的需求,连接好更好的为顾客服务,同时可以建立良好的企业文化,是各部门能更好的交流,提高企业的工作效率。
学习与成长的维度。
即学习与成长的维度是指员工现有的能力(技术、知识、态度)要与企业的发展战略发展相一致,这是企业能够经营和发展的基本维度。
员工的学历、经验和技能,企业的管理培训,企业的工作环境和员工的学习氛围等三个方面是学习与成长的主要目标[5]。
其次:
建立部门级关键绩效指标
部门级关键绩效指标主要是由企业级的战略目标、部门工作职责来确定。
主要采用策略目标分解法建立部门的关键绩效考核指标体系[6]。
操作步骤如下:
第一,策略性目标分析说明
在建立酒店发展战略目标时,因描述的内容较为抽象,在建立策略性目标时应对目标用具体的和定义的内容进行再一步的描述,使工作人员能够准确的运用而不产生歧义。
如表3.1所示:
表3.1酒店前厅部关键绩效指标分析
项目维度
策略性指标
具体的描述
财务指标
酒店客房的销售量
酒店的主要营业收入
酒店前厅部成本控制
酒店的成本控制
前厅部资产利用率
酒店的硬件资产重复利用,可降低成本
客户指标
顾客满意度
顾客对酒店硬件服务和软件服务的满意程度
酒店的市场占有率
酒店现有顾客占市场的比例
扩展酒店的外部客源市场
保持现有市场占有率,加大酒店宣传力度,争取吸引更多的客源
内部流程过程
酒店前厅部的管理制度
完善前厅部的管理制度和流程
学习与发展指标
前厅部员工满意度
员工对工作和公司的满意度
前厅部员工素质提高
制定合理的培训计划,定期对员工进行培训
前厅部人才储备
对大堂经理、副理、主管等管理层进行储备
第二,策略性目标所对应的部门分析
对酒店前厅部的策略性目标进行描述后,现在就前厅部的预定处、收银处、接待处、电话总机处和行李处建立策略性目标对应的相关性表。
在表中,前厅部各处可能与一个策略性目标相关,策略性相关性指的是部门实现指标所要的条件的多少,如果相关性强,则表示实现这个指标所需的条件是必不可少的,可以包括管理方面、组织方面、计划等方面。
如表3.2所示。
表3.2策略性目标对应部门的相关性表
项目维度
策略性目标
预订处
收银处
接待处
电话总机处
行李处
财务
销售增长
√
√
成本控制
√
√
√
√
√
资产利用率
√
√
√
√
√
客户
顾客满意度
√
√
√
√
√
扩展外部市场
内部流程
企业管理制度
√
√
√
√
√
学习与成长
员工满意度
员工素质提高
√
人才储备
合计
6
5
4
4
4
第三,检验策略性目标的合理性
策略性目标设计的是否合理,一定程度上对企业战略目标的实现会有影响作用。
因此,我们将之前设计的策略性目标返回到企业的各个部门来检测其合理性,检测的标准如下,首先策略性目标在部门的分布的数量要相对均匀,因此,检验的第一标准在于分布是否均匀。
其次,在策略性目标的相关性表中,若我们在观察表中的策略性目标是否均匀时,也可以采取反向相加法,将策略性目标反向进行相加,将结果与公司制定的战略进行对比,看是否能符合公司的战略发展方向,如果符合就继续对策略性目标进行再次分解。
如果不符合,就要对绩效考核指标进行重新设计,符合企业的战略发展方向,经过检验,我们制定的策略性目标能均匀的分布在各个部门且与企业的战略目标发展相一致,所以策略目标分解合理,可以再次对策略性目标分解。
第四,鱼骨图法分解策略性目标
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。
我们在采用鱼骨图法来分解策略性目标,首先确认前厅部的主要任务,同时为使完成这一关键的任务,分析为完成关键任务所需的各方面的因素,依次为根据来制定出酒店各部门的关键性绩效指标。
利用鱼骨图对前厅部(以前厅部为例)进行策略性目标的分解。
如图3.3所示。
图3.3前厅部鱼骨图分析
第五,将部门的目标转化为可衡量的部门绩效考核指标。
首先要对部门的工作目标进行详细的分解,将目标落实具体的工作岗位和相关单位,设计可量化的部门绩效考核指标。
通常将目标向可衡量的指标进行转化时,我们通常采用关键指标的四种类型:
数量、质量、成本和时限。
数量即在一定条件和时间范围内完成工作或产品数量的多少。
衡量数量的指标通常采用生产数量、利润额、利润等表示;质量在一定条件和时间范围内完成工作或产品数量的质量和标准。
通常由损坏率、准确性、独特性等指标;成本即在为完成某样工作需要投入的时间、人力或资金的成本。
衡量成本的指标通常采用单位产品的成本、投资回报率等指标;时间指完成工作需要花费的时间;时间指标通常采用完成工作任务的时间、产品到上市的时间周期、供货的及时性等表示;运用数量、质量、成本、时限等四种类型,结合企业的战略目标与实际营运流程、运行部的部门职责以及与其它部门的相关性[7],建立前厅部关键绩效指标如表3.4所示。
表3.4前厅部关键绩效指标
项目维度
对应职责
关键绩效指标
财务
企业价值最大化
营业利润率
营业收入增长率
降低酒店的成本
资产的重复利用率,降低人工成本率
顾客
扩大客源
酒店在市场的占有率
新顾客的增加率
旧顾客的保有率
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